Контроль результатів діяльності як головні елементи управління персоналом

Контроль результатів діяльності як головні елементи управління персоналом

Барри Пірсон (Barrie Pearson), генерального директора компанії Realization, що надає послуги коучинга підприємці можуть і керівникам компаній.

Немногие види діяльності породжують стільки емоцій, страхів і плутанини, як перегляд показників ефективності і - оцінка персоналу. Проте саме управління ефективністю може стати підставою високих показників бізнесу загалом. При правильному використанні є корисної й позитивної діяльністю, сприяє розвитку нормальних трудових отношений.

Так чому ж методи контролю результатів діяльності викликають настільки негативну реакцію? Зачасто виходить отже кадри розробляє новий лад і процедуру, розсилає його за підрозділам і заявляє: «З першого числа наступного місяці здійснюватиметься переатестація». У результаті ніхто не розуміє смислу і мети цього заходу. Його вважають бюрократичної процедурою, непотрібної до роботи компанії та занадто сложной.

В успішних компаніях процедура оцінки ефективності розробляється з участю керівництва. Обговорюються і комерційне обгрунтування процесу. Розглядаються все занепокоєння побоювання. Всі учасники розуміють мета процедури: дати можливість кожному працівнику та її керівнику побачити їх і оцінити, наскільки вони відповідають які є і потенційним потребам бізнесу. Кінцева ж завдання — поєднати мети окремих співробітників і стратегію компанії, у целом.

Зачем це делать?

Производительность роботи людей компанії залежить від забезпечення відповідності працівників (у плані кваліфікації, знань та інтересів) службових обов’язків, як поточним, і очікуваним в перспективе.

Значительная частину роботи керівника залежить від оцінці результатів діяльності окремих співробітників і при відстежуванні потреби у додаткової підтримки і допомоги. Керівники повинні постійно підштовхувати персонал до досягнення завдань бізнес-плану організації. У цьому кожен співробітник потребує заохочення, зростанні, задоволенні амбіцій, і всі має збігатися з намірами компанії. Щоб знайти правильний баланс, керівників Західної й персонал мають чітко представляти собі завдання кожного і чути думка окружающих.

Хотя керівництво більшості банків постійно спілкуються з працівниками, процедура контролю результатів діяльності привчає до того що, що регулярно мусимо шукати час і довідуватися про взаємних потреби, докладно розповідати плани і методиках.

В процесі оцінки результатів діяльності слід вирішити такі вопросы:

Что я роблю правильно? Які мої сильні боку?

Что я роблю неправильно? Що мене має навчитися?

Что можу робити краще?

Какую роботу слід припинити?

Какая допомогу мені потрібна із боку мого керівника?

Отзыв начальника повинен містити реальні факти. Лише цього випадку він корисний. У процесі оцінки доцільно зосередитися на результатах праці та реальних перспективи, а чи не особисті якості співробітника. Користь від такої оцінки є договір для окремого працівники правоохоронних і в організацію в целом.

Сотрудник знает у тому, що керівник і організація проводять оцінку своєї діяльності;

проанализированы і узгоджені причини успіхів, і невдач;

определены і узгоджені способи підвищення якості, поставлено завдання;

определены і узгоджені потреби у навчанні і службовому зростанні;

разработаны плани і програми у майбутнє;

обсуждены інші можливості службового зростання;

у співробітника є франшиза під час обговорення важливих питань.

Организация можно оцінити успішність використовуваних методик добору кадрів;

можно виділити майбутні таланти — зокрема працівників із високим потенціалом;

можно розробити програми професійного розвитку і підвищення кваліфікації, зіставивши дані співробітників;

можно оцінити минулі і грядущі рішення про підвищення на посаді;

можно оцінити наявність кваліфікованих співробітників, необхідні розробки планів у майбутнє;

собрать інформацію, необхідну прийняття прийняття рішень та складання схеми заробітної плати.

Планирование і підготовка розмови про результати деятельности.

1. Заздалегідь ознайомтеся з результатами роботи ваших коллег.

2. Визначте важливі, з вашої погляду, вопросы.

3. Виділіть позитиви, і навіть моменти, потребують доработки.

4. Старанно підготуйте свою критику: кажете у справі, подкрепляйте слова конкретними примерами.

5. Складіть план, який ви спиратися під час обсуждения.

6. Виберіть зручне час зустрічати: не призначайте їх у занадто «завантажені» дни.

7. Виділіть йому достатньо часу — годину або два.

8. Налаштуйтеся на правильний лад: позитивне мислення, можливість обговорити роботу команди, і розвиток і т.д.

9. Маєте можливість дати позитивний отзыв.

10. Зрозумійте, більшість людей отримують задоволення від цього важливою, хоча й життєво важливою процедуры.

Беседа: начало.

1. Відключите телефони, попросіть, щоб не турбували, і т.д.

2. Зосередьтеся, заспокойтеся, налаштуйтеся на позитивне мышление.

3. Чітко визначте собі, які питання ви, як, хотів би обсудить.

4. Поприветствуйте і подякуймо колегу через те, що знайшла час і можливість зустрітися ще з вами.

5. Підтвердіть цілі й регламент совещания.

6. Зверніть увагу, що завдання вашої розмови — підвищити успішність роботи всіх співробітників; покажіть, що собі хочете поліпшити роботу команди, і компанії, у целом.

7. Зазначте, за якими параметрами оцінювалася робота вашого колеги (моделі успішної поведінки й навички), знову підкресліть, що мета оцінки — підвищити рівень професіоналізму всієї компании.

8. Зверніть увагу, що мова присвячуватиметься як оцінці роботи, а й подальшого розвитку — собі хочете обговорити бизнес-цели співробітників у зокрема і в підрозділу цілому, кар'єрні плани тощо. д.

9. Підкресліть конфіденційність беседы.

10. Дайте зрозуміти, що готові до відкритого і конструктивного разговору.

11. Уточніть підсумки обговорення узгодження дій, план особистого развития.

12. Упевніться у цьому, що ваша колега згоден із цілями і задачами.

Беседа: обсуждение.

1. Спочатку визначте принципи дискуссии:

баланс заперечного префіксу й позитивної оцінки;

не лише підкреслити сильні боку, а й визначити сфери, що потребують доопрацюванні.

2. Дайте зрозуміти, що вам цікава реакція і моя думка колеги, що готові разом обговорювати будь-які вопросы.

3. Спочатку запитаєте, що ваша колега думає тільки про своєї работе:

Как Ви оцінюєте діяти і внесок у спільна справа?

4. Передусім зосередьтеся на сильні сторони роботи коллеги:

В ніж Ваші сильні боку?

5. Підтримуйте розмова, задаючи колезі навідні питання, яка б йому висловити своє мнение:

Действительно? Не міг би Ви докладніше пояснити Ваша думка?

Это здивувало Вас?

Что-нибудь ще це було для Вас несподіванкою?

Каковы Ваші сильні боку?

Почему у Вас виник таке питання?

Вас це потішило?

Вам здається, що ви іноді схильні діяти таким чином?

6. Намагайтеся не заглиблюватись у міркування і керувати дискуссией:

предоставьте слово колезі;

слушайте і пам’ятаєте, що ви повинні постійно говорити.

7. Ведіть розмова за принципом 80/20 ви говорити тільки 20 можна% времени.

8. Перш ніж переходити для пошуку рішень проблем, прийдіть до згоди щодо слабких і сильних мест.

9. Висловлюйте свою думку, але кажете лише себя:

Мне здається, іноді Ви приділяєте занадто багато уваги деталей;

избегайте фраз на кшталт «Повідомлялося, що», «Вважається, що».

10. Будуйте розмова на тих темах, заявлених вашим співрозмовником, намагайтеся розвинути обсуждение:

не поспішайте змінити тему;

отнеситесь до цього, як до розмові, ніж як до плановому обговоренню;

11. Попросіть колегу підбити підсумки обговорення й вивести свою оценку:

Какие висновки Ви зробили про своє сильних і слабкі сторони?

12. Висловіть свою думку, з позиції руководителя:

Мне хотілося б, щоб Ви брали більше що у плануванні нових проектів;

Мне здається, Ви міг би менше займатися журналістською й більше… (Кажете у справі).

13. Наприкінці прийдіть до злагоди та лише після цього переходите до написання плану діянь П. Лазаренка та програми развития.

Беседа: завершение.

14. Продумайте можливість отримання нового досвіду, допомоги колег, самопідготовки, зміни обов’язків, виконання нових завдань, розвивають нові навички, проведення регулярних розмов, стажувань тощо. д.

15. Запропонуйте свої варіанти, але з нав’язуйте их:

прежде ніж стверджувати будь-який план дій, переконаєтеся у цьому, що ваша колега справді підтримує ідею;

решения має знайти ваш колега, а чи не ви.

16. Узгодьте і запишіть план действий:

будьте короткі;

укажите, що, коли як потрібно зробити.

17. Узгодьте періодичність наступного контроля:

попросите колегу висловити останні й зауваження і подякуєте його з розмова.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.