Теория лідерства на производстве

ОБЗОР ТЕОРІЙ ЛИДЕРСТВА.

Лідерствоце здатність проводити індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати задля досягнення цілей. Имеетсямножество коштів, з допомогою яких можна впливати інших і вестиме людей у себе. Які кошти впливовості проекту та стилі поведінки стали наиболееэффективными направлення зусиль людей для досягнення цілей организации?

Підхід з позицииличных качеств.

Відповідно до особистісної теорії лідерства, найкращі з керівників мають певним набором загальних всім особистих качеств. Развивая цю думку, можна стверджувати, якби що цими якостями були виявлено, люди міг би навчитися виховувати їх у і тим самим становитьсяэффективными руководителями.

Деякі з цих вивчених чортце рівень інтелекту і, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий смысл, инициативность, соціальне і економічна освіта і рівень впевненості у себе.

Проте, вивчення особистих якостей продовжує давати суперечливі результати. Лідери, зазвичай, відрізняються интеллектом, стремлением знаннями, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальним участю, і соціально-економічним статусом.

Однак у різних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особисті риси. Вченими дійшли висновку, що «людина нестає керівником лише з того, що він має деяким набором особистих свойств».

Поведенческийподход.

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва чи стилів поведінки. Це було серьезнымвкладом і корисним інструментом розуміння складнощів лідерства. Такий підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу поведінці руководителя. Согласно поведінковому підходу, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріш його манерою поведінки стосовно кподчиненным.

Ситуационныйподход.

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід ми змогли виявити логічного співвідношень між личнымикачествами чи поведінкою керівника, з одного боку, і ефективністю, з іншого. Не означає, що особисті риси і поведінку немає значення дляруководства. Навпаки, є суттєвими компонентами успеха.

Однак понад пізні засвідчили, що у ефективності керівництва на вирішальній ролі можуть зіграти додаткові факторы. Эти ситуаційні чинники включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги, і впливу середовища, і навіть наявну уруководителя информацию.

ПОВЕДІНКОВИЙ ПІДХІД До ЛИДЕРСТВУ.

Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства у тому, що він допоміг проаналізувати і составитьклассификацию стилів керівництва. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА у тих управлінняце звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, чтобыоказать ними вплив та спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, используемыеим, та її турбота, передусім, про людських отношениях.

чи, передусім, про виконання завданнявсе є стилем керівництва, що характеризує даного лидера.

Кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен управляючийце уникальнаяличность, що має поруч здібностей. Тому стилі керівництва який завжди можна зарахувати до якоїсь конкретної категорії. По традиційної системеклассификации стиль то, можливо автократичным (це одна крайність) і ліберальним (інша крайність) чи буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, сосредоточенный людині. Илл. 1 ілюструє автократичный — ліберальний континуум.

Автократичное і демократичне руководство.

Автократичный пріоритет у управлінні авторитарний. Автократичный керівник має достатньої владою, щоб нав’язувати своюволю виконавцям, у разі необхідності не вагаючись вдається до цього. Автократ свідомо апелює для потреб нижчого рівня своихподчиненных, виходячи з того, що це той самий рівень, де вони оперують. Дуглас Мак Грегор, відомий український вчений у сфері лідерства, назвалпредпосылки автократичного керівника з відношення до працівникам теорією «Х». Відповідно до теорії «Х» :

1. Люди спочатку не люблять працювати й за можливості уникають работы.

2. Люди немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, чтобыими руководили.

3. Найбільше що защищенности.

4. Щоб примусити трудитися, необхідно використовувати примус, контроль і угрозунаказания.

За підсумками таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централізує наявну повноваження, структурує работуподчиненных і майже подає волі у прийняття рішень. Автократ також щільно керує всією роботою у його компетенції і, щоб обеспечитьвыполнение роботи, може психологічне тиск, зазвичай, угрожать.

Коли автократ уникає негативного примусу, а натомість використовує винагороду, то здобуває назва благосклонногоавтократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну піклування про настрої і благополучииподчиненных. Він може навіть піти те що, щоб вирішувати чи заохочувати їх у плануванні завдань. Але він зберігає у себе фактичну влада приймати иисполнять рішення. І хіба що прихильний був цей керівник, він простирає свій автократичний стиль далі, структурируя завдання й навязываянеукоснительное дотримання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінка сотрудника.

Уявлення демократичного керівника про працівників від уявлень автократичного керівника. Мак Грегорназвал їх теорією «У» :

1. Працяприродний. Якщо умови сприятливі, люди й не лише візьмуть на себяответственность, вони йти до ней.

2. Якщо людей долучено до організаційним цілям, вони використовувати самоврядування і самоконтроль.

1. Залучення є функцією винагороди, що з досягненням цели.

Здатність до творчого рішенню проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середнього людини используетсялишь частково. Завдяки цим припущенням, демократичний керівник воліє такі механізми впливу, які апелюють для потреб болеевысокого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав’язувати своюволю подчиненным.

Організації, де домінує демократичний стиль характеризуються високим рівнем децентралізації повноважень. Подчиненныепринимают активну участь у прийняття рішень і цим користуються широкої свободою на виконанні завдань. Досить часто, пояснивши мети організації, руководительпозволяет підлеглим визначити свої свою мету відповідно до тими, що він сформулював. Натомість, щоб здійснювати жорсткий заподчиненными у процесі його роботи, низовий керівник зазвичай чекає, коли робота буде виконано остаточно, щоб здійснити її оцінку. Керівник действуеткак зв’язуючою ланкою, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації у цілому і переймаючись тим, щоб група отримувала необходимыеей ресурсы.

Оскільки демократичний лідер передбачає, що мотивовані потребами вищого рівняв социальномвзаимодействии, успіхи і самовираженні, -він намагається зробити обов’язки підлеглих привабливішими. У певному сенсі він намагається создатьситуацию, у якій люди до певної міри самі мотивують себе, що їх робота, за своєю природою, сама є винагородою. Він такжеспособствует тому, щоб підлеглі розуміли, що доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомога. Але керівник вкладає многоусилий для створення атмосфери відкритості й довіри про те, що й підлеглих і знадобиться допомогу, вони, не соромлячись, міг би звернутися до руководителю. Чтобы досягти цього, керівник організує двостороннє спілкування і відіграє котра спрямовує роль.

Дослідження Левина.

Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства провели Куртом Левиным та її колегами. У своемзнаменитом дослідженні Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Проте за другойчаше терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, демонстрована какк керівнику, і до інших членів групи, велика подавляемая тривога і водночасбільш залежне і покірне поведінка. Порівняно сдемократичным керівництвом, при ліберальному роботи вистачить зменшується, якість роботи знижується, з’являється більше гри, й у опитуваннях виражається предпочтениедемократичному руководителю.

Пізніші дослідження в повному обсязі підтвердили висновки у тому, що автократичное керівництво забезпечувало болеевысокую продуктивність, а більш низьку задоволення, ніж демократичне. Проте, дослідження Левіна дало основу для пошуків другихученых стилю поведінки, котрі можуть призвести до високої продуктивність праці і високого рівня удовлетворенности.

Керівництво, зосереджений на роботи і на человеке.

РэнсисЛайкерт та його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з высокойпроизводительностью праці та групи з низькою продуктивністю у різних організаціях.

Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «Х» і «Y"МакГрегора, керівники груп із високим і низької продуктивністю классифицировались по континууму, що у межах від однієї крайности-сосредоточенные на роботі (теорія «Х»), до інший — зосереджені людині (теорія «Y»). Цей континуум представлений на.

КЕРІВНИК, сосредоточенныЙ НА РОБОТІ, також відомого як керівник, орієнтований завдання, передусім, заботитсяо проектуванні завдання й розробці системи винагород підвищення продуктивність праці. Класичним прикладом керівника, сосредоточенногона роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував завдання з технічним принципам ефективності і винагороджував робочих, які перевиконували квоту, тщательно розраховану з урахуванням виміру потенційного випуску продукции.

На противагу цьому, найпершим турботою керівника, ЗОСЕРЕДЖЕНОГО НА ЛЮДИНІ, є люди. Він сосредоточиваетвнимание на підвищенні продуктивність праці шляхом удосконалювання людські стосунки: наголошує на взаємодопомоги, дозволяє работникаммаксимально брати участь у прийняття рішень, уникає дріб'язкової опіки й встановлює для підрозділи високий рівень продуктивність праці. Онактивно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм розв’язувати проблеми і заохочує їх фахове зростання. З своїх досліджень, Лайкерт сделалвывод, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або працювати, або на людини. Не трапилося жодного керівника, ніхто й не виявляв обаэти якості значною мірою і водночас. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений людині, майже переважають у всіх случаяхспособствовал підвищенню продуктивність праці. Чотири системи Лайкерта.

Лайкерт описує керівників, які стосуються системі 1, як эксплуататорско-авторитарных. Ці керівники имеютхарактеристики автократа.

Система 2 називається благосклонно-авторитарной. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, ноони дозволяють підлеглим, хоч і обмежено, брати участь у прийняття рішень. Мотивація створюється винагородою й у окремих випадкахнаказанием. Руководителисистемы 3, званої консультативної, виявляють значне, але з повна довіра підлеглих. Є двостороннє спілкування і некотораястепень довіри між керівниками та його підлеглими. Важливі рішення приймає нагорі, але хто конкретні рішення приймає подчиненными.

Система 4 передбачає групові рішення та співчуття працівників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вонасамаядейственная. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Відносини між керівником і підлеглими дружні й взаємно довірчі. Принятиерешений найвищою мірою децентралізовано. Спілкування двусторонне і нетрадиційне. З іншого боку, вони орієнтовані людини, в противоположностьруководителям системи 1, орієнтованим працювати. Дослідження Лайкерта показали, що ефективні керівники низової ланки приділяли внимание, прежде всього, людським аспектам проблем, завдань, які їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих напроизводственные групи і розраховували їх ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних розмов сподчиненными.

Двовимірна трактування стилів лидерства.

Починаючи з 1945 р. група учених, працювала під егідою бюро із дослідженням у сфері бізнесу у університеті штату Огайо, проводила комплексне дослідження і виявила серйозну помилку в концепції поділу керівників за тими, хто зосереджений або тільки на роботі, илитолько людині. Їх головною знахідкою стало: люди можуть поводитися, що це водночас орієнтацією на роботу, і людини. Вони разработалисистему, за якою поведінка керівника классифицировалось з двох параметрами: структурі та увазі підлеглих. Структура передбачає такоеповедение, коли керівник планує організовує діяльність групи і свої взаємини із ній. Турбота навколо підлеглим передбачає поведінка, котороевлияет на людей, апелюючи для потреб вищого рівня, ладу взаємовідносини з урахуванням взаємної довіри, поваги, тепла і контакту междуруководителем та його підлеглими. Дуже важливо було відзначити, що повагуце зовнішній прояв типу «поплескування по спині». Кілька самыхраспространенных типів поведінки, подразумевающих увагу підлеглих, наведено на Илл. 4.

Структура.

Розподіляє виробничі ролі між подчиненными.

Розписує завдання й пояснює вимоги до выполнению.

Планує і як графіки работ.

Розробляє підходи до виконання работ.

Передає своє стурбованість виконанні задания.

Турбота навколо подчиненным.

Бере участь в двосторонньому общении.

Допускає участь підлеглих до прийняття решений.

Спілкується в схвальною і неугрожающей манере.

Дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов’язані с.

работой.

Було виявлено, що можуть поводитися з різною мірою уваги к.

підпорядкованим Президентові й структурування проблем; чотири можливих комбінації.

цих елементів у керівництві представлені на.

Структурирование.

Попри те що, що найбільш висока продуктивність асоціювалася з керівником, який володіє, і тим идругим стилем поведінки, пізніші засвідчили, що ця класифікація застосовна не всім ситуациям.

Управлінська решетка.

Концепція, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, которыепостроили грати (схему), куди входили 5 основних стилів руководства.

Вертикальна вісь цієї схеми ранжирує «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжирує «турботу опроизводстве» також із шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описують середню і чотири крайніх позицийрешетки, як :

* страхпередбедностью. З боку керівника залишається лише мінімальне зусилля, аби домогтися такогокачества роботи, що дозволить уникнути звільнення.

9. -будинок відпочинку. Керівник зосереджується на хороших, теплих людських взаємовідносинах, але не піклується обэффективности виконання заданий.

9. 1. -авторитетпідпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги наморальный настрій подчиненных.

5. -організація. Керівник сягає прийнятного якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності й хорошого моральногонастроя.

9. 9. -команда. Завдяки посиленої уваги підлеглих та ефективності, керівник домагається те, що подчиненные.

свідомо долучатимуться до цілям організації. Це забезпечує високий моральний настрій, і високі эффективность.

Блэйк і Мутон виходили речей, що найефективнішим стилем керівництваоптимальним стилембула поведінка руководителяв позиції 9. 9. На думку, такий керівник поєднує у собі високий рівень уваги до своїх підлеглих і так само увагу до производительности. Они також зрозуміли, що є чимало видів діяльності, де на чітко й неоднозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що профессиональнаяподготовка свідоме ставлення цілей дозволяє всім керівникам наближатися до стилю 9. 9, цим підвищуючи ефективність своєї работы.

Стиль, задоволення і производительность.

Можна зрозуміти, чому і автократичный підхід, і підхід з позицій людські стосунки завоювали багато прибічників. Але сейчасуже ясно, що ті, та інші прибічники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, недостатньо подтверждающиесяфактами. Є безліч добре документированныхситуаций, де благосклонно-автократичный стиль зарекомендував себе як дуже эффективный.

У демократичного стилю є свої принади, успіхи й недоліки. Безумовно, можна було б розв’язати многиеорганизационные проблеми, якби вдосконалення людських і участь трудящих прийняття рішень завжди призвели б до большейудовлетворенности і високої продуктивності. На жаль, цього немає. Вчені зустрічали ситуації, де трудящі брали участь у принятиирешений, але, тим щонайменше, задоволення була такою низькою, і навіть ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низкой.

Очевидно, що співвідношення між стилем керівництва, удовлетворенностью і продуктивністю можна визначити лише спомощью довгих і широких емпіричних исследований.

СИТУАЦІЙНІ ПІДХОДИ До ЕФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.

Щоб знайти додаткових чинники, теоретики почали звертати увагу як на керівника і виконавця, але в всюситуацию загалом.

Розробив чотири ситуаційних моделі :

Ситуаційна модель керівництва Фидлера;

Підхід Мітчела і Хауса «шляхцель»;

Теорія життєвого циклу Херси і Бланшара;

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

Ситуаційна модель керівництва Фидлера.

Модель Фидлера стала важливим внеском в розвиток теорії, оскільки він зосередила увагу до ситуації та виявила трифактора, що впливають поведінка керівника. Цими чинниками являются:

1. Стосунки між керівником і членів колективу. Існують лояльність, проявляемуюподчиненными, їхню довіру до свого керівнику та привабливість особистості керівника для исполнителей.

2. Структура завдання. Передбачає звичність завдання, чіткість її формулювання і його структуризации, а не розпливчастість і бесструктурность.

3. Посадові повноваження. Цеобсяг законної влади, що з посадою керівника, котораяпозволяет йому використовувати винагороду, і навіть рівень підтримки, який надає керівнику формальна організація. Илл. 6.

Як зазначено на Илл. 6. відносини між керівником і членів колективу може бути хорошими і поганими, це може бытьструктурирована і структурована, а посадові повноваження керівника може бути великими чи малими. Різні поєднання цих размерностеймогут дати вісім потенційних стилів керівництва. Їх восьми потенційних ситуацій перша є найсприятливішої керівникові. У ньому задачахорошо структурована, посадові повноваження великі, натомість взаємини між керівником та його підлеглими також хороші, що створює максимальнуювозможность з метою впливу. На противагу цьому, ситуація 8 -найменш сприятлива, тому то посадові повноваження невеликі, відносини сподчиненными погані і завдання структурована. Цікаво, результати дослідження Фидлера показують, що найефективнішим стилем керівництва вобоих цих в крайніх випадках буде орієнтація на завдання. Цю що здається непослідовність можна пояснити з допомогою логіки. Потенциальныепреимущества орієнтованого на завдання стилю керівництваце швидкість дії і рішення, єдність цілі й суворий контролю над работойподчиненных. Отже, для успішності виробництва автократичный стиль спочатку ефективне інструментом досягнення мети організації приусловии, що виконавці охоче співробітничають із керівником. У цій ситуації найкращим буде стиль керівництва, орієнтований завдання, тому чтоотношения між керівником та його підлеглими вже хороші. Тому керівнику непотрібно витрачати чимало часу для підтримки цих відносин. Крім того, поскольку керівник має значну влада, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівкам керівника і майже потребують впомощи. Тому роль керівника цієї ситуації у цьому, аби розмовляти, що потрібно сделать.

У ситуації 8 влада керівника настільки мале, що виконавці майже напевно опиратися кожному впливу, кактолько випаде можливість. Тут найефективнішим виявиться авторитарний стиль, оскільки він максимизирует прямий контроль керівника, що абсолютнонеобходимо для правильного напрями зусиль підлеглих. Стилі керівництва, зорієнтовані людські стосунки, на думку Фидлера, наиболееэффективны в помірковано сприятливих керівникові ситуаціях. У цих ситуаціях керівник немає достатньої влади, щоб забезпечити полноесотрудничество підлеглих. Але, на противагу несприятливій ситуації 8, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу обурення. У большинствеслучаев виконавці загалом схильні робити те, чого хоче них керівник, коли їм пояснити, навіщо це і подати можливість выполнитьего бажання. Якщо керівник занадто вже зосереджений на завданню, він ризикує викликати антагонізм виконавців, і цим сприяти проявлениюпотенциальных недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданню знижує вплив руководителя.

Стиль керівництва, орієнтований людські стосунки, швидше за все, розширить можливості керівника надавати влияние. Проявление піклування про добробуті підлеглих насправді поліпшила відносини між керівником та його підлеглими. За умов, що підпорядковані мотивированыпотребностями вищого рівня, використання такого стилю керівництва може дати можливість керівнику стимулювати особисту заинтересованностьисполнителей у певній роботі. Це було б ідеально, оскільки самокерована робоча сила зменшує потреба у щільному, строгомнадзоре, і при цьому мінімізує ризик втрати контроля.

Визначивши, що орієнтований завдання стиль керівництва буде найбільше відповідати у найбільш чи наименееблагоприятных ситуацій І що орієнтований людини стиль найкраще виявиться в помірковано сприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу длябудущего ситуаційного підходи до управлению.

Підхід Мітчела і Хауса «шляхцель».

Ще один ситуаційна модель лідерства «шляхмета» розробили Теренсом Митчелом і Робертом Хаусом. Відповідно до этомуподходу, керівник може спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи по дорозі досягнення цього. Обговорюючи це подход, профессор Хаус зазначає, що керівник може спричинити підлеглих, «збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він такжеможет зробити шлях до цієї вигоді легшим, пояснюючи кошти її досягнення, прибираючи перешкоди і пастки і кількість змогу особистої удовлетворенностина шляху до вигоді». Нижче наведені деякі прийоми, з допомогою яких керівник впливає дорозі чи кошти досягнення целей:

1. Роз’яснення те, що очікується від подчиненного.

2. Надання підтримки, наставництво й усунення сковывающих помех.

3. Напрям зусиль підлеглих для досягнення цели.

4. Створення у підлеглих такої потреби, що у компетенції керівника, що він можетудовлетворить.

5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета достигнута.

Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилю керівництва: стиль підтримки і інструментальний стиль. Стиль поддержкианалогичен стилю, орієнтованому на людини чи людські отношения.

Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому до роботи чи на задачу.

Пізніше професор Хаус включив решта 2 стилю: стиль, який би участь підлеглих прийняття рішень і стиль, орієнтований надостижение. Більшість досліджень зосереджена на інструментальному стилі та стилі поддержки.

Теорія життєвого циклу Херси і Бланшара.

Поль Херси і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, що вони назвали теорією життєвого циклу, согласнокоторой найефективніші стилі лідерства залежить від «зрілості» виконавців. Зрілість годі було визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб игрупп розуміємо здатність нести за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, і навіть освіту й досвіду у отношенииконкретной завдання, яку треба виконати. Відповідно до Херси і Бланшару, поняття зрілості перестав бути постійним якістю особи чи групи, а скорейхарактеристикой конкретної історичної ситуації. Відповідно, керівник може змінювати та свою поведінку залежно від відносної зрілості особи чи группы. Руководитель визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести за поведінка, і навіть рівень освіти та досвід прошлойработы над дорученими заданиями.

Є чотири стилю лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості исполнителей:

* Давати вказівки.

* «Продавати».

* Брати участь.

* Делегувати.

Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднав велику ступінь орієнтованості на завдання й малуна людські отношения. Этот стиль називається «давати вказівки». Він готовий до підлеглих з низькому рівні зрілості. Тут цей стиль є досить доречним оскільки підлеглі либоне хочуть, або здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Другий стиль -«продавати» -передбачає, що стиль керівника рівної й у високого рівня орієнтований і завдання, і наотношения. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але з можуть, оскільки у них середнім рівнем зрілості. Отже, руководительвыбирает поведінка, орієнтоване на завдання, щоб показати конкретні инструкцииподчиненным про те, що як треба робити. У той самий времяруководитель підтримує їхнє бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою ответственность.

Третій стиль характеризується помірковано високим рівнем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але з хочуть відповідати завыполнение завдання. Для керівника, поєднала низьку ступінь орієнтованості на завдання й високий рівеньна людські стосунки, самымподходящим буде стиль, заснований на участі підлеглих прийняття рішень, оскільки підлеглі знають, що як треба виконувати, і це не требуетсяконкретных вказівок. Але вони також має хотіти і могти усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивациюи причетність своїх підлеглих, надаючи можливість брати участь у прийняття рішень, і навіть надаючи їм допомогу дітям і не нав’язуючи ніяких указаний.

Четвертий стиль характеризується високим рівнем зрілості. У цій ситуації підлеглі, і можуть, і хочуть нести ответственность. Здесь найбільше личить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низьку ступінь орієнтованості на завдання й на человеческиеотношения. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, оскільки підлеглі знають, що як робити, і усвідомлюють високий рівень своейпричастности до завданню. Через війну керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм потрібні ні підтримка, ні вказівки, оскільки вони способныделать усе це самі в відношенню друг до другу.

Модель життєвого циклу Херси і Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як та інші моделилидерства, вона отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу виміру рівня зрілості; спрощене розподіл стилів инеясность щодо того, чи зможуть керівники практично поводитися з таким рівнем гнучкості, як вимагає модель.

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном. Модель принятиярешений керівником Врума-Йеттона зосереджує уваги на процесі ухвалення рішень. Відповідно до точки зору авторів моделі, є п’ять стилів руководства, которые може використовувати керівник залежно від цього, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішенні. Ці стилі наведено наИлл. 7.

АI. Ви самі ще вирішуєте проблему чи приймаєте рішення, використовуючи наявну в вас нині информацию.

AII. Ви отримуєте необхідну інформацію з своїх підлеглих і далі самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, ви можетесказать або сказати своїх підлеглих де проблема. Роль ваших підлеглих прийняття рішеньуявлення необхідної інформації, а чи не пошуки оцінка альтернативних решений.

CI. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, хто стосується й вислухуєте їх ідеї й пропозиції, але несобираете їх, разом до однієї групи. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває або відбиває вплив ваших подчиненных.

СII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, й усе колектив вислуховує все ідеї й пропозиції. Потім выпринимаете рішення, що відбиває або відбиває вплив ваших подчиненных.

G2. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і пытаетесьдостичь згоди щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з председательской. Ви намагаєтеся проводити групу, щоб він прийняла «ваше"решение, а хочете прийняти Європу і виконати будь-яке потрібне рішення, яке вся група визнає найбільш приемлемым.

Щоб допомогти керівникам оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, якими оцінюється ситуация"подчиненные — керівник", і навіть модель дерева рішень. Ці критерії дано на Илл. 8.

Значення якості решения.

Наявність достатньої інформації, або досвіду в керівника до ухвалення якісного решения.

Ступінь структурованості проблемы.

Значення згоди підлеглих з цілями організації та їх причетності для ефективного виконання решения.

Певна виходячи з минулого досвіду можливість, що автократичне рішення керівника буде підтримано уподчиненных. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо виконають завдання, сформульовані при викладі проблемы.

Ступінь ймовірності конфлікту між підлеглими під час виборів альтернативы.

Щоб співаку визначити. що їх цих п’яти стилів наближається до конкретної історичної ситуації, керівник використовує дерево решений.

Чи є вимоги, які пред’являються якості рішення і дозволяють визначити рівень перевагу одного рішення посравнению з іншим ?

Маю я достатньою інформацією, щоб узяти рішення? Структури-рована чи проблема? Чи є согласиеподчиненных з обраним рішенням істотним щодо його ефективного виконання? Якби ви повинні ухвалено рішення самостійно, чи є в васдостаточная у тому, що буде підтримане вашими під чиненными? Чи згодні підлеглі з цілями організації, досягненню що вони будутспособствовать, вирішивши цієї проблеми? Не загрожує чи обраний рішення конфліктом між підлеглими ?