Сокращение витрат шляхом упровадження технології Бізнес Юнит Менеджмент

Сокращение витрат шляхом упровадження технології Бізнес Юнит Менеджмент

Владлен Лунін, генерального директора консалтингової компанії «Мартекс «.

В цій статті буде приведено практичні результати впровадження Бізнес Юнит Менеджмент (Управління з допомогою бизнес-единиц) у компанії, що займається торгівлею автомобілями. Річний оборот компанії становить близько 25 млн доларів, кількість службовців перевищує 1000 людина. Компанія не афішує використання нової управлінської технології, тому її повна назва не наводиться.

Одним з достоїнств впровадження системи Бізнес Юнит Менеджмент є стимуляція інноваційної ініціативи всіх компанії, спрямованої на скорочення витрат і підвищення ефективності бізнесу. Протягом року після запровадження Бізнес Юнит Менеджмент було застосовано десять оригінальних бизнес-приемов, які принесли реальні економічні результати. І знайдено ці прийоми були завдяки системі Бізнес Юнит Менеджмент, оскільки її впровадженні керівники підрозділів з’являється фінансова відповідальність за результати діяльності підрозділи. Це що їх самостійно боротися із утратою рентабельності своїх підрозділів, пробуджує їх творчу ініціативу і породжує безліч інноваційних рішень щодо зменшенню витрат. Якщо керівник не знайде способу зниження своїх витрат в нього з’являється ризик — втратити гроші роботу, що змушує його шукати рішення з зменшенню витрат.

В системі бюджетування такий персональної фінансової відповідальності немає і, відповідно, відсутні персональні ризики. Тому керівники регулярно перевищують бюджети витрат й виправдовуються виробничої необхідністю. Отже, впроваджуючи бюджетування, ми скорочуємо витрати, а кращому разі фіксуємо їх — бюджет виділено, то треба його витратити.

Бизнес Юнит Менеджмент дозволяє побудувати внутрішній ринок, який змусить людей самостійно шукати способи зниження витрат підвищити ефективність бізнесу.

В результаті під час переходу на Бізнес Юнит Менеджмент даної компанії третину підрозділів були нерентабельні, а ще через два звітних періоду — все підрозділи вийшли на позитивні результати. І це завдяки зусиллям керівників підрозділів.

Рассмотрим деякі інноваційні рішення, що дозволило скоротити витрати.

Введение

конкуренції з закупок між кількома постачальниками і власними службами

Известно, що сьогодні багато закупівлі основних засобів, сировини, матеріально-побутових приладь в компаніях виробляються співробітниками задарма звані «відкоти ». Таке шахрайства вартість закупівель збільшується щонайменше ніж 10%. З метою запобігання закупівель за «відкіт «і забезпечення зниження вартості закуповуваних матеріалів і обладнання компанії запроваджено принцип вибору постачальника з цих двох фірм і власних служб. Раніше у внутрішній інформаційної мережі Інтранет розміщався єдиний прайс-лист на витратні матеріали, канцтовари, меблі - Господарського управління, і комп’ютери, оргтехніку, засоби зв’язку — Управління інформаційних технологій. Підрозділи могли вибирати собі кошти тільки з цього. Тепер у Интранете розмістили решта 2 прайс-листа двох зовнішніх компаній, і в підрозділів з’явилася можливість вибрати з трьох прайс-листов найприйнятніших за співвідношенням ціна/якість позицій. Дві компанії, конкуруючи між собою, постійно прагнуть підвищити привабливість своїх послуг поспішають і зменшують ціну запропонованого товару, оскільки можливо домогтися вибору саме своїх позицій. А внутрішні служби також прагнуть запропонувати товари з мінімальними націнками, оскільки конкурують із зовнішніми постачальниками. Якщо внутрішні служби завищуватимуть вартість товару за «відкіт », просто щось продадуть підрозділам і зазнають збитків. Тому «відкоти «відмирають самі собою.

Преимущество зовнішніх компаній у тому, що можуть обслуговувати багато фірм і закуповувати товари багато по оптовим цінами. А внутрішні служби виграють в тому, що вони несуть меншу навантаження за собівартістю, бо на відміну від зовнішніх компаній менше витрати на оплату апарату управління компанією, виплату податків, закладається скромнішу маржа.

Три постачальника конкурують, внаслідок виграє споживач — компанія.

Инновация введена недавно, тож результати підраховувати рано, але з прогнозу Економічного управління економія становитиме щонайменше 20%: 10% - економія на відкоти і десяти% зниження ціни під тиском конкуренції. За даними АКБ «Альфа-банк «м. Києві запровадження тендерної системи закупівель у банку призвело до зниження собівартості закуповуваних товарів на 40%.

Страхование автотранспорту

После впровадження Бізнес Юнит Менеджмент витрати на амортизації і за обслуговуванням транспортних засобів були у баланс транспортного управління (ТУ), і видаткову частину бюджету значно перевищила дохідну. Керівник ТУ став аналізувати видаткову частину свого балансу і за виявив, що значні витрати утворюються у результаті страхування транспортних засобів. Він проаналізував економічну ефективність страхування протягом останніх 11 років і дійшов висновку, що де вони виправдані. Страхування вироблялося за планом «повне КАСКО «(повна страхова відповідальність) і страхові внески значно перевищували суми виплат по страхових випадках. Тому керівник ТУ переглянув страхову політику. За підсумками 11-річної статистики він розрахував, що максимально можливі видатки ремонт роз'їзних автомобілів, яких спіткало аварію, може становити загалом трохи більше 6000 доларів. Тож за «повного КАСКО «були застраховані лише кілька представницьких автомобілів керівництва, оскільки з їхньою ремонт вимагатиме значних витрат, а дешевших автомобілів придбала страховка загальної цивільну відповідальність. Отже керівник ТУ скоротив витрати й зміг відновити рентабельність підрозділи.

Если припустити, що раніше керівник ТУ був замотивирован страхувати на максимальну суму через зацікавленості у «відкоті «, то системі Бізнес Юнит Менеджмент отримання «відкоту «загрожує підрозділу втратою рентабельності, яке керівнику — втратою роботи. До того ж «відкіт «стає економічно невигідним. У середньому звичайні легковики стоять 13 000 дол. Страхування по «повного КАСКО «коштує 1300 дол., отже, 10% відкоту становить 130 дол. з кожного автомобіля. Страхування цивільну відповідальність стоїть 100 дол. за автомобіль. Економія на страхуванні становить 1200 (1300−100) дол. однією автомобіль, на 20 роз'їзних автомобілях — 24 000 дол. Максимальні видатки ремонт може становити 6000 дол., отже планована економічна ефективність інновації становить 18 000 дол. (900 дол. на автомобіль). У системі Бізнес Юнит Менеджмент керівник обслуговуючого підрозділи отримує 50% від економії бюджету, тому керівнику вигідніше скоротити витрати й заробити 50% від зекономленого — 450 дол. з автомобіля, ніж поцупити й одержати «відкіт «у вигляді 130 дол. з автомобіля. Таким чином, злодійство після запровадження Бізнес Юнит Менеджмент що на деяких ділянках бізнесу стає невигідним, і керівники приймає рішення, не збагачуючих на власні очі з допомогою компанії, а заощаджують витрати компанії та заробляють частку від економії. Чесно працювати стає економічно вигідніше.

Загрузка основних засобів

Типичной проблемою багатьох підприємств сьогодні є значну кількість незавантажених потужностей. Простоюють приміщення, техніка, і ніхто піклується про їхнє завантаженні, а Витрати їхній вміст несе компанія від імені генерального директора.

В рамках системи Бізнес Юнит Менеджмент проблема вирішується автоматично. Основні кошти передаються на баланси обслуговуючих підрозділів (транспортна і господарська служба, управління автоматизації), і вони несуть витрати на їх амортизації та змісту. Завантаження потужностей та оптимізація їхньої кількості також доручається обслуговуючі підрозділи.

Так було й описуваної компанії. Після запровадження Бізнес Юнит Менеджмент транспортні засоби було передано на баланс транспортного управління, і це стало нести всі витрати з їх амортизації та змісту. Керівник транспортного управління налагодив процес планування використання транспорту, уклав із зовнішніми компаніями договору про наданні їм у оренду тимчасово вільних транспортних засобів. Частина недостатньо задіяною техніки, що її зумів здати у найм, продав і Крим облишив мінімально необхідний автопарк, попередньо уклавши договір із зовнішнього компанією про оренду при необхідності їх автомобілів. Інакше кажучи, перевів частина обслуговуючих функцій на аутсорсинг й суттєво скоротив витрати управління.

Установка каналу зв’язку

В рамках будівництва нової філії у Москві в компанії виникла потреба оснащення його зв’язком. Керівник Управління інформаційних технологій (УИТ) запропонував оператору зв’язку, послугами якого компанія користувалася регулярно, надати пільгові умови обслуговування телефонних ліній. Інакше оператор — не буде допущено до тендерів на установку зв’язку у нових філіях. Після цього оператор зв’язку знизив вартість трафіка у двічі. Компанія не відповіла. І за два тижні оператор надіслав пропозицію, у якому зберігалася лише абонентська плата, а вартість трафіку дорівнювала нулю. Таким чином, використовуючи вигідне становище на «ринку покупця », керівник УИТ домігся мінімальних розцінок обслуговування телефонних мереж компанії та скоротив її витрати.

Столовая

Руководитель Господарського управління (ГОСПУ) представив центру прибутку «Капітал «бізнес-план з організації венчурного центру «Їдальня », захистив його і невдовзі одержав інвестиційний позику організацію їдальні. Нині венчурний проект «Їдальня «активно розвивається та поступово виходить на поточну окупність. Але «Їдальня «- назва умовне, оскільки вона дозволяє високий рівень сервісу, відрізняється деякими технологічними нововведеннями й уряд пропонує нестандартний набір послуг.

Вначале кожному клієнту їдальні видається карточка-пропуск зі штрих-кодом. Через Інтернет чи Інтранет відвідувачі можуть вибрати страви куштував і зафіксувати замовлення, вказавши номер карточки-пропуска.

В залі їдальні перебуває вэб-камера, доступна через Інтернет, що дозволяє визначити завантаженість їдальні і вибрати найбільш зручне час відвідин.

При вході у їдальню клієнт вставляє карточку-пропуск в считывающее пристрій, і на принтері на кухні роздруковується відповідне замовлення. Якщо їдальні відвідувачів трохи, замовлення виконується за хвилину.

В компанії змінено система дотування харчування. Раніше керівництво виплачувало дотації харчування, але хто співробітники ці гроші витрачали на їдальню, а приносили з дому бутерброди і заощаджували на шлунку, що позначалося для здоров’я — вони найчастіше хворіли, і компанія втрачала при оплаті лікарняних листів. Керівник ГОСПУ запропонував не виплачувати дотації у вигляді внеску до зарплаті, а перераховувати їх у рахунок їдальні. Якщо працівник компанії не обідав, він втрачав дотацію, яка надходила у дохід їдальні. Тому використовують дотації за призначенням — харчуватися у їдальні та зміцнювати своє добре здоров’я.

Инициатором зміни дотування виступив керівник ГОСПУ: йому це було вигідно, навіть коли всі співробітники розв’язали використовувати дотації у їдальні. Отже збільшився оборот їдальні, і ГОСПУ отримав таку можливість знизити знизили.

Наладив обслуговування своєї компанії, керівник ГОСПУ відвідав компанії, перебувають у сусідніх будинках, і навіть запропонував їм послуги їдальні. На колективні відвідин було надано знижки. У результаті їдальні з’явилися нові клієнти з низки інших компаній. Отже їдальня стала обслуговувати компанії і заробляти грошей ринку.

Увольнение дорогого співробітника

Один з керівників підрозділи після отримання негативного фінансового результату діяльності, дійшов генерального директора та повідомив, що у рамках скорочення витрат він мусить звільнити дуже сильного, але дорогого фахівця, оскільки у його утримувати. І генерального директора з метою «збереження генофонду «запропонував йому дотувати власним коштом цього співробітника. Отже після запровадження Бізнес Юнит Менеджмент сталося зміна радянської ментальності, яке виражається в споживчому ставлення до роботодавцю. Після набуття частки фінансовому результаті підрозділи фахівці почали ставитися зі своєю професійної діяльності як господарі. «Раніше, — розповідає генеральний директор, — керівники підрозділів приходили до мене з проханнями: «Дай мені персональний автомобіль, дай три нових штатних одиниці, дай дорогий комп’ютер » , — то є приходили з проханнями про збільшення витрат, бо всі можна було отримати за мої, гроші. Тепер вони можуть дозволити собі «це лише свій рахунок, що неминуче позначиться з їхньої фінансовому результаті. Тобто фактично вони мають розплачуватися на своїми грошима. Тому починають заощаджувати гроші компанії, як свої власні, та самостійно турбуватися про зниженні витрат. Раніше генерального директора самотужки боровся з витратами, після запровадження Бізнес Юнит Менеджмент його підтримує весь колектив компанії.

Покупка технології оформлення

Специфика певного бізнесу передбачала що у бизнес-процессе двох підрозділів: один департамент укладав операції з клієнтами, передавав інформацію для оформлення цих угод другому департаменту і платив йому за цю послугу по внутрішнім тарифами. Вивчаючи можливість скорочення витрат, керівник першого департаменту вважав, що буде купити технологію оформлення угод в другого департаменту та кваліфіковано займатися цим самостійно. Після цього він запропонував другому департаменту купити в нього технологію оформлення. Що стосується відмови в першого департаменту є можливість замовити розробку технології у зовнішньої консультаційної компанії, і тоді другий департамент зможе виручити упродовж свого послугу ніяких грошей. Від такої пропозиції другий департамент відмовитися не зміг і «продав першому департаменту технологію оформлення за прийнятну суму.

Отдел кадрів

По підсумкам однієї з звітних періодів кадри отримав негативну фінансовий результат. Тому керівник недоотримав зарплати і знову залишився повинен центру прибутку «Капітал », керованої генеральним директором, велику суму грошей. Це змусило керівника відділу кадрів шукати шляху відновлення рентабельності підрозділи. Передусім вона від персонального автомобіля, прибрав рядові співробітників доступ до Інтернету, що у цьому було через виробничу необхідність. Але виявилося замало ліквідації дефіциту бюджету. І тоді знайшли оригінальне рішення, що дозволило продати внутрішню послугу осіб на зовнішньому (поза компанії) ринку.

В структурі відділу кадрів був внутрішній навчальний центр, який проводив стисле навчання навичок професії нових працівників до того, як направити їх у роботу у підрозділи. Керівник відділу кадрів знайшов можливість запропонувати навчання всім бажаючим поза компанії. Навчання передбачало отримання сертифіката авторитетною компанії відвідання курсів і можливість працевлаштування. Пропозиція зацікавило, оскільки компанія мала відомим брендом, потенційні клієнти вважали ціну навчання, рівну 50 дол., цілком прийнятною, і житлово-комунальні послуги навчального центру стали популярними над ринком. Отже, керівник відділу кадрів продав свої послуги зовнішньому ринках і відновив рентабельність підрозділи.

Установка у центральному офісі стаціонарної стільникового станції

Бизнес компанії припускав постійні переговори кілька сотень фахівців, що є поза офісу, з центральними службами, тому доводилося оплачувати великі рахунки за телефонний трафік. Після запровадження Бізнес Юнит Менеджмент управління інформаційних технологій вийшло з пропозицією про встановлення у центральному офісі компанії стаціонарної стільникового станції, оскільки це дозволить зменшити витрати на оплату телефонних розмов співробітників, що у офісі, зі фахівцями, на об'єктах. Раніше дзвінок із офісу потрапляв міську телефонну мережу, потім у мережу стільникового оператора. Відповідно платили двом організаціям — МГТС і стільниковому оператору. Після установки стаціонарної станції дзвінок із офісу, минаючи міську телефонну мережу, відразу потрапляє у мережу стільникового оператора. Отже компанія позбулася оплати вихідних дзвінків й у двічі знизила видатки оплату телефонного трафіку.

Это рішення суду було відомо УИТ і по впровадження Бізнес Юнит Менеджмент, але реалізовано були лише тоді, коли з’явилася можливість у ньому заробити.

Внедрение програмного продукту sap/r3

При введення у компанії Бізнес Юнит Менеджмент виникає потреба запровадження первинних документів як і бухгалтерську систему, і у систему управлінського обліку. Якщо Корпоративна інформаційна система коштує (КИСЛО) компанії підтримувати не може функцій бухгалтерського і управлінського обліку, потрібно одну й саму інформацію вводити двічі, що підвищує роботи вистачить. Розв’язати цю то можна, запровадивши у компанії КИСЛО, підтримує бухгалтерський і управлінський облік.

Руководство компанії вирішило запровадити програмний продукт SAP/R3, вартістю 400 тис. дол. Центр прибутку «Капітал », керований генеральним директором, вийшов із пропозицією про запровадження на Бюджетний комітет (до представницького органу управління, до якого входять керівники підрозділів першого рівня) і представив розрахунки збільшення вартості робочого місця. Керівники бізнесів висловилися проти впровадження, оскільки він тягне підвищення вартості оренди автоматизованого робочого місця (комп'ютера) з 200 до 320 дол. за квартал. Після деякої дискусії було досягнуто компромісу, — керівники з впровадженням за умов фіксації вартість проекту, оскільки практика показує, що видатки впровадження інформаційних систем у процесі реалізації часто збільшуються у півтора рази.

Далее проект впровадження було передано у УИТ за умов жорсткого дотримання бюджету проекту. При збільшенні вартість проекту УИТ повинен покрити різницю на власний рахунок.

Компания провела тендер і уклала договір впровадження SAP/R3 із зовнішнього компанією. Невдовзі від початку робіт керівник УИТ виявив, що відбувається відставання від графіка впровадження, наслідком чого стане збільшення терміну проекту й, отже, підвищення від вартості проекту, оскільки договір передбачав погодинну послуги впроводницької компанії. Керівник УИТ знав, що перевищення витрат за проекту буде віднесено в видаткову частину балансу УИТ, тому став вживати заходів з недопущення цій ситуації, оскільки це призвело б до негативному фінансовому результату всього УИТ і яка уможливила втраті робочого місця самого керівника. Це змусило його самостійно виходити внедренческую фірму (досить значну) і почав надавати її у тиск з метою змінити вже в чверть реалізований договір. Шляхом ділового шантажу (відмовитися від включення до подальші тендери) впродовж місяця він домігся зміни умов договору — з погодинної оплати послуг на фіксовану оплату впровадження. Це дозволило б керівнику УИТ уникнути особистих ризиків негативного результату його підрозділи і заодно вкластися у бюджет проекту.

Если б компанія не працювала у системі Бізнес Юнит Менеджмент, керівник УИТ не забезпечив би персональну відповідальність за збільшення витрат не став б докладати зусиль з стримування зростання вартість проекту. А нечистоплотний керівник, налаштований на «відкіт «від впроводницької фірми, всіляко сприяв б збільшення вартість проекту, оскільки частка його «відкоту «збільшилася б пропорційно.

Мини-типография

При розрахунку тарифів керівник ГОСПУ поскупився і завищив вартість послуг мини-типографии, і під час затвердження внутрішніх тарифів на Бюджетному комітеті він зумів затвердити надані ним тарифи. Але підрозділи перестали користуватися цією послугою, оскільки знайшли на вільний ринок подібні послуги з більш прийнятних цінах. Через війну ГОСПУ одержало збиток по надання даної послуги, оскільки міні-друкарня перебувала з його балансі, і це несло витрати на його амортизації і за обслуговуванням. Інакше кажучи, Витрати підтримку продукту з’явилися торік у балансі, а доходи ГОСПУ не змогло отримати через неадекватною вартості послуги. Виявивши причину збільшення витрат керівник ГОСПУ написав лист всім керівникам підрозділів, в яких зізнався, що погарячкував, вибачився і оголосив про істотному зниженні ціни на всі послуги друкарні. Після цього щодо нього повернулися внутрішні споживачі послуги, і вдалося ліквідувати дефіцит з даного напряму діяльності.

Внутренний ринок поставив усі свої і відрегулював ціну.

Конечно, кожна гілка наведених вище інновацій вносить лише невеликий внесок у поліпшення фінансового стану компанії, але регулярне скорочення операційних витрат може дати компанії стратегічне конкурентна перевага — зниження собівартості продукту.

Интересно й те — прокинулася інноваційна ініціатива знизу. Величезний потенціал раціоналізаторської мислення службовців активізувався і почав приносити реальну економічну користь компанії. І викликано це були наданням можливості працівникам заробити частку фінансового результату свого інноваційного рішення.

Поэтому головна мета впровадження технології Бізнес Юнит Менеджмент — стимуляція інноваційної ініціативи всіх працівників підприємства, що дозволяє створити сильну ринкову команду і успішно конкурувати з вітчизняними та іноземних компаній.

Управленческая технологія Бізнес Юнит Менеджмент

Целью впровадження технології Бізнес Юнит Менеджмент (Управління з допомогою бизнес-единиц) є збільшення ефективності бізнесу компанії та збільшення її вартості.

Повышение ефективності бізнесу досягається шляхом отримання конкурентної переваги за рахунок:

низкой собівартості продуктів;

развитого і конкурентоспроможного продуктового низки.

Конкурентные переваги знаходяться з допомогою запровадження організації повного госпрозрахунку і створення ефективну систему мотивації, увязывающей стоять особисті інтереси співробітників з його інтересами власника компанії.

Суть технології Бізнес Юнит Менеджмент.

Как відомо, ринкове розвиток стимулює конкуренція. Якщо перенести конкуренцію всередину організації, зможемо стимулювати розвиток підрозділів (як суб'єктів внутрішнього ринку корпорації). Ця ідея є основою технології Бізнес Юнит Менеджмент, яка передбачає введення у компанії системи ринкових відносин також розвиток їхній базі конкурентної бізнес-середовища. Внутрішня конкуренція за інвестиційний ресурс мотивує підрозділи підвищувати свою рентабельність й удосконалювати продукти організації та зрештою приводить до підвищення конкурентоспроможності корпорації у цілому.

В рамках реалізації проекту проводяться такі роботи:

На базі організаційної структури формується фінансова структура, що передбачає створення компанії центрів фінансового обліку (ЦФУ), у межах яких формуються локальні баланси, враховують доходи і ЦФУ.

Разрабатывается нормативна база запровадження між підрозділами ринкових відносин, які передбачають продаж послуг та продукції всередині компанії.

Каждый відділ отримує внутрішню ліцензію, у якій прописується продукт проданий всередині компанії (наприклад, послуга бухгалтерії) чи ринку (наприклад, продаж товару) й умови надання послуг, які регламентують якість і продовжити терміни надаваних послуг, і навіть санкції порушення умов надання послуг.

На внутрішні послуги розраховуються тарифи, які затверджуються подразделениями-потребителями на часи головування.

В рамках кожного відділу формується локальний баланс відносини із своїми доходами, одержуваними від продажу продукту, прописаного у внутрішній ліцензії, і видатками — прямими непрямими і накладними (оренда приміщення, комп’ютерів, купівля послуг інших підрозділів).

Появляется механізм щоденної оцінки фінансового результату кожного підрозділу в показниках чистий прибуток, дозволяє створити об'єктивну систему мотивації, дає можливість всім аналітичним підрозділам отримувати необмежений бонус (частку одержаного прибутку чи економії), що підвищує ефективності роботи співробітників компанії та приваблює у неї нових креативних фахівців.

Для захисту від ризиків до отримання бонусу із прибутку підрозділи формується резервний фонд та Фонд розвитку підрозділи. Резервний фонд служить для покриття можливих збитків підрозділи. Фонд розвитку використовується для фінансування венчурних проектів підрозділи і сприяє ув’язці короткострокових інтересів підрозділи і частка довгострокових інтересів компанії.

Для профит-центров вводиться система конкуренції за фінансові ресурси, що призводить до підвищення рентабельності використання власного капіталу підприємства. Регулювання збалансованого розвитку всіх бізнесів здійснюється з допомогою фінансового лимитирования.

Для центрів тарифицированных доходів вводиться система конкуренції з зовнішніми альтернативними джерелами послуг, що стимулює ці центри скорочувати власні витрати й призводить до зниження собівартості продуктів.

Вводится система авторських прав на розроблений новий продукт, що стимулює інноваційну діяльність й підвищує конкурентоспроможність і її продуктового низки компанії.

Вводится система авторських прав на клієнтів. Клієнт, купивши продукт компанії, патентується підрозділом, в ліцензії якого прописаний даний продукт. Таким чином, у клієнта з’являється «господар », зацікавлений продавати його іншим підрозділам всередині підприємства за невелику комісію. Цей механізм називається cross selling і призначено для стимуляції збільшення обсягу продажу існуючим клієнтам.

Запускается механізм заохочення інновацій, дозволяє підрозділам отримувати 50% від економічного ефекту від скорочення витрат без втрати якості, що активізує творчий потенціал колективу та стимулює інтенсивний процес зниження витрат.

Внедрение технології Бізнес Юнит Менеджмент дозволяє підприємству:

Сократить загальнокорпоративні витрати на 10−40%.

Создать нормативну базу на формування саморазвивающейся бізнес-середовища.

Внедрить механізм фінансової діагностику і оперативного моніторингу рентабельності продуктів, підрозділів, і клієнтів.

Сформировать бонусную систему мотивації праці всім підрозділів компанії.

Наладить регулярний механізм розробки нових і удосконалення існуючих продуктів.

Создать основу для реалізації творчого і раціоналізаторської потенціалу персоналу.

Привлечь до співробітництва фахівців інші організації відносини із своїми бізнесами і клієнтськими базами.

Система Бізнес Юнит Менеджмент дає можливість керівникам організації одержувати об'єктивну інформацію про рентабельності кожного підрозділу, продукту і клієнти на режимі реального часу й природним чином підказує управлінські рішення.

Внедрение даної технології стає особливо актуальним напередодні вступу Росії у Світову організацію (СОТ), яке відкриє російський ринок для іноземних компаній, і потягне посилення конкурентної боротьби. Скласти гідну конкуренцію іноземним корпораціям до російських підприємств допоможе освоєння стандартних управлінських технологій, що дозволяють максимально оптимізувати діяльність його компанії. Однією з цих технологій є Бізнес Юнит Менеджмент.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.