Дослідження систем керування

смотреть на реферати схожі на «Дослідження системам управління «.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. Определения науки. 5 2. Структури управління. 7 3. Трудова діяльність керівника, її особливість. 9 3.1.Содержание праці керівника. 9 3.2. Діяльність керівника умовах соціально-економічних перетворень 10 Література 17.

" Структура управління організацією ", чи «організаційну структуру управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням организаций.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації, як створення єдиного цілого. ССУ визначається як і форма розділення бізнесу і кооперації управлінської діяльності, у межах якої здійснюється процес управління з відповідним функцій, спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій структура управління представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи (підсистеми), зв’язку (відносини), рівні й повноваження. Елементами ССУ можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби або органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональні обов’язки. Є дві напрями спеціалізації елементів ССУ: а залежність від складу структурних підрозділів організації вычленяются ланки структури управління, здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо., б) з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, займаються плануванням, організуючі виробництво, працю й управління, контролюючі всі в организации.

Стосунки між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які сьогодні прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження та є одноуровневыми. Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при иерархичности побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цели.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ССУ формується так званий середній шар, який у часи чергу, може складатися з кількох уровней.

У структурі управління організацією різняться лінійні і функціональні зв’язку. Перші суть відносини з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язку сполучаються з тими чи інші функціями менеджменту. Відповідно використовується такого поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналові та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають підстави вирішувати питання розвитку підпорядкованих їм організацій корисною і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або помагати, але з наказувати інших членів організації виконувати їх розпорядження. Якщо того чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та робити дії, зазвичай що їх лінійними менеджерами, то здобуває звані функціональні полномочия.

Між усіма згаданими вище складовими ССУ існують складні відносини взаємозалежності - зміни у кожної їх викликають необхідність перегляду всіх остальных.

1.Определения науки.

У сучасному енциклопедії говоритися, що галузеву науку — це сфера людської діяльності, функція якої - вироблення і теоретична систематизація знання дійсності, включає як діяльність із отриманню нового знання, і її результат — суму знань, що у основі наукової картини світу, позначення окремих галузей наукового знання. Безпосередні мети — опис, пояснення і пророцтво процесів і явищ дійсності з урахуванням відкритих наукою законів. Система науки умовно ділиться на природні, громадські, гуманітарні і технічні науки. Зародившись у старовинному світі, початку складатися із 16-го — 17 ст. й під час історичного поступу перетворилася на найважливіший соціальний інститут який надає значний вплив попри всі сфери нашого суспільства та культуру загалом. Обсяг наукової діяльності, зі 17 в. подвоюється приблизно кожні 10- 15 років (зростання кількості відкриттів, інформації, числа науковців). У розвитку науки чергуються екстенсивні і революційні періоди — наукові революції, що призводять зміну її структури, методів пізнання, і навіть форм організації, науці характерно поєднання процесів її диференціації і інтеграції, розвитку фундаментальних і прикладних исследований.

Є й інші визначення науки. Наприклад, у Словнику Даля говоритися, что:

Наука — ж. вчення, виучка, обучение.

І наводяться приклади вживання цього термина:

Життя наука, вона вчить досвідом. Віддати кого, піти, або взяти кого науку. Не для борошна, науці. Батіг не борошно, вперед наука. Наука — не борошно (не буку). Наука вчить лише розумного. Дурню наука, що дитині вогонь. Не шубу січу, молодий науку даю (дружки б'є батогом по шубі), чому учать чи навчаються, всяке ремесло, вміння говорити та знання, але у вищому значенні звуть так і не один звичка, а розумне і чіткий знання: цілковите і відчутну збори досвідчених і умоглядних істин, будь-якої частини знань, струнке, послідовне виклад будь-якій галузі, галузі відомостей. Математика наука велика, сама розпадається на багато приватні науки. Науковий, науковий, до науки що входить. Наукове образованье, на науці заснований. Науковий погляд, спосіб мислення, судження вченого. Досвід нерідко сперечається з наукою (умоглядної) і науковими даними. Навчати, навчити кого чому, вчити, навчати, наставляти, напоумляти, спрямовувати, керувати, показувати, пояснювати, коли щось Робити чи розуміти, передавати відомості, знання, вміння своє. Він навчив мене і грамоті, і ремесла. Впертого не навчиш. Научи-ка черепаху петлі выметывать, а зайця пірнати. Не вчили, поки впоперек лави вкладався, тоді як у всю витягнувся, не навчиш. Навчи, що робити тут, дай розуму! Що скоро скучит, незабаром навчить. Багато чому навчиш, сам без хліба будеш. Отримувати, підбурювати, спонукати і заохочувати до дурному, шкідливому чи наущать, наустить (від вуста?), умовити зробити кому шкода або що погане, напр. хибне показання перед судом, підучити, подустить. Його навчали навіть підпалити будинок. Мене навчили показати нею. Не вір лукавим наущениям. Навчатися, навчитися, вчити себе й можуть бути научаему, переймати що словом і справою в іншого. Де ти навчився грамоті, пустощам? У школах діти навчаються всьому худому. Обслуга наущается шахраями, що й називають цю захороводить людей. Научение порівн. закінчать. наука, научка ж. наук м. старий. а інду і сьогодні, дійств. по глаг. на ть і ся. Науком і кінь возить. У словах наук і навик бачимо чудове зближення. Робити що у научке, по наущению, будучи подущену, по подговору до чогось. Научка про. вологодск. вивчений знання, ремесла, людина, знає якесь ремесло. Науковець м. педант у науці, учений школяр, людина з тісною і одностороннім науковим поглядом. Научень м. пск. учень, отданний до науки, на виучку, в вчення чему. 1].

2. Структури управления.

З кожної підсистемі формуються «ієрархія «служб («шахта »), пронизуюча всю організацію згори до низу. Результати роботи будь-який служби апарату управління оцінюються показниками, котрі характеризують реалізацію ними своєї мети і завдань. Наприклад, робота служб, управляючих виробництвом, — показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивність праці, якості, використання виробничих потужностей. Для оцінки служб, здійснюють управління персоналам, використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці та інші. Відповідно будується і системи матеріального заохочення, орієнтована, насамперед досягнення високих показників кожної службою. У цьому кінцевий результат роботи організації у цілому стає хіба що другорядним, бо вважається, що це служби у тому мірою працюють з його достижение.

Багаторічний досвід використання линейно-функциональных структур управління показав, що вони найефективніші там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльної стабільності управлінських завдань і функцій: у вигляді жорсткої системи зв’язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та молодіжні організації загалом. У той самий час було виявлено і істотними недоліками, серед що у першу чергу відзначають — несприйнятливість до змін, закостенілість системи відносин між ланками та працівниками апарату управління, повільну передачу і переробку інформації через безлічі погоджень (як у вертикалі, так і з горизонталі), уповільнення прогресу управлінських решений.

Аналогічні характеристики має й дуже звана линейно-штабная структура управління, теж яка за принципом функціонального поділу управлінської праці, що у штабних службах різних рівнів. Головне завдання лінійних керівників тут — координувати дії функціональних служб і їх в конструктивне русло спільних інтересів организации.

Ще однією різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжної літератури отримав назву дивизиональной. Формування цього виду структур там пов’язані з процесами «розукрупнення «гігантських корпорацій у роки. Прагнучи піднести гнучкість і пристосовуваність до змін у зовнішній середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі складу виробничі відділення з наданням їм певної самостійності у виконанні оперативно керувати. У цьому все найважливіші загальнокорпоративні функції управління залишалися у веденні центрального апарату управління, який розробляв стратегію розвитку організації у цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових і разработок.

Ключовими постатями під управлінням організаціями, із дивизиональной структурою стають не керівники функціональних підсистем, а управляючі виробничими відділеннями. Структурування організації з відділенням виробляється, зазвичай, однієї зі трьох критеріїв: за видами своєї продукції чи надання послуг, за орієнтацією тих чи інші групи споживачів, по які обслуговує територіям. Такий їхній підхід забезпечує тіснішу зв’язку з споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації зміни, що відбуваються в зовнішнього середовища .

Світова практика показала: після запровадження дивизиональных принципів структура управління організацією (і які входять у неї відділеннями) основу своєї залишається линейно-функциональной, але водночас посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. Через війну істотно зменшується навантаження верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації у целом.

І все-таки загалом структура управління виявляється ускладненою, колись за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях зрештою вело до зростання витрат за зміст управлінського аппарата.

Аналогічні у принципі результати виявили й вітчизняні об'єднання, котрі застосовували той самий вид структури. Збереження лінійнофункціонального побудови управління посилювало недоліки у всій ланцюга прийняття управлінські рішення, подовжувало терміни узгоджень і потоки циркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішою негативом виявилося те, що ні сталося очікуваного прориву у сфері науковотехнічного прогресу. Система управління об'єднаннями і які входять у до їхнього складу підприємствами і міжнародними організаціями нацеливала, передусім, на виконання короткострокових і оперативних планів і завдань. Перспективні ж мети, зокрема науково-технічні, зазвичай, відсувалися другого план, ними бракувало як часу, ні средств.

Усе це негативно позначилося на продуктивність праці і ефективності роботи об'єднань. Перехід до простішим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічним змін у економіці, став об'єктивною ситуацією і настійної необходимостью.

3. Трудова діяльність керівника, її особенность.

Керівник, як особливий вид працівників, є важливою складовою частиною колективу. Колектив тільки тоді ми досягне мети, коли всі будуть працювати у дусі співпраці й порозуміння. Але коли його керівник не може правильно організовувати, то ми все зусилля інших членів колективу будуть напрасны.

У цілому нині діяльність керівника можна розділити на виборах 4 функції. Це: планування, організація, мотивація, контроль. Але слід думати, що тільки керівник виконує цих функцій. Йому активно допомагають інші працівники. Мета роботи керівника — виробити напрям розвитку та правильно організувати работу.

Керівник — особливий працівник у створенні і відтак йому властиво деякі особливості, які відрізняють його з інших членів колективу. Можна виокремити такі особливості: 1. Керівники безпосередньо пов’язані зі створенням тих матеріальних цінностей, хоча активну участь у організації виробництва, 2. Робота керівника основному розумова, 3. Нелимитированность роботи керівника, 4. Підвищені нервово-психічні зусилля керівника пов’язані з міським управлінням людьми й ухваленням відповідальних рішень, 5. Праця керівників не подається кількісному обліку, 6. Потреба вжити великої кількості рішень у період, 7. Якщо робітник у перебігу своєї робочої зміни виконує, переважно, кілька операцій, то керівник протягом свого робочого дня виконує безліч різноманітних операцій, 8. Робота керівника основному немає чіткого завершения.

Усі перелічені вище особливості необхідно враховувати під час організації праці керівника і вивчати одним і взаємопов'язано друг з другом.

3.1.Содержание праці руководителя.

Ми розглянули особливості роботи керівника, але для ефективної організації праці необхідно з’ясувати, що робить керівник в протягом робочого дня. Як відзначалося вище робочого дня керівника не лімітований і різноманітний. Якщо явити у загальному вигляді, можна сказати, що керівник протягом свого робочого дня виконує такі види робіт (за даними різних джерел): Заплановані засідання, зустрічі (60 — 65%, Розмови телефоном (3 — 6%, Фундаментальна обізнаність із документами (17 — 22%, Поїздки, огляди (3 — 7%, Незаплановані зустрічі (7%, Відпочинок (2%, Втрати часу (2%.

Наведені вище дані характеризують загальну ситуацію і варіюють в залежність від особливості праці. Керівник чи дослідник, займаючись аналізом трудового процесу, має враховувати особливості своєї організації. Для всебічного й повного аналізу витрат робочого дня необхідно проводити постійну роботу з обліку затрат.

3.2. Діяльність керівника умовах соціально-економічних преобразований.

Діяльність сучасного керівника промислово розвинених країн і з ринкової, і змішаної економікою виходить з багатющому досвіді, накопичений багатьма поколіннями управленцев.

Сьогоднішній керівник вже усвідомив необхідність зміни стереотипів, які нещодавно направляли і мотивували його. Проте одного свідомості мало. Задля реалізації завдань затяжного перехідного періоду потрібні компетентність, фахових знань і навички керівника, мистецтво орієнтуватися у складної обстановці й приймати правильні решения.

Особенности управленияв державному секторе.

Управління чи державній секторі набагато складніше, ніж у приватному, оскільки призначення державної організації та її діяльності вступають, зазвичай, в сильне протиріччя. З одним боку, необхідно виробляти й підтримувати цінності, політику, методи і започаткував традицію державних установ, службовців суспільству, з іншого — маніпулювати обмеженими ресурсами до розв’язання великої кількості господарських задач.

У умовах керівник зобов’язаний забезпечувати досягнення конкретних результатів діяльності організацій шляхом проведення комплексу заходів, виходячи далеко за межі напрямів виробленого курсу, прийнятих методів і зовнішніх ограничений.

Ефективність організації буває у тому разі, коли узгоджуються три найважливіших елементи — професіоналізм керівника, посадові вимоги, і умови функціонування организации.

Работа керівника як лидера.

Ефективно працюючі керівники створюють єдиний органічний колектив, заряджають його високим моральним духом і почуттям співробітництва. Вони здійснюють це в такий спосіб, що ні жодному разі корисно співробітництву коїться з іншими організаціями та установами. Діяльність керівників, постійно направляють, советующих чи «котрі вимахували владної кийком», як показує світовий досвід, значно менш эффективна.

Ефективно що працює керівнику властиво дуже важливе якість — лідерство. Це складне й тонке мистецтво, яких можна опанувати лише при цілеспрямованості, постійної оцінці досягнутого і своєчасному внесенні необхідних корективів. Завдання лідера у тому, щоб виступати з ініціативою, навіювати і підтримувати прагнення максимально плідній праці як основу і найважливішим умові діяльності организации.

Лідерство зводиться до двох основних і взаємозалежним питанням — вмілому керівництву країни й енергійності. Без керівної ролі енергійність веде на вітер, а без енергійності керівництво немає смысла.

Якщо характері лідерства у приватному і державному секторах у тому особливих відмінностей, то потреба у ньому й супутні йому складності значно вищий чи державній. У ньому проблеми, які доводиться вирішувати, зазвичай, величезні, а ресурси, найчастіше дуже обмежені. Ідеться коштів, матеріалів, виробничих можливостей, технологій і людей.

Реалізація функції лідерства завжди повинна припускати необхідність змін й відновлення. Якщо організація хоче вижити й заробити процвітати у своїй справі, те, як і, вона зобов’язана пристосовуватися до оточуючих умовам і змінюватися водночас і. Змін у створенні завжди протидіють окремі люди й цілі групи, які побоюються позбутися чогось результаті змін. З іншого боку, зміни викликають напруженість навіть у тому випадку, коли вважається, що назріли і необходимы.

Без лідерства організація стає відірваної від оточуючих її умов. Тим самим було вона втрачає під собою грунт, стаючи менш затребуваною і неэффективной.

Оновлення відкриває можливість і стимули до розвитку лідерства, формуванню майбутнього образу організації та з'єднанню майбутніх потреб з прогнозованими результатами.

Лідерство передбачає також бачення ідеальної картини те, що повинна являти собою організація у майбутньому, куди їй треба йти, як буде працювати. Бачення, прогнозування майбутнього — це те ідея, яку легко висловити, але важко реалізувати. Але вона служить найпотужнішим мотиваційним чинником управлінської деятельности.

Якщо її немає, те й організацію, і що працюють у ній як б засмоктує рутинність повсякденної деятельности.

Прогностичні картини майбутнього рідко народжуються у голові одного людини. Завдання лідера таки у тому, ніж одноосібно розробляти той чи інший прогноз, а спрямовувати формування, зробивши його плодом колективних зусиль всіх співробітників. Формування бачення майбутнього має передбачати необхідну частку напруги та амбіцій в цьому процесі. Якщо він занадто грандіозно, вона може погубити ідею замість виконання мотиваційну функцію. Якщо ж бачення дуже привабливо, вона може залишити людей байдужими, вважають, що «не стоїть морочитися з цим». Приваблива прогностична картина майбутнього може бути потужної мотивуючої й рушійною силою для организации.

Важливою рисою роботи керівника є делегування повноважень. Основне завдання делегувати їм повноваження у тому, щоб цілеспрямовано й рівномірно мобілізувати у створенні максимум енергії. Кожна розумна людина, відчуває себе довіру, виявляє земельну частку енергії, в результаті чого розширюється енергетична база організації. Таке, проте, може відбутися лише тому випадку, якщо лідери розширюють базу владних повноважень, активно передаючи свої повноваження іншим. Функція лідерства у тому, щоб зробити такі умови, у яких поставлені мети стають загальними й усе колектив відрізняє високий рівень очікувань в плані їхніх досягнення. Тоді лідер може рухатися як б відійти убік, довіривши підлеглим пошуку шляхів її досягнення. У цьому лідер завжди допомогти, але як наставника.

Принятие якісних прийняття рішень та їх реализация.

Діяльність керівника ключовим моментом є ухвалення й реалізація рішень. Багато хто вважає, що прийняття рішень не що інше, як вибір однієї з кількох можливих варіантів дій. Однак лише перше ланка складного й динамічного управлінського процесса.

Керівник організації зазвичай дійшов розумінню необхідності приймати рішення по тому, як усвідомлює наявність проблеми, обміркує її й встановить доцільність дій. Це момент ініціювання процесу, який, на жаль, відбувається завжди. Іноді керівник не підозрює про існування проблеми, не розуміє гостроти ситуації чи недооцінює потенційні змогу змін. За інших випадках він просто воліє не помічати проблему. Коли не робиться у плані прийняття рішень, це означатиме намір залишити усе як есть.

Небажання діяти може мати і актори гарні, і погані наслідки. Проблеми та можливості не залишаються незмінними. Якщо проблемами впоратися не займатися, вони можуть загострюватися чи зникати. Іноді вони ще дозріли до рішення. Вони може бути ще невизначеними, щоб ними займатися, і певна затримка цьому плані стає найкращим способом.

На етапі ініціювання процесу проблему чи його симптоми необхідно проаналізувати. Інакше кажучи, треба спробувати з’ясувати її фактичний характері і ймовірну причину появления.

Поставивши діагноз, керівники організації повинні виробити кілька можливих курсів дій, та був вибрати один. Альтернативи необхідно зіставляти з цілями організації. Керівники, вміють приймати якісні рішення, розглядають широке коло варіантів. Пізніше вони звужують коло альтернатив. У результаті цього процесу корисно проводити мозкові атаки і консультации.

Керівники організацій добре знають, що вибором варіанта рішення та її реалізацією лежить прірву. Реалізація — це наступний і найважливіший етап. Зазвичай, багато альтернативні варіанти складно здійснити. Якщо рішення необхідно здійснювати життя поетапно протягом тривалого, то шансів на успіх обмаль. Реалізація як така є проблемою, оскільки у її процесі зустрічається багато підводних камней.

Під час ухвалення рішень керівник має знайти правильний хід — віддати чи розпорядження, покласти відповідальність іншим чи організувати колективне прийняття решений.

Ще одна причина, помітно впливає бути прийнятим рішень, — наявність необхідної інформації. Вона потрібно всіх етапах. У цьому його значення змінюється, оскільки багато чинників, які впливають на якість інформації. Класичною є ситуація, коли збирають будь-яку доступну інформацію, і потім намагаються знайти у ній ту, необхідна в даний момент.

Можна припустити серйозну помилку, якщо покладатися лише з легкодоступную і очевидну інформацію. Нерідко ту чи іншу обличчя, яка набирає рішення, не докладає зусиль для пошуку якісної інформації. Інша помилка у тому, що його інформації приймається еквівалентним її якості. Інформаційні системи управління значно збільшують обсяги інформації, але й іноді не намагаються прояснити приймаючої решение.

Підбір кадров.

Грамотний добір кадрів одна із основних умов процвітання будь-який організації. Зблизька кандидатур на заміщення тій чи іншій посади роботодавцю необхідно старанно аналізувати відповідність кандидата запропонованої посади, поєднання особистих і ділових якостей, перспективності кандидати і ін. Технологія добору кадрів зазвичай складається з кількох этапов.

Так, перелік вимог, що висуваються до кандидату на або ту посаду, визначається особливостями роботи, що йому доведеться виконувати. Тож кращого розуміння питання кадровики становлять профессионально-квалификационную модель, чи професіограму, яка є опис цілої системи виробничих, психологічних, гігієнічних, организационно-трудовых та інших особливостей тій чи іншій профессии.

У такій професіограми необхідно відбивати: 1) загальну характеристику професії, 2) характеристика виконуваної роботи, 3) вимоги до організації робочого місця, 4) санітарно-гігієнічні умови роботи, 5) навчання професії (спеціальності), 6) психологічний аналіз діяльності, 7) навантаження своєю практикою, 8) вимоги до утворення работника.

Насправді кадровики часто звертаються до Єдиному тарифнокваліфікаційному довіднику робіт і будь-яких професій робочих, який містить набір кваліфікаційних характеристик й виконання вимог у конкретних профессиям.

Для добору ж кадрів фахівців та керівників, перевірки їх відповідності які висуваються вимогам можна використовувати тарифнокваліфікаційних характеристик за посадами службовців, посадові інструкції, і навіть опис конкретної посади на вигляді паспорти чи характеристики посади за таку формі: 1) посадові вимоги, 2) посадові обов’язки, 3) оцінка службову діяльність. У першій частині паспорти чи характеристики посади викладаються, як правило: а) вимоги до кваліфікації особи, що посідає цю посаду, б) вимоги до його знань, в) вимоги до діловим і особистим якостям працівника, р) вимоги до норм поведінки, буд) додаткові (специфічні) требования.

Друга частина містить опис основних функцій (зазвичай 7 — 10), виконуваних працівником на цій посаді, і навіть визначаються перелік прав, необхідні реалізації діяльність у рамках посади, і ответственность.

У третій частині описи посади визначаються періодичність, критерії, методи лікування й процедура оцінки службової деятельности.

Отже, значна полегкість стає дати об'єктивна оцінка якостям кандидатів, їх відповідності що ставляться до ним вимогам. Керівнику чи кадровику, мали в одного боку ідеальну модель вимог щодо певної посади, з другого — складені під час відповідність до ними характеристики кандидатів, легше прийняти правильне рішення у виборі потрібного претендента.

Серед основних методів, використовуваних під час аналізу конкретних кандидатів посаду, може бути такі: 1) аналіз анкетних даних, і інших документів, експонованих кандидатом, 2) наведення довідок за місцем праці та з інших джерел, 3) тести, 4) професійні задания-проверки, 5) співбесіду (интервью).

При аналізі анкетних даних слід звернути увагу до яка є в претендента освіту, стаж роботи за фахом, особливості профессионально-должностного просування, особисті риси, і навіть фізичне стан, сімейний стан. Аналіз цих даних дозволяє встановити, якою мірою кандидат відповідає запропонованої должности.

При наведенні довідок про кандидата за місцем роботи необхідно заздалегідь підготувати перелік основних питань, які потрібно поставити. Чим відповідально запропонована кандидату посаду, тим ширші може бути коло опитуваних осіб, куди можуть бути включені колишні керівники, колеги для роботи, підлеглі, друзі і т.д.

Останніми роками у доборі кандидатів на багато посади роботодавці використовують тестову систему.

Тести допомагають отримати об'єктивну інформацію про те чи інших якостях претендента, з’ясувати час його психологічний тип, темперамент, ціннісні орієнтації й т.д.

Тести є сукупність стандартизованих завдань, відібраних спеціальними методами виявлення необхідних якостей. Сьогодні у крупних організаціях, фірмах, де скрупульозно ставляться добору кандидатів, дедалі частіше використовують багатопрофільні, комплексні тести, які зазвичай визначать: 1) професійних навиків, 2) загальні здібності, психологічні і особисті якості, 3) психофізіологічні характеристики.

Проте застосування тестів має свої вади. Так, тести що неспроможні дати всебічної характеристики людини. Характеристики, отримані в результаті роботи з тестами, можуть згодом змінюватися. Для аналізу результатів тестування потрібні добре підготовлені специалисты.

Наймач може для перевірки кандидата посаду використовувати також різні фахові задания-проверки, можливо, безпосередньо на потенційному робоче місце. Це може бути: 1) письмові завдання щодо з’ясовуванню рівня професійних знань, 2) іспити з з’ясовуванню знань у заздалегідь обумовлених професійних областях, 3) визначення навичок роботи з комп’ютером, механізмами, машинами, 4) ділові ігри робилися із кандидатами, 5) співбесіди за певним колу професійних труднощів і т.д.

Проте особливо ефективним методом вивчення потенційного працівника залишається співбесіду. Під час розмови роботодавець може найповніше розкрити особливості кандидата, спрогнозувати його професійне поведінка. З іншого боку, кандидату дають можливість повністю розкритися, розповісти про професійних можливостях, переконати у своїй перспективності і ценности.

1. Карнегі Д. Як завоювати на друзів і впливати на людей, Пер. з анг. / Общ. ред. і предисл. В.П. Зінченка, Ю. М. Жукова. — Мн.: ООО.

«СЛК». 1995. — 704 з. 2. Менеджмент організації «. Навчальний посібник / Під редакцією З.П. Румянцевій і Н. А. Саломатина. — М.: Инфа-М — 1995 р. 3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. ;

М.: Річ, 1995. — 704 з. 4. Райсс М. «Оптимальна складність управлінських структур «// Проблеми теорії та практики управління. — 1994. — № 5 5. Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності: Учеб. для середовищ. спец. учеб. закладів. — М.: Высш. шк. — 1996. — 271 з. 6. internet.

———————————- [1] internet.