Мотивация праці банківських работников

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ БАНКІВСЬКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ.

У основних розділах банківського менеджменту — економічному, організаційному, соціальному, психологічному, правовому — мотивація праці персоналу банку стає дедалі і біліша актуальной.

. У разі зниження дохідності банківських операцій та посилення конкуренції саме у мотивації співробітників може бути знайдено ті резерви, які дозволять банку як пережити важкі часи, а й передумови у розвиток і процвітання будущем.

Забезпечення трудовий мотивації (тобто. спонукання до досягнення необхідних успіхів у діяльності) співробітників банку є одним з найважливіших функцій сучасного керівника. У зв’язку з зростанням інтенсивності роботи у банківської сфери, ні з впровадженням нових банківських технологій і зростанням рівня складності робіт рішення виробничих завдань дедалі більше ув’язується зі людським чинником, зі ставленням персоналу на роботу, особистої зацікавленістю щодо підвищення якості робіт, готовністю творчо підступати до вирішення завдань. У цій ситуації задля досягнення цілей організації керівник все більше має орієнтуватися на внутрішні спонукальні чинники — потреби і ціннісні орієнтації работника.

Мала місце на початку 90-х ейфорія у зв’язку з зняттям обмежень на матеріальне стимулювання і те що, що саме хороша зарплата вирішує всі з мотивацією, призвела до збільшення перекосу на користь зовнішніх спонукальних чинників, що ще за радянської економіки домінували над внутренними.

Вочевидь, що за умови ринкової економіки методи мотивації, під час першого чергу система грошових заохочень і штрафів дозволяє істотно зменшити суб'єктивізм регулярно працюють з персоналом. Проте, зараз майже кожен керівник бачить які зміни відбулися в співробітників протягом останніх кілька років, як помінялися їхніх запитів і. До того ситуація на фінансові ринки змушує шукати підходи до зменшення витрат, в тому числі з допомогою фондів матеріальним стимулюванням. Тому необхідно відновити (чи якого було — знайти) розумний баланс між внутрішніми зовнішніми спонукальними факторами.

Керівники який завжди чітко уявляють, які мотиви стимулюють їх підлеглих на роботу. Проблема властива багатьом організаціям і підприємствам в усьому світі. Дослідження, проведені у організаціях Західної Європи — й Америки, показали, керівники часто переоцінюють значущість працівників «базових мотивів», як-от зарплата, безпеку, надійність і недооцінюють внутрішні стимули на роботу — самостійність, творчість, бажання досягти результатів. Так, під час виборів на десяток основних чинників задоволеності роботою їх підлеглих керівники у перші місця виділили: хорошу зарплату, надійність робочого місця, можливість посадового зростання, сприятливі умови праці. Коли відповідали самі працівники, на перших місць поставили такі чинники: людське визнання, володіння повну інформацію, допомогу у особистих справах, цікава робота. Проведений опитування керівників підрозділів Московського банку Ощадбанку Росії показав ідентичність результатів, тобто. наші керівники, як і та їхні зарубіжні колеги недооцінюють внутрішні потреби працівників у ставлення до праці. Цікаво зазначити, коли керівники відповідальні за себе, що й спонукає до ефективної діяльності, всі вони, як і працівники, пріоритет віддають другий групі чинників. Більше диференційований аналіз мотивів до праці виявив, що є принципові відмінності в працівників чоловіків і жінок, і навіть в різних вікових груп працівників Ощадбанку. Для чоловіків найвагомішим мотивом є і характеру праці. Для молодих фахівців Ощадбанку велике значення має тут можливість сполучати навчання й роботу. Для жінок, мають сім'ю, значимої є можливість проводити організовано сімейний дозвілля, відпочинок що з дітьми. Керівники (як наші, і зарубіжні) часто недооцінюють такі стимули до праці, як: чітка постановка завдань і організація роботи, позитивний результат у роботі, своєчасна інформованість, хороша психологічна атмосфера у колективі, і навіть чинники, дестимулирующие працівників до праці: необгрунтовану критику, відсутність визнання, некомпетентність керівника, переобтяженість чи недовантаження роботою, неясність функцій, целей.

Відомий японський менеджер А. Морита звертали увагу керівників на необхідність враховувати внутрішні мотиви працівників до труду:"Людям потрібні гроші, але де вони хочуть задоволення від своєї праці та пишатися ею".

Співробітник повинен мати відомої свободою дій, мати можливість самостійного вибору шляхів розв’язання завдання, й те ж час, повинен жорстко вписатися у існуючі технології, у своїй добре розуміючи як мети своєї діяльності, а й мети свого підрозділи ,і навіть цілі й пріоритети банку целом.

Отже, нові банківські технології вимагають нових, відповідних сучасної ситуації підходів до мотивації співробітників банка.

Кожен керівника (особливо якщо вона достатній стаж роботи у керівних посадах) є своє уявлення про ефективних методах мотивації. Зазвичай, це недостатньо систематизовані знання, почерпнуті з книжок з керівництву персоналом, з різноманітної роду «внутрішньофірмових» пам’яток, і положень, з досвіду спілкування коїться з іншими керівниками. З іншого боку, ці знання підкріплюються уявлення про «найбільш працюючих» методах, довели свою ефективність у практиці повсякденного керівництва персоналом.

З огляду на вышеизложеннных причин, і навіть внаслідок практичного відсутності в сучасного керівника банку резервів вільного часу є обмеження у реалізації традиційних підходів до навчання керівників. Необхідна особлива система підготовки руководителей, удовлетворяющая вимогам, і умовам сьогоднішньої ситуации.

З нашою погляду, система підготовки керівників повинна відповідати наступним основних принципів: опора на наявні в керівників теоретичні знання і набутий практичний досвід; опора на конкретний «матеріал» (специфіка роботи і особливості персоналу) організації; застосування активних методів навчання; забезпечення необхідної результативності за мінімальне время.

ОПОРА НА НАЯВНІ ТЕОРЕТИЧНІ ЗНАНИЯ:

Найчастіше (крім новопризначених керівників, і навіть осіб, які у резерві на керівні посади) не потрібно в базовому курсі з основ менеджменту чи управлінню персоналом, т.к. керівництво більшості банків банку досить добре поінформовані з цього приводу. Разом про те, підтримки досягнутого рівня, ні з метою поглиблення знань щодо окремих розділах менеджменту необхідна періодична «інформаційна підживлення» як пам’яток, витягів із зовнішніх публікацій, аналітичних оглядів за матеріалами внутрішньобанківських исследований.

КОНКРЕТНИЙ МАТЕРіАЛ ОРГАНИЗАЦИИ.

Кожна організація має власну специфіку, і це теж стосується як особливостей організаційної культури (норми, традиції, корпоративний дух), а й структурних характеристик людських ресурсів (структурування можна проводити різноманітні підставах — вік, освіту, підлогу, стаж роботи у організації та т.п.).

Для керівників вищого рівня особливе значення мають навички груповий (колективної) мотивації. У зв’язку з цим під час створення систем трудовий мотивації важливо враховувати неоднорідність персоналу, виходити із те, що різні категорії співробітників відрізняються за своїми перевагам в ціннісних орієнтаціях. Значимість різних спонукальних чинників до праці змінюється із віком, зі зміною посадового і сімейного статуса.

.

Управління персоналу Московського Ощадбанку регулярно проводить дослідження мотивів і ціннісними орієнтаціями співробітників підрозділів банку. У цьому окремо аналізуються результати за групами персоналу цього підрозділу. Дані матеріали періодично повідомляються керівництву банку, і навіть використовують у ході проведення активних форм навчання «.

АКТИВНІ МЕТОДИ НАВЧАННЯ .

Зазвичай керівника підрозділів банку буває важко відвести роботи понад два — дні. Тому роботу з даної категорією персоналу мусить бути максимально насиченою та ущільненої. Цим вимогам найбільше відповідають різноманітні форми активного навчання — тренінги, круглі столи, оргдеятельностные гри, практичні семінари тощо. Навчання відбувається у «малих групах, що дозволяє притягнути до спільну роботу всіх учасників, активно використовуються соціально-психологічні механізми мотивації та колективного творчого процесса.

Тема мотивації проробляється не ізольовано, а «програється» у тих досягнення поставлених перед учасниками організаційної мети. Зазвичай це відбувається у ході розробки конкретних проектів розвитку перспективних напрямів банківську діяльність, у своїй одне з підгруп проробляє завдання забезпечення мотивації і стимулювання співробітників у ході реалізації розробленого проекту. Такий підхід з нашого погляду зору має низку преимуществ:

5. у центрі обговорення перебуває абстрактний розділ менеджменту, а конкретна практична задача;

6. опосредованность практичної завданням інших, які її рішення управлінських заходів, дозволяє вирішила унаочнити цілісність і взаємозв'язок основних складових сучасного менеджмента;

7. проекти розробляються для конкретних підрозділів, з огляду на специфіку своєї діяльності і особливості персонала.

При розробці системи стимулювання робочої мотивації персоналу задаються такі критерии:

Комплексность:

Діяльність людини побуждается цілим комплексом причин (усвідомлюваних і неусвідомлюваних), що у складному переплетенні, а найчастіше — у протиріччі. Сума векторів різноспрямованих тенденцій в кінцевому підсумку визначає спрямованість активності. Щоб стимулювати праці дуже важливо створити баланс зовнішніх та міністр внутрішніх стимулів, поєднувати матеріальні і «моральні» (духовні) стимули до труду.

Определенность:

Система критеріїв, які визначають характер стимулювання, мусить бути однозначно сформульована і зрозуміла всім співробітників. Співробітники мають чітко розуміти, які їхні діяння є бажаними в організацію, які терпимішими, а які неприпустимими. Інакше кажучи, співробітник повинен ясно розуміти, внаслідок чого їх у професійної діяльності заохочуватимуть, а й за що карати, і якою може бути величина цих заохочень і наказаний.

Объективность:

Робітник має бути переконаний у цьому, що його буде об'єктивно оцінюватися. Заохочення чи стягнення має бути персональний і конкретний характер. У цьому дуже важливо, щоб справедливим було лише покарання, а й заохочення, т.к. незаслужене заохочення шкодить справі ще більше, ніж незаслужене покарання. Заохочуватиметься має рахуватися кожен конкретний вартий того працівник: встановлено, що й заохочується колектив загалом, це має менший стимулюючий эффект.

«Невідворотність» стимулирования:

Система стимулювання праці має забезпечувати співробітники у тому, що й «правильне» чи «неправильне» поведінка неминуче призведе до заохоченню чи покаранню. Разом про те, ефективно працюючий керівник добре знає, іноді краще «не помітити» недогляди у роботі, ніж неможливо відреагувати на достижения.

Своевременность:

Те, що є сьогодні значимим в людини, завтра може втратити своєї актуальності. Про чоловіка, який довго чекав чогось, а потім перестав чекати, і змирився, кажуть: «вона пережила свої бажання». Система стимулювання повинна працювати оперативно, підкріпляючи успіх чи примушуючи змінювати «неправильне» поведінка, про те, щоб співробітник чіткіше погоджував свої дії з його інтересами организации.

У окремих випадках список виділених критеріїв то, можливо доповнений під час групового обговорення участю керівників, якщо того вимагає специфіка підрозділи, котрій виробляється система мотивации.

Через війну груповий роботи можна отримати продукт різного рівня життя та різного якості. Це й тому, яке завдання була поставлена, і південь від можливостей групи. У одних випадках ми можемо обмежитися простим обміном думками з заданої темі, за іншими домогтися узгодження позицій, і вироблення загальних точок зору. У ролі найпривабливішою мети бачимо створення положення про системі мотивації, який би потім нормативним документом, визначальним діяльність керівників у цій сфері. Для впровадження системи мотивації особливо важливо, що їй користуватимуться керівники, які самі її разрабатывали.

Такі загалом наші уявлення, як можуть поглиблювати знання у сфері управління персоналом керівники банку. Зрозуміло, всі ці заходи проводяться і натомість існуючої організаційної культури, сформованих у створенні традицій і норми, і це потрібно враховувати в працювати з руководителями.

Наш досвід показує, що в підрозділах, у яких створюються умови обмінюватись досвідом, активізації інтелектуальних і творчих ресурсів керівників на вирішення спільних цінностей і конкретних завдань, зокрема й питання стимулювання, мотивації працівників до ефективної праці, поруч із матеріальними ефективно використовуються соціально-психологічні стимулы:

— створення колективі позитивної психологічної атмосфери, сприяє згуртуванню співробітників і націленості влади на рішення поставлених виробничих задач;

— формування в працівників клиентоориентированной спрямованості у роботі, виділення пріоритетів якісного обслуговування клиентов;

— закріплення в колективах творчого ставлення до праці, заохочення розумної ініціативи й творчу активність, спрямованої на вирішення поставлених перед колективом задач.