Висновок. 
Аналіз маркетингової діяльності на ВАТ "Київський маргариновий завод"

У наш час значення маркетингу з кожним роком зростає. Не одне підприємство в системі ринкових відносин не може нормально функціонувати без маркетингової служби на підприємстві.

Вибрана тема курсової роботи «Організація маркетингової діяльності на підприємстві і шляхи її покращення» є досить актуальною в наш час, бо в сучасних умовах виживає те підприємство, що може як можна швидше та точніше уловлювати смаки споживачів, працює за ідеєю людських нестатків, потреб, запитів: варто робити тільки те, що безумовно знайде збут.

Організацію маркетингової діяльності розглянуто на прикладі підприємства ВАТ «Київський маргариновий завод», який був створений у 1949 році і пройшов шлях від організації орендарів «Київський маргариновий завод» до відкритого акціонерного товариства «Київський маргариновий завод». Основним видом діяльності підприємства: виробництво маргарину, виробництво рафінованої олії та жирів, виробництво прянощів.

У даній курсовій роботі було визначено концепції управління маркетингом, організацію маркетингу, проведено аналіз маркетингового середовища підприємства, аналіз ринкових можливостей, досліджено споживачів продукції, визначено цілі, наведено характеристику господарського портфеля фірми, аналіз ширини та глибини товарного асортименту, оцінено рівень конкурентоспроможності, розроблено основні стратегії охоплення ринку.

ВАТ «Київський маргариновий завод» є конкурентоспроможним підприємством, серед основних переваг якого є доступна для споживачів ціна, якісна продукція, великий асортимент, добрий смак.

Аналізуючи основні показники діяльності ВАТ «Київський маргариновий завод» за 2008 рік, можна зробити висновки, що чистий дохід зменшився на 11 326 тис. грн. або на 3,98%; прибуток чистий зменшився на 705 тис. грн. або на 16,57%; прибуток від реалізації продукції у 2008 році збільшився на 720 тис. грн. або на 6,25%; також спостерігається зменшення витрат на 1 грн. чистої виручки від реалізації на 0,43 тис. грн. або на 0,45%.

ВАТ «Київський маргариновий завод» орієнтується на товарну концепцію, метою якої є вдосконалення споживчих властивостей товару. Також підприємство використовує збутову та традиційну концепції.

На ВАТ «Київський маргариновий завод» найбільш доцільно застосовувати товарну організацію служби маркетингу, оскільки підприємство має широкий товарний асортимент.

Головна ціль підприємства — збільшити обсяги реалізації продукції на зовнішніх та внутрішніх ринках на 30% протягом 3 років.

За допомогою модифікованої матриці БКГ було оцінено діяльність підприємства. Аналізуючи отримані результати, можна зробити наступні висновки: в полі «Зірка» знаходиться виробництво маргаринів, тобто ця продукція має високий коефіцієнт частки ринку та швидкі темпи приросту. Вони займають лідируюче положення на ринку, приносять значні доходи, але більшу їх частину витрачають на підтримання своєї переваги, постійно відчуваючи нестачу коштів. Їм потрібно нарощувати свої позиції та ставати «Дійною коровою». Реалізація майонезів знаходиться в полі «Дійної корови», що характеризується стабільним положенням на ринку, але низьким темпом приросту об'єму продажу, отримуючи прибутку значно більше, ніж це потрібно для підтримання власного положення, тому фірма надлишки коштів повинна спрямовувати на підтримку інших СГП, зокрема маргаринів. Гірчиця знаходиться в полі «Важка дитина», а, отже, не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Соняшникову олію доцільніше зняти з виробництва, так як вона знаходяться в полі «Собака».

Для визначення стратегії подальшого розвитку СГП ВАТ «Київський маргариновий завод» побудовано матрицю Мак-Кінсі і виявлено, що на сьогоднішній день самим успішним напрямком діяльності є виробництво майонезів та маргаринів, бо знаходяться в зоні високого пріоритету для інвестування, для них слід використовувати стратегію розвитку, тобто кинути виклик конкурентам у сферах, де можна зайняти чільні позиції. Соняшникова олія та гірчиця є менш успішною діяльністю підприємства, бо знаходяться в зоні середнього пріоритету для інвестування, тому рекомендується маркетингові зусилля спрямувати саме на цю бізнес-одиницю.

Побудувавши матрицю можливостей, можна зробити наступний висновок: залучення висококваліфікованих працівників та розширення асортименту шляхом пошуку нових видів сировини мають середню імовірність реалізації та помірний вплив на фірму, тому потрібно прикласти максимум зусиль щоб ці можливості реалізувати. Збільшення ринкової частки підприємства, підвищення якості за рахунок більш якісної сировини, обхват можливо більшої кількості клієнтів, зменшення кількості фірм-конкурентів, розвиток мережі роздрібної торгівлі спричинює малий вплив на фірму та має низьку імовірність реалізації, тому підприємству не слід витрачати свої сили та ресурси на введення в дію малозначущих чинників.

Побудувавши матрицю загроз можна зробити наступні висновки: зменшення кількості клієнтів потрапило у поле, де загрози мають середню імовірність реалізації, ця загроза не чинить значний вплив на діяльність підприємства, проте нехтувати нею не можна. Збільшення кількості фірм конкурентів потрібно тримати під контролем. Всі інші чинники потрапили в поле з низькою імовірністю реалізації та помірним станом впливу загроз на фірму, отже, ВАТ «Київський маргариновий завод» рухається у правильному напрямку щодо ведення бізнесу.

За допомогою побудованого SWOT — аналізу, можна зробити наступні висновки, що сильні сторони підприємства переважають над слабкими, а можливості перевищують загрози, тому ВАТ «Київський маргариновий завод» слід для свого розвитку обрати стратегію «Максі-Максі».

ВАТ «Київський маргариновий завод» має досить широкий асортимент продукції. Ширина товару дорівнює п’яти асортиментним групам. Глибина товару визначається кількістю модифікацій однотипної продукції. Найглибший товарний асортимент мають майонези: чотирнадцять позицій.

ВАТ «Київський маргариновий завод» використовує в своїй діяльності стратегію диференційованого маркетингу, перевагами якого є швидке пристосуванні до ситуації на ринку, спроможність проводити цінову політику в залежності від можливостей різних груп клієнтів, при можливості невдачах в якомусь сегменті швидко переключити свою увагу на інші. Недоліками стратегії диференційованого маркетингу є значні витрати на маркетинг та постійну конкурентну боротьбу за кожний ринковий сегмент.