Сбалансированная система показників і альтернативні моделі

Сбалансированная система показників і альтернативні модели.

Бобкова Є.В.

При появу ССП почали говорити про її унікальності. Голова Ради директорів і Генеральний директор компанії British Petroleum, John Browne, вважає ССП чимось принципово новим. З цією важко погодитися. Задовго до появи ССП Р. Каплана і Д. Нортона існували управлінські концепції, які через свої суті схожі зі ССП. По-перше, це запропонована 1954 року концепція управління за програмними цілями Management by Objectives (MBO) Пітера Друкера, по-друге, розроблена в 1932 року французьким ученим Ж. Л. Мало tableau de bord, а по-третє, система селективних показників Юргена Вебера, в четвёртых, універсальна система показників діяльності Рамперсада Хьюберта, і навіть систему управління на основі показника EVA, автором якої є Стюарт Штерн. Також до моделям, досить близькими до методології ССП можна віднести піраміду діяльності компанії До. Мак-Найра, Р. Лінча і Ко. Кросу (1990 р.), модель стратегічних карт Л. Мейселя (1992 р.), систему ЕР2М До. Робертса і П. Адамса (1993 р.), систему «Результати і детермінанти Фіцджеральда (1991 р.) й інших. Слід зазначити, що з недостатнім розвитком стратегічного управління кожна гілка перелічених вище концепцій дорабатывались та вдосконалювалися іншими вченими і специалистами.

Среди основних наукових досліджень про даних концепцій і методологій можна віднести роботи наступних російських і зарубіжних вчених: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой, Магнуса Веттера[1], Юргена Вебера і Утца Шеффера[2], Костянтина Редченко,[3] Е. Е. Леднёва,[4] У. Івлєва і Т. Попова,[5] Про. Данилина[6] і других Рассмотрение існуючих концепцій безсумнівно слід почати безпосередньо з ССП.

К елементам збалансованої системи показників відносять: карту завдань; карту збалансованих показників і приладові панелі для контроля.

ССП формується ланцюжком «Цілі - Показники — Завдання — Ініціативи». А. Федосєєв в своїй статті «Відкриваючи нові перспективи управления"[7] пропонує вилучити з цього ланцюжка елемент «ініціативи», мотивуючи російської специфікою. Їм запропонували відмовитися від показників, які немає кількісного выражения.

В рамках аналізованого підходу цілі й показники детализируются рівня підрозділів, і виконавців. Однак цьому слід, що мета організації у цілому (мети ринкові) нерівні цілям персоналу, тому потрібна мотивація работников.

При всьому цьому, мети мали бути зацікавленими збалансованими й у рамках команди менеджерів загалом, й у зонах відповідальності кожного з них.

Цели декомпозируются. Декомпозиція цілей має бути здійснена в такий спосіб, щоб досягнення кожної мети стало зоною відповідальності. Для кожної мети визначаються подцели і ресурси, необхідних її досягнення. З кожної мети вибирається показник оцінки її достижения По кожному показнику встановлюється критерій ефективності. Слід врахувати взаємозв'язок показників і взаємозалежність значень показників. Система показників та його критериальные значення мали бути зацікавленими сбалансированы.

Алгоритм формування збалансованої системи показників ось у чому. Стратегічна мета розвитку організації декомпозируется на подцели рівня виконавців. Визначаються показники ефективності кожної з цілей структурних підрозділів, а значення ключових показників ефективності (КПЭ) встановлюються з урахуванням їхньої взаємозв'язку. Здійснюється балансування критериальных значень КПЭ і визначаються зони відповідальності менеджерів. Поруч із відзначеним встановлюються процедури контролю досягнення мети, і навіть коригування цілей і КПЭ.

Авторы практичного посібники з розробці ССП А. М. Гершун і Ю. С. Нефедьева виділяють чотири основних стадії розробки ССП:

моделирование;

коммуникация і взаимосвязь;

техническая интеграция;

организация зворотної связи.

Следует помітити, що безпосередньо до розробки ССП стосується лише перша стадія, а решта пов’язані із застосуванням ССП на предприятии.

Теперь розглянемо альтернативні концепції. Слід розпочати із запропонованим Пітером Друкером 1954 року концепції управління з цілям Management by Objectives (MBO). Її сутність у тому, що менеджмент як цілісна система управління орієнтується для досягнення всієї сукупності цілей і завдань, що стоять перед організацією. Мета і завдання менеджменту як доводяться, а й узгоджуються з менеджерами всіх рівнів, що спрямовують свої зусилля, ресурси та енергію з їхньої достижение.

Процесс управління з цілям включає чотири основних этапа:

определение кола повноважень і управлінських обов’язків керівників всіх уровней;

разработка погодження цілей і завдань управління у рамках встановлених обязанностей;

составление реальних планів досягнення поставлених целей;

контроль, вимір і - оцінка праці та отриманих кожним керівником показників і з каналам зворотний зв’язок коригування целей.

В цілому ССП також включає у собі що з перелічених вище етапів, але, по-перше, управління з цілям включає у собі розробку цілей, лише керівників структурних підрозділів, тоді як ССП враховує мети для кожного працівника підприємства, і по-друге, неясно як виробляти контроль й оцінювати ступінь досягнення мети. Отже, можна дійти невтішного висновку, що систему управління з цілям є лише підвалинами розробки ССП.

Что стосується розробленої в 1932 року французьким ученим Ж. Л. Мало tableau de bord, то спочатку цю систему розглядали як інструмент управління, в першу чергу, задля потреб вищого управлінського ланки. Передумовою створення даної системи стало непристосованість французького бухгалтерського обліку до ухвалення адекватних управлінські рішення. І хоча дана система була досить популярна мови у Франції, на початку 90-х років Ж. Лаверти і Р. Демистри почали її критикувати, стверджуючи, що «критерії (показники) якості роботи фірми мають насамперед «гарантувати послідовність діянь П. Лазаренка та відповідність стратегічним целям"[8]. Це зажадало перегляду даної системи та призвело до формування сучасної концепції tableau de bord, яку французькі автори Ів Чиапелло і Мішель Лебас визначають як інструмент управління, використовуваний для «вибору, документування і інтерпретації» об'єднаних причинно-наслідковими зв’язками фінансових і нефінансових показників. Кожен показник відбиває сучасний стан певній частини бізнесу, якої, варто управляти: в такий спосіб, разом tableau de bord є хіба що загальної моделлю функціонування бізнесу як системы[9] .

Доцент Львівської комерційної академії, кандидат економічних наук, Костянтин Редченко, провівши досить докладну порівняльну характеристику ССП і tableau de bord, знайшов дуже багато спільного між розглянутими концепціями, чому ми силу обмеженого обсягу статті думати приділяти уваги. Відмінність ж з-поміж них у відсутності чіткої структури у tableau de bord і її наявність в ССП. Власне, показники tableau de bord відбивали дві з чотирьох аспекти діяльності: фінансовий аспект та внутрішні бізнес процеси. Виходить, що у tableau de bord не приділяється увагу зовнішніх чинників, впливає на діяльність підприємства міста і відповідно, в звітах tableau de bord немає інформація для зовнішніх користувачів.

Таким чином, можна дійти невтішного висновку у тому, що ССП є развёрнутой, ніж tableau de bord.

Естественно, що галузеву науку не на місці й як будь-який інший концепція, ССП має своє розвиток. Так, на основі ССП Рамперсад До. Хьюберт розробив універсальну систему показників (TPS), що він визначає як «систематичний процес безперервного, послідовного і регулярного вдосконалення, розвитку та навчання, спрямованому на стійке зростання результатів діяльності співробітників та молодіжні організації. Удосконалення, розвиток виробництва і навчання — три базові складові даної цілісної теорії менеджменту. Вони тісно пов’язані один з іншому, з-поміж них повинен підтримуватися баланс"[10] .

Система TPS складається з таких п’яти элементов:

1. Особиста система збалансованих показників (PBSC).

2. Організаційна система збалансованих показників (OBSC).

3. Загальний менеджмент з урахуванням якості (Total Quality Management, TQM).

4. Управління результативністю (Performance Management) і управління компетенціями (Competence Management).

5. Цикл навчання Колба (Kolb «p.s Learning Cycle)[11] .

Не важко помітити, що концепцію ССП використовують у TPS лише, як із п’яти елементів. На думку автора концепції TPS за іншими подібних управлінських системах уделяются недостатньо уваги важливого вихідному етапу формулювання цілей особи і співвіднесення його з індивідуальним поведінкою і з прийнятими цілями організації, життєво необхідного задля досягнення стійкого організаційного й стратегічного розвитку. Мета цього підходу, за словами Рамперсада До. Хьюберта, полягає у досягненні за максимальний рівень відповідальності держави і відданості співробітників, а й у заохочення індивідуального навчання, групового навчання дітей і розвитку творчі здібності (креативності). Це означає, що й особисті мети співробітника приймаються до уваги, він вона буде працюватимете, і мислити в відповідність до прийнятими цілями організації. Такий підхід також сприяє формуванню мотивації, творчого мислення, отриманню задоволення з посади і захопленості роботою, зростанню відповідальності, появі натхнення і ентузіазму.

Хотя дана концепція, безсумнівно, заслуговує на увагу, ми вважаємо, що у сьогодні російські підприємства не готові до її використанню. Російські управлінці нещодавно усвідомили необхідність застосування стратегічного підходи до управлінню, але ще далеко ще не усі його застосовують. Тому викладена концепція може лише служити початком подальших исследований.

В періодичної літературі помітні досить багато публікацій, де порівнюють ССП і системи управління з урахуванням EVA, автором якої є Стюарт Штерн. Але це система управління, метою якої є напрям діяльності організації на поповнення вартості компанії. І хоча стратегічною метою розвитку організації то, можливо зростання вартості компанії, але зовсім не обязательно.

Система управління з урахуванням показника EVA полягає в математичній формулі показника. З допомогою виділення її складових з’являється будувати дерево цілей компанії та розподілити відповідальність право їх достижение.

Автор статті «BSC і EVA — конкуренти чи союзники?» Леднёв Е. Е. виділяє ряд недоліків систему управління з урахуванням показника EVA:

жёсткая зв’язок винагороди і показника EVA можуть призвести приймати рішення, вкладених у короткострокові вигоди від скорочення витрат і його використання активів, які мають закінчився термін амортизации.

Система показників полягає з фінансові показники, що веде до недооцінки трьох чинників довгострокового успіху, як знання персоналу, інформаційні технології, корпоративна культура.

Более орієнтована на короткострокову перспективу, ніж долгосрочную.

Таким чином, вищезгадані концепції можна використовувати як разом і окремо, причому максимальний ефект характеризується їхньому спільному використанні.

При розробці ССП не можна забувати системі ключових показників ефективності (КПЭ), що дає «систему фінансових і нефінансових показників, які впливають кількісне чи якісну зміну результатів стосовно стратегічної цели"[12]. Розробка КПЭ включає у собі такі этапы:

формирование стратегии;

определение найважливіших чинників успеха;

определение ключових показників эффективности.

Структура системи КПЭ залежить від індустріальної специфіки підприємства міста і від завдань структурного підрозділи. ССП включає у собі КПЭ. Отже, КПЭ є лише окремою військовою частиною ССП.

Как зазначалося, у попередньому параграфі, основу ССП лежить концепція стратегічних карт. Крім ССП Р. Каплана і Д. Нортону у літературі можна знайти й інші альтернативні моделі, призначених з оцінки ефективності діяльності компанії у взаємозв'язку з її загальної стратегией[13]. Розглянемо окремі.

Модель стратегічних карт Л. Мейселя.

В моделе стратегічних карт Л. Мейселя також виділяється чотири ключових аспекти, якими проводиться оцінка бізнесу компанії. Одначе замість аспекти навчання дітей і економічного зростання Мейсель використовує аспект трудових ресурсів. У межах цього аспекти оцінці підлягають інноваційна діяльність, навчання й підготовка персоналу, вдосконалення продукції, формування базисної компетенції фірми та корпоративної культури. У цілому нині його модель дуже відрізняється від моделі Р. Каплана і Д. Нортону. Графічна модель стратегічних карт Л. Мейселя представленій у додатку 3.

Пирамида діяльності компанії До. Мак-Найра, Р. Лінча і Ко. Кросса.

Её стрижневу ідею полягає у орієнтації на споживача і виявленні зв’язок між загальної стратегією компанії та фінансовими показниками її діяльність, дополненными ще кількома коефіцієнтами нефінансового характеру. Піраміда діяльності полягає в концепціях загального управління і промисловими розробками, і навіть урахування витрат за видами діяльність у ланцюжку цінностей компанії. Графічна модель піраміди діяльності компанії До. Мак-Найра, Р. Лінча і Ко. Кросу представленій у додатку 4.

Пирамида діяльності включає чотири рівні організаційної структури компанії та характеризує систему двосторонньої зв’язку, необхідну здобуття права поширити ідеї корпоративної місії і стратегії різних рівнях організаційної ієрархії. Мета і показники узгоджені зі стратегією компанії і його видами деятельности.

Система ЕР2М До. Адама і П. Роберте.

Система ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement — оцінка ефективності роботи і зростання) була розроблена 1993 року Крістофером Адамсом і Пітером Робертсоном (див. прил. 4). Відповідно до цієї моделі, найбільше значення має оцінка ефективності діяльності компанії, у чотирьох направлениях:

во зовнішнього середовища — обслуговування споживачів і задоволення спроса;

во внутрішньому середовищі — підвищення ефективності і производительности;

сверху вниз організаційної ієрархії — поширення та адаптація загальної стратегії компанії попри всі нижні рівні організаційної структури, стимулювання перемен;

снизу угору меча у організаційної ієрархії — посилення впливу акціонерів і розширення свободи дій работников[14] .

В відповідність до концепцією До. Робертса і П. Адамса система оцінки діяльності компанії має бути спрямована як у стратегії, а й у вироблення корпоративної культури, визнає постійний рух вперед звичайним стилем життя.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.

[1] Оцінка ефективності діяльності компанії. Практичне посібник з використанню збалансованої системи показників: Пер. з анг. — М.: Видавничий будинок «Вільямі», 2003. — 304 с.

[2] Юрген Вебер, Утц Шеффер. Дорогою до активної управлінню з допомогою показників. // Проблеми теорії та практики управління № 5, 2000 г.

[3] Редченко До. Показове незгоду: Balanced Scorecard і Tableau De Bord. internet.

[4] Леднёв Е. Е. BSC і EVA — конкуренти чи союзники? internet.

[5] Івлєв У., Попов Т. Balanced Scorecard — альтернативні моделі. // Банки і технології № 4, 2002.

[6] Данилін Про. Принципи розробки ключових показників ефективності (КПЭ) для промислових підприємств і практика їх застосування. // Управління компанією № 2 (21), 2003 г.

[7] Федосєєв А. «Відкриваючи нові перспективи управління» // Управління компанією «9 (28) 2003 р.

[8] Редченко До. Показове незгоду: Balanced Scorecard і Tableau De Bord. internet.

[9] Редченко До. Показове незгоду: Balanced Scorecard і Tableau De Bord. internet.

[10] Рамперсад До. Хьюберт Універсальна система показників діяльності: Як досягати результатів, зберігаючи цілісність / Хьюберт До. Рамперсад; Пер. з анг. — М.: Альпина Бізнес Букс, 2004. — З. 26.

[11] Докладніше з цією концепцією можна було познайомитися у роботі автора: Рамперсад До. Хьюберт Універсальна система показників діяльності: Як досягати результатів, зберігаючи цілісність / Хьюберт До. Рамперсад; Пер. з анг. — М.: Альпина Бізнес Букс, 2004. — З. 26.

[12] Данилін Про. Принципи розробки ключових показників ефективності (КПЭ) для промислових підприємств і практика їх застосування. // Управління компанією № 2 (21), 2003 г.

[13] Докладніше див. Оцінка ефективності діяльності компанії. Практичне посібник з використанню збалансованої системи показників: Пер. з анг. — М.: Видавничий будинок «Вільямі», 2003. — 304 сек. і Івлєв У., Попов Т. Balanced Scorecard — альтернативні моделі. // Банки і технології № 4, 2002.

[14] Оцінка ефективності діяльності компанії. Практичне посібник з використанню збалансованої системи показників: Пер. з анг. — М.: Видавничий будинок «Вільямі», 2003. — З. 40.