Управління персоналом за умов кризи на підприємстві

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Управління персоналом за умов кризи на підприємстві (реферат, курсова, диплом, контрольна)

року міністерство освіти Російської Федерации.

ІНСТИТУТ ПЕРЕПІДГОТОВКИ КАДРОВ.

Уральського державного технічного университета.

Кафедра економіки та організації производства.

Оцінка роботи _______________.

До у р з про в про і п р про е до т.

з дисципліни: «Організація праці менеджера».

на задану тему: «Управління персоналом за умов кризи на предприятии».

слухач грн. СП;

керівник к.э.н, професор _______________ Мазырин.

Віктор Петрович.

Нягань 2001.

Тема: УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗА УМОВ КРИЗИСА.

НА ПРЕДПРИЯТИИ Реферат. Запровадження. 1. Управление персоналом підприємства елемент антикризових програм. 1.1.Диагностика системи управління персоналом підприємства. 1.2.Особенности проведення антикризових заходів у сфері управління персоналом. 2. Совершенствование складу і структури персоналу. 2.1.Наем персоналу за умов кризи. 2.2.Адоптация персоналу до нових умов. 3. Проблемы стимулювання працівників у умовах кризи. 4. Трудовые конфлікти у умовах кризи для підприємства. 5. Антикризисный керуючий у системи управління персоналом.

Литература

РЕФЕРАТ.

Курсової проект виконано з індивідуального заданию.

У запропонованій роботі у теоретичному і практичному аспектах розглянутий комплекс питань, що з корінними змінами у системи управління підприємством за умов ринкової нестабільності, на основі нагромадженого у Росії досвіду, і навіть із наслідків світової практики у цій сфере:

1. У чому треба бачити істота і головні гідності антикризового менеджмента?

2. Які головні резерви антикризового управління підприємством в специфічних умовах России?

3. Чому менеджер є основним постаттю в усуненні негативних явищ функціонування підприємства на рынке?

4. Чому менеджер щось доможеться у поліпшенні економіки та финансов.

підприємства, якщо він отримає повну підтримку трудового коллектива?

5. Як має діяти криз-менеджер, щоб мобілізувати всіх співробітників на порятунок предприятия?

6. Які риси повинен мати сучасний менеджер — антикризовий управляючий при управлінні персоналом за умов кризи на предприятии.

Кризовий стан окремих підприємств у умовах ринку природно: в усіх виявляються здатними витримати конкуренцію. У Японії, наприклад, близько понад три тисячі малих та середніх підприємств припиняють своєї діяльності над ринком. Приблизно стільки ж з’являється нових. У Росії її до чотирьох п’ятих всіх підприємств із існуючим мірками давно можна вважати банкрутами (статистичні дані за 2000 год). На жаль, у тому числі багато крупных.

Основною причиною ринкової неспроможності - надзвичайно грубі прорахунки керівників, низький рівень менеджменту, відсутність досвіду роботи за умов ринку, і навіть прагнення багатьох з яких збагатити себе, свою сім'ю, наближених з допомогою трудових коллективов.

Проведені сьогодні процедури банкрутства багатьох підприємств, відповідно до ФЗ «Про неспроможності (банкрутство)», покликана призвести до появи ними нових власників, нових менеджерів, здатних ефективно функціонувати над ринком, дотримуючись чинне законодательство.

Новим управляючим у повною мірою усвідомити, що «роблять гроші» не вони, які трудівники, трудовий колектив і, створюючи для останніх труднощі, вони ріжуть курку, «що несе золоті яйца».

Проте багато хто труднощі Росії пов’язані про те, що маємо є величезна дефіцит менеджерів. Сьогодні бракує майже п’ять млн. менеджерів, а якість підготовки до ринкової діяльності більшості наявних бажає багато кращого. У Росії її менеджерів — всього піввідсотка зайнятих (порівнювати: США — близько 16 відсотків). Спроба підготовки готує управлінські кадри там чи основі західних програм успіхів не принесли: у Росії немає розвиненою ринковою інфраструктури, інші традиції господарювання, свій менталітет, спадщина комуністичного минулого, це зовсім інші орієнтири бизнеса.

Загальновідома тріада, визначальна нині успіх у бізнесі - «Люди — продукт-прибыль». Стабільність бізнесу, міцність позиції фірми на ринку, її фінансів забезпечують передусім люди.

Проте саме главное-голова, менеджер. У кожному даному випадку успіх залежить від особистих якостей і достоїнств менеджера, що є мотором ринкової економіки. Сьогодні досвід переконує, що дуже важливо не потрапити до «чорні діри» економіки, тобто. підприємства, які поглинаючи багато ресурси, просто більше не може зробити конкурентоспроможну продукцію, оскільки більшість їх оснащені технікою вчорашнього дня, витримує конкуренції з потоком високотехнологічних товар.

У дуже складних сучасних умовах Росії реальних б у антикризовому управлінні можуть домагатися лише всебічно підготовлені менеджери, новатори. Тож як управляти персоналом за умов кризи для підприємства і яким якостями у своїй повинен мати сучасний менеджер — антикризовий управляющий?

1.Управление персоналом підприємства елемент антикризових программ.

Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, у цьому однині і за умов кризи у вирішальною мірою визначається якістю наявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенем згуртованості, лояльністю до організації та мотивацією до високопродуктивному праці. Зрозуміло, якості окремих керівників грають важливу роль для ефективної діяльності підприємства, проте його стабільність і рівень «виживання» залежать, передусім, від якостей «середнього» персоналу, які у своє чергу, визначаються існуючої системою управління трудом.

У разі ринкової економіки конкурентоспроможність організації залежить від того, наскільки мобільно вона реагує будь-яку зміна зовнішньої стосовно ній середовища, наскільки уловлює зміни потреб ринку, наскільки готова до постійних изменениям.

У умовах потрібно принципово новим типом працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний для інновацій, готовий самостійно приймати рішення і терпіти них відповідальність, привязывающий свої власні мети цілей організації, у якій працює, орієнтований довгострокове сотрудничество.

Зазвичай, одній з базисних причин кризового стану вітчизняних підприємств, поруч із мікроі макроекономічними причинами є невідповідність принципів, і методів управління персоналом сучасних умов ринкової экономики.

У керівників підприємства занадто сильні стереотипи адміністративної системи управління, на яку персонал є ресурсом допоміжним, а кожен працівник розглядався лише як замінний «гвинтик «механизма.

Правильне використання співробітників, відповідно до їх здібностями, є одним із головних причин її успішної роботи. І, навпаки, незнання здібностей людей, отже, та його потенційних робочих можливостей, розстановка людей порушення особистісних інтересів, в невідповідність зі здібностями є одним із можливі причини кризи організації. Практика показує, вітчизняне підприємство, що у системну кризу, найчастіше зіштовхується лише з проблемами технологічного чи фінансового характеру, але й такими «кризисогенными» проблемами у сфері управління персоналом, як:. надмірна жорсткість і ієрархічність організаційних структур;. монополізація інформації, повноважень та фінансової відповідальності у межах керівництва підприємства;. відсутність чіткої, раціонального розподілу між підрозділами, дублювання робіт;. відсутність загальних для персоналу традицій і норми поведінки;. низька трудова дисципліна;. надлишкова кількість персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;. низька продуктивність і т.п.

Усі вищевказані явища зумовлені першу чергу вадами існуючої для підприємства системи управління працею. Таким чином, вдосконалення системи управління персоналом одна із напрямів антикризової стратегії підприємства, що має вказуватися в антикризової программе.

Ця програма має передбачати переорієнтування на принципово нові цілі й методи роботи з персоналом. До них належать:. орієнтація найбільш повне використання наявного для підприємства кадрового потенціалу;. зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур з допомогою децентралізації повноважень та виховання відповідальності на підприємства;. розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;. вдосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучким системам оплати праці, ориентирующим працівника на ефективну працю як з його робоче місце, а й у досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства у цілому;. створення ефективну систему вдосконалення кадрового потенціалу підприємства з урахуванням програм розвитку персоналу;. вироблення корпоративної культури підприємства, які забезпечують високі соціально-економічні показатели.

Слід зазначити, що до концепції організаційної культури, ухваленій у сучасному менеджменті, організація сприймається як живої організм, здатний рахунок власних ресурсів до постійному оновленню. Адаптація до змін довкілля розцінюється нині як норма діяльності підприємства у ринкової економіки. Успіх цієї адаптації залежить від того, наскільки працівники інтегровані у систему цінностей підприємства, наскільки і готові до постійних новаціям, може бути на підприємстві єдина організаційна культура, чи кожен соціальний група живе за власним правилам.

Стан корпоративної культури підприємства є результуючої діяльності з управлінню наявними людськими ресурсами і водночас, індикатором відповідності чи невідповідності принципів, і методів системи управління персоналом реаліями середовища діяльності предприятия.

Нові методи управління людські ресурси, зорієнтовані технологічні зміни і інноваційність перетворюються на важливі компоненти стратегії управління. А самі працівники починають розглядатися як ключові ресурси предприятия.

Наголошуючи на важливості проблеми вдосконалення системи управління персоналом, відзначаю, що радикальної зміни пріоритетів на користь роботи з персоналом, без відмовитися від старих методів і принципів управління підприємство зберігає слабкі адаптаційні можливості, нездатності до інноватика, що, своєю чергою, приведе його до наступним кризисам.

1.1. Діагностика системи управління персоналом предприятия.

Розробка антикризової програми виготовляють основі діагностування яка виникла підприємстві системи управління персоналом. З допомогою діагностики виявляються особливості персоналу, його мобілізаційні і адаптивні можливості, ступінь інноваційної спрямованості, тобто. чинники, які б і що перешкоджають ефективної реалізації завдань виведення підприємства з кризи. Зокрема виявляються:. відповідність організаційної структури цілям і завдань підприємства;. відповідність структури і чисельності персоналу поточним і досить перспективним цілям організації;. ступінь ефективності внутриорганизационных комунікацій;. соціально-психологічний клімат у колективі; ступінь конфліктності, головні причини конфліктів;. ступінь груповий згуртованості працівників у рамках підрозділів, у межах підприємства у цілому;. характеристики існуючої організаційної культури;. рівень компетентності керівників, кваліфікаційний склад персоналу підприємства;. ступінь участі працівників різних рівнів під управлінням;. соціальна відповідальність виникає організації;. характер взаємовідносин адміністрації з персоналом, ступенем взаємної довіри;. ступінь ефективності наявної системи стимулювання;. наявність або відсутність інноваційних традиций.

Без проведення діагностики гніву й визначення динаміки розвитку наявної системи управління персоналом видається можливим оптимально запланувати заходи щодо виходу з кризиса.

Під час вивчення кадрових процесів у створенні, що у стані кризи, модно виокремити такі чотири основних завдання:. визначення ступеня ефективності системи управління працею у цій організації, її відповідності чи невідповідності новим економічним реаліям діяльності підприємства;. визначення ступеня ефективності системи управління працею у цій організації, її відповідності чи невідповідності новим економічним реаліям діяльності підприємства;. визначення прогресивності розвитку системи управління персоналом організації, і навіть тієї чи іншої кадрового процесу;. виявлення «вузьких місць» і, навпаки, тих елементів наявної системи управління персоналом, що сприяють (реально чи потенційно) її подальшому прогресу;. ступінь готовності колективу до стратегічним змін та її адаптивні возможности.

До часто що використовуються формальним оцінним методам належить аналіз статистичних даних. Зазвичай, такий аналіз є першим етапом дослідження системи управління працею. Аналізуючи цей етап виробляється виявлення основних характеристик сукупної робочої сили в предприятия.

У результаті аналізу определяются:

Щоб методика дослідження кадрових процесів в організації сприяла рішенню поставлених завдань, необхідна за основу аналізу закласти такі основоположні принципи: -об'єктивність; -комплектність; -системність; -облік стратегічних цілей підприємства; -порівнювати з довкіллям (конкурентами, галуззю.) -порівнювати з попередньої динамікою розвитку кадрових процесів в организации.

Показником ступеня ефективність використання співробітників служить рівень витрат на персонал. До широко які у час показниками статистики ставляться: — загальні витрати організації на робочої сили; - частка витрат на робочої сили обсягом собівартості виробленої продукции.

Класичним показником ступеня ефективності системи управління персоналом є продуктивності праці працівників. Постійне підтримку високої продуктивності - свідчення відповідності системи стимулювання як цілям, а й специфіці наявного персонала.

Серед показників, визначальних ефективність системи управління персоналом, отже, і жодного кадрового процесу видаються дуже складними такі: — стан соціально-психологічного клімату у колективі; - задоволення працівників; - готовність персоналу до інноваційної діяльності; - ступінь згуртованості персоналові та розвитку корпоративної культури та ряд других.

Не всі з цих показників може бути охарактеризовані кількісно. Для глибокого аналізу необхідно застосування таких якісних методів, як методи спостереження, опитування, анкетування, експертної оцінки, і т.п.

Проведення аналізу кадрових процесів у створенні - проблема дуже складна й трудомістка, потребує скрупульозного опрацювання методик, які забезпечують раціональне поєднання кількісних і якісних методів оценки.

Під час розробки планів реорганізації кризового підприємства, при визначенні глибини і масштабів перетворень, їх пріоритетності, черговості і методів проведення повинні бути враховані унікальні для кожного підприємства параметри ситуації, які задаються поєднанням внутриорганизационных особливостей персоналові та дією зовнішніх чинників. Лише такий підхід дозволить реалізувати антикризову програму із найбільшою эффективностью.

1.2.Особенности проведення антикризових заходів у сфері управління персоналом.

При реалізації антикризових програм необхідно мати у виду, що галузь трудових відносин належить до найбільш консервативним в системи управління підприємством. Впровадження нових технологій й освоєння нових видів продукції вимагає від персоналу набагато менше інтелектуальних витрат і супроводжуються меншим емоційним сплеском, ніж будь-які зміни у сфері управління персоналом, що практично усіма категоріями працівників сприйматимуться як загроза усталеним традициям.

Зазвичай, у процесі впровадження новацій до області управління працею дуже складно прогнозувати джерела силу опору з боку тих чи інших соціальних групп.

Заважає і консервативність нормативної правова база, котра регламентує сферу трудових відносин, що дозволяє працівникам в відомих умовах саботувати виконання тих чи інших заходів антикризової програми. У зв’язку з вищевикладеним, технологія технологія впровадження новацій у сфері управління персоналом своїм обов’язковим компонентом повинен мати заходи запобігання колективних протестов.

Як згадувалося, на підготовку антикризової програми необхідно провести діагностику стану системи управління персоналом. З урахуванням її результати необхідно визначити, яких керівництво необхідне планування та її реалізації гаданих изменений.

З метою забезпечення на успіх своєї управлінської діяльності антикризовий управляючий повинен мати методи лікування й стадії затвердження управлінських рішень та чітко їм следовать.

У своїй роботі я пропоную приблизні варіанти як табличного материала:

Методи прийняття управлінські рішення Таблиця 1.

. Стадії прийняття управлінські рішення Таблиця 2.

На розробку планів антикризових заходів зазвичай створюється спеціальна управлінська команда, здатна робити кваліфіковані прогнози розвитку, оперативно збирати і дозволяють опрацьовувати інформацію, ефективно поповнювати і вносити коригування до плану антикризових мероприятий.

Обов’язковою елементом плану антикризових заходів у сфері управління персоналом мають стати залучення персоналу, профспілкових громадських організацій до розробки й реалізації даних мероприятий.

Потрібно здійснити обговорення цієї маленької частини програми спільною для зборах чи конференції колективу. У працівників має бути сформована позитивне ставлення до цих подій реформування на основі розуміння потребі - і неминучості змін усвідомлення обставини, що й особиста доля залежить від цього, зможе вижити їх підприємство" Ми всі лише у човні" — має стати девізом даної компании.

Стадії прийняття управлінських решений.

Таблиця 1.

Таблиця 2.

Методи прийняття управлінських решений.

Паралельно слід формувати імідж антикризового управляючого як соціально-відповідальної лідера, розгорнути мережу ефективних комунікацій між антикризовим управляючим і трудовим коллективом.

Однією з етапів розробки плану заходів реформування в сфері управління персоналом є визначення черговості заходів з урахуванням взаємозалежності і взаємозв'язку елементів системи управління персоналом. Періодично проведений аналіз настроїв персоналу дозволить своєчасно скоригувати цю черговість з урахуванням адаптованих можливостей трудового коллектива.

Кожен етап впровадження програми реформування повинна випереджати превентивна роботу з персоналом. Корисні також періодичні консультації з керівниками низової ланки, оскільки ця сама категорія за умов російських підприємств показала себе, немов найконсервативніша в соціальноекономічному отношении.

Після завершення кожного етапу антикризової програми необхідно інформувати персонал про досягнутих результатах, створювати атмосферу успішного просування кар'єрними до мети, його співучасті у спільній роботі, орієнтувати працівників на рішенні завдань наступного этапа.

Планування заходів проводиться в такий спосіб, щоб перед працівниками було поставлено мети, досягнення можливо за досить період, результати досягнення, було б «видимі» персоналу. Це необхідне формування в співробітників впевненості у кінцевому успіху програми реорганизаций.

Тривалість проведення антикризових змін у системи управління персоналом залежить цілої ряду факторів. До них віднести глибину необхідних змін, ступінь професійної, психологической.

технической готовності до них персоналу, рівень організації проведення заходів тощо. буд. Важливо розуміти, що розпочаті перетворення є лише першим кроком по дорозі становлення управління персоналом, адекватної реаліям ринкової экономики.

Створення справді ефективну систему управління працею на підприємстві справа тривала, вимагає постійних зусиль і неослабного уваги з боку адміністрації з урахуванням створення висококваліфікованих служб управління персоналом і забезпечення їхніх високого статусу у структурі управління підприємством. Необхідна зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, що на даний час вважаються головним надбанням підприємства, головним чинником його стабільності і эффективности.

1.. Удосконалення складу і структури персонала.

Складовою частиною будь-який антикризової програми є вдосконалення структури персоналу з метою забезпечення її відповідності поточним і нашим стратегічним потребам організації, і навіть вдосконалення складу персоналу: оптимізація чисельності, досягнення високій кваліфікації і «поливалентности» більшості работников.

Заходи з вдосконаленню складу і структури персоналу становлять найважливіше зміст сучасних системам управління і здійснюються безупинно. І тому для підприємства ведеться кадрове прогнозування і планування, виробляється наймання, рух і звільнення кадрів, створюється система ротації, реалізуються програми розвитку персоналові та т.п.

Підприємство, що у умовах кризи зазвичай, немає достатнім запасом часу для поетапного, еволюційного вдосконалення характеристик персонала.

Їй треба протягом короткого терміну домогтися якісно іншого стану структури персоналу, здебільшого і натомість необхідності різкого зниження чисельності сотрудников.

Заходи з вдосконаленню складу і структури персонально потрібно детально планувати. Першим етапом такого планування має стати аналіз наявного кадрового потенциала.

Важливим елементом оцінки кадрового потенціалу є перевірка рівня компетентності керівних співробітників. Оцінюються їм фахових знань практичним досвід роботи у екстремальних ситуаціях, організаторські здібності, навички роботи у команді, а й інноваційний досвід. Однією з критеріїв оцінки керівників служить результативність (рівень рентабельності) підрозділів, які перебувають під їх руководством.

Наступним етапом планування мають стати аналіз політики та конструювання робочих місць, які з урахуванням наявних планів розвитку підприємства. Проведення такого аналізу дозволить:. раціонально перерозподілити функції як і масштабах всього підприємства, як і усередині підрозділів;. визначити потребную кількість працівників, достатню у тому, щоб після реорганізації виконати намічені плани;. виявити скасувати нераціональні підрозділи, визначити шляхи оптимізації організаційної структури;. ліквідувати дублювання робіт;. визначити режим роботи, доцільний для цього підрозділу, для даного робочого місця;. конкретизувати професійно-кваліфікаційні вимоги до працівникам на конкретних робочих місць;. реконструювати робочі місця для підприємства з погляду вдосконалення організаційної структури, і навіть оптимізації набору функцій, властивих даному робочому місцю, його організаційнотехнічної оснащеності, отже, підвищить ефективність діяльності працівника за одночасного зниження ступеня утомляемости.

Потім виконується класифікація робочих місць та його типізація за сукупністю виконуваних операций.

При плануванні заходів із вивільненню персоналу необхідно прорахувати їх економічні та соціальних наслідків, ступінь їхньої відповідальності довгострокової стратегію розвитку организации.

У багатьох російських підприємствах, у час адміністрація відкриває можливість маневру чисельністю персоналу у разі сезонних коливань чи кризових явищ з допомогою створення так званої «буферної групи», тобто працівників, які працюють у терміновим трудовим контрактами. У разі потреби за рахунок з мінімальними економічними втратами скорочується чисельність персонала.

Великий резерв у плані маневру чисельністю представляють спортсмени і працюючі пенсіонери, частка якого у структурі персоналу російських підприємств постійно увеличивается.

Що стосується, якщо шансів на поліпшення ситуації у найближчій перспективі не видно і масове вивільнення працівників стає неминучим. необхідно дуже уважно розробити процедури такого вивільнення і започаткувати їх коректно і з правової погляду, і сточки зору соціально-економічної ефективності для предприятия.

Російським трудовим законодавством вивільнення працівників із ініціативи роботодавця досить чітко регламентировано.

Воно допускається при ліквідації або організації, скороченні чисельності чи штату сотрудников.

Заходи з вивільненню персоналу досить дороги, оскільки законодавством передбачені компенсації та інші пільги высвобождаемым працівникам. При реорганізації чи ліквідації підприємства працівникам виплачується вихідну допомогу і період працевлаштування, але з понад місяці, за працівниками за місцем зберігається середня заробітна плата.

Заходи з вивільненню персоналу може бути ефективними з економічної погляду в тому разі, якщо персонал скорочується за тими місцях, де відчувається його избыток.

Дуже важливим видається проведення адміністрацією підприємства попередньої роз’яснювальної роботи з обгрунтуванню необхідності майбутнього скорочення персоналу, і навіть мети клієнта й принципов.

Щоб знизити рівень стресу працівників, масове вивільнення персоналу доцільно проведе у один етап, не травмуючи співробітників многократно.

Звільнення працівників необхідно здійснювати «щадному» режимі, даючи і їм змога пошуку роботи, виплачуючи підвищену, проти вимогами Закону компенсацію, організовуючи заняття з профорієнтації котрі вивільняються співробітників, допомагаючи їм у трудоустройстве.

Такі заходи як дозволяють організації зберегти добрі стосунки з його колишніми співробітниками, а й надзвичайно сприятливо позначаються зовнішньому іміджі фірми, на підвищенні лояльність до організації що залишився персоналу, його мобілізаційних можливостей вирішення завдань виходу з кризиса.

1. Наем персоналу за умов кризиса.

Процеси зменшення кількості персоналу, що проводилися рамках антикризових програм, не означають припинення найму працівників. Завдання вдосконалення якісних параметрів персоналу найчастіше нерозв’язна без припливу нових кваліфікованих працівників, особливо у життєво важливі соціальні й пріоритетні підприємствам області деятельности.

Проте принципи добору кадрів за умов кризи на підприємстві кілька видозмінюються. Частина керівників мусить бути замінена кандидатами «ззовні», це пов’язано з необхідністю грунтовної ломки наявних стереотипів діяльності тієї чи іншої підрозділи, не відповідних цілям організації, боротьбу з семейственностью. Приміром, у Німеччині, під час проведення санації підприємства, зміна менеджерів, особливо котрі посідають провідної ролі органів управління, вважається обов’язкової. Вважається, старі управлінські структури над стані усвідомити хибність проведеного курсу і радикально змінити его.

Зазвичай, на вакантні керівні посади набирають молодих кваліфікованих, досить честолюбних працівників, котрим найбільш привабливим моментом роботи стає зробити кар'єру. Таким керівникам властива велика працездатність, прагнення самоствердження через досягнення поставленої мети, через перетворення свого підрозділу образцовое.

При відборі кандидатів таких посади враховуються, передусім, їх професійно — кваліфікаційних характеристик, вольові і адаптивні якості, організаторський потенціал й загальний стан здоровья.

Щоб знизити ризик прийому працювати нових працівників, доцільно укладати з нею договір з максимально допустимим законом випробувальним терміном. Це дає управляючому скласти думка про кваліфікацію працівника про його фактичної результативності, а разі незадовільних результатів — розірвати трудового договору в спрощеного порядку без погодження з профспілковим органом і вихідного пособия.

Під час укладання трудових контрактів, із молодими керівниками слід передбачити максимальний випробувальний термін (близько трьох місяців, а, по узгодження з профспілкової організацією до шести месяцев).

2. Адаптація персоналу до нових условиям.

Одне з найважливіших етапів реалізацію програми вдосконалення складу і структури персоналу є адаптація що залишився персоналу до нових умов діяльності. Проведення реорганізації тягне у себе як позитивні, і негативні наслідки персоналу. До них можна віднести зрослу навантаження на співробітників, стрессовое стан як рядових працівників, і керівників різних рівнів, необхідність освоєння працівниками нових посадових функцій, суміщення робіт і т.п.

Антикризові програми у сфері управління персоналом мають передбачати своєчасну постановку перед трудовим колективом нових пріоритетних цілей і завдань, передбачати залучення стимулювання працівників до розробки прийняття рішень та брати участь у управлінні на різних рівнях, їх сплочение.

Однією з позитивних моментів реорганізації є злам соціальної інерції персоналу, зміна формальних і неформальних відносин всередині колективу. Ця обставина дозволяє зробити оптимізацію проектування трудових колективів, сформувати команди, у яких потенціал кожного робітника використовуватися найбільш продуктивно.

Якісний добір команд дозволить істотно поліпшити моральнопсихологічний клімат малих групах й тимчасово підвищити ефективності їх діяльності. З іншого боку, з нового соціальному оточенні у працівника швидше відбувається злам старих стереотипів трудового поведінки, легше протікає переорієнтування інноваційні зміни у организации.

Було б корисним організовувати у різних формах навчання для персонала.

Важливо розуміти, що ступінь ефективності адаптації залежить не тільки від того наскільки успішно оволоділи працівники новими робітниками місцями, новими функціями, а й наскільки добре у яких важить в зміненій соціальному середовищі. Успіх адаптації визначається передусім тим, вдалося сформувати нові стереотипи трудового поведінки працівників, дозволяють організації вийти з кризового состояния.

2. Проблеми стимулювання працівників у умовах кризиса.

Стимулювання праці працівників є одним із ключових функцій сучасних системам управління персоналом. Під стимулюванням праці розуміється комплекс заходів для впливу на свідомість працівників, мають метою формування в них стійкою мотивації до підвищення продуктивності і забезпечення якості труда.

Стимулювання працівника минуло тривалий еволюційний шлях. Разом зі змінами поглядів місце й роль працівника в виробничому процесі змінювалися і форми і силові методи стимулювання. Від оголошення і прямий відрядною оплати праці початку ХХ століття до витончених систем стимулювання, які враховують національні, вікові та професійні особливості співробітників, ірраціональність та парадоксальність людського поведінки й т.п.

Стимулюючий ефект на працівників нічого очікувати достатнім, якщо його знайдено раціональне поєднання економічних пріоритетів і неекономічних стимулів. Справді, значної частини потреб працівника лежить поза зоною прямого впливу економічних стимулов.

Чим краще система економічного стимулювання, тим паче тонко вона повинна переважно диференціювати працівників у залежність від їхній трудовий результативності, з одного боку, з другого — повинна бути досить гнучкою, щоб здійснювати цю диференціацію та за умови серйозних структурні зміни або за функціональної ротації, без якої неможливо організовувати сучасного производства.

Значне зростання ефективності діяльності організації може бути формуванням в працівників почуття співпричетності до изменениям.

Резюмуючи вищевикладене, варто виокремити такі ознаки ефективних систем стимулювання працівників до продуктивної праці:. Покладання продумані об'єктивні критерії зміни з оцінкою трудового вкладу працівників.. Раціональне поєднання економічного і неекономічного стимулювання, позитивних і негативних стимулів, при переважання позитивних.. Оперативність стимулювання. Робітник повинен мати ті чи інші блага залежно від своєї трудового вкладу без яких — або серйозних тимчасових затримок.. Простота і ясність системи всім без винятку працівників.. Визнання працівниками справедливості цією системою.. Відкритість системи контролю із боку працівників за нормативами і можливість їх пересмотра.

3. Трудові конфлікти у умовах кризи на предприятии.

Кризові явища для підприємства б’ють по моральнопсихологічний клімат як і підрозділах, і у цілому у організації. У цьому відзначаються депресивні стани в рядових працівників та керівників різних рівнів, підвищується ступінь конфліктності у трудових коллективах.

Під трудовими конфліктами розуміють істотні розбіжності інтересів і норми поведінки працівників, що мати місце як і прихованої, і явною форме.

На кризовому підприємстві переважна більшість можна побачити конфліктів набуває форми міжособистісних, проте, аналіз їхній причин показує, що у основі конфліктів лежать, зазвичай, вади на організації трудового процесса.

До частим причин конфліктів у трудові колективи підприємств, що у стані системної кризи, можна отнести:

. відсутність як і підрозділах, і у масштабах всього підприємства чіткого розподілу, повноважень і ответственности;

. нерозробленість чітких критеріїв результативності діяльності працівників створює умови для сваволі керівників, порождая.

«вертикальні» конфлікти між працівниками різних рівнів, одночасно знижуючи мотивацію до високопродуктивному труду;

. недостатня інформованість працівників Демшевського не дозволяє їм ефективно виконувати посадові обов’язки, одночасно сприяючи зростанню чуток, наслідком чого стане у себе стресові стани в персонала;

. нераціональне розподіл робіт у підрозділах. Це хронічні стресові стану як в керівників, і рядові работников;

. необгрунтоване нормування, неритмічне постачання виробництва комплектуючими, невідповідність технічної бази, нераціональність графіків робочого дня, погані умови праці та т.п. також породжують конфлікти між рядовими працівниками і його адміністрацією предприятия.

У процесі розвитку конфлікту вирізняються такі три фазы:

1) фаза предконфликта — період первинного накопичення протиріч, «критичної маси» яких, проте, ще достигнута;

2) фаза конфлікту, коли досягнута «критичної маси» розбіжностей змушує сторони конфлікту розглядати протиріччя як непримиримые;

3) фазапостконфликтная ситуація. Її параметри залежать від ступеня ефективності управління конфліктом і може бути функціональними чи дисфункциональными, що своєю чергою, до можливості виникнення нових конфликтов.

Своєчасне дозвіл трудових конфліктів на предприятии.

має стати одним із пріоритетних завдань антикризових програм. Інакше різноманітних затяжні конфлікти у умовах кризового підприємства переростуть в конфлікт між трудовим колективом та політичною адміністрацією, що свидетельством.

глибокої кризи системи управління персоналом.

5. Антикризовий керуючий у системи управління персоналом.

У антикризовому управлінні особливе основного значення має якість керівництва, здатність основних менеджерів підприємства вирішувати самі, начебто, нерозв’язні проблеми бізнесу, використовуючи весь сучасний управлінський інструментарій з урахуванням новаторських методів і прийомів. Звідси необхідно докладніше зупинитися на характеристиці вимог до менеджера кінця століття століття. Від неї, зокрема потрібно: а) наявність глибоких знань у сфері управління предприятием;

б) висока компетентність у питанні технології виробництва, у тієї галузі виробництва, до якої належить фірма з вигляду і характерові своєї деятельности;

в) володіння як навичками адміністрування, а й підприємництва, вміння контролювати ситуацію на ринках, виявляти ініціативу і активна перерозподіляти ресурси фірми у найбільш вигідні сфери применения;

р) здатність приймати обгрунтовані і компетентні рішення з урахуванням погодження з нижчестоящими керівниками та працівниками, також у сфері розподіл і - оцінка результатів участі кожного у тому исполнении.

Конструктивне взаємодія працівників підприємства з виведення із кризи може грунтуватися насамперед авторитеті керівника, координуючого цю діяльністьантикризового управляющего.

Успіх своєї діяльності залежить від рішення взаємозалежних проблем, обумовлених його стосунки з трудовим колективом кризового підприємства: — проблеми свого власного адаптацію посаді й у з цим, до нової професійної діяльності, до нового соціальному оточенню; - проблеми мобілізації кадрового потенціалу підприємства у антикризової программы.

Для співробітників, який у умовах системної кризи, велике значення має тут демонстрація керівником своєї близькості колективу. Зрозуміло, чимале значення для мобілізації колективу має довіру до професійної компетентності та соціальній відповідальності управляючого, віра у очевидно: він досить твердий, щоб втілити задумане і кваліфікований, щоб зробити це з найменшими втратами для колективу. Інакше кажучи, вкрай бажано наявність в антикризового управляючого якихось особистісних чорт, які дозволяють їй згуртувати колектив навколо себе і мобілізувати його за реалізацію антикризової программы.

Створення справді ефективну систему управління працею на підприємстві справа тривала, вимагає постійних зусиль і неослабленного уваги з боку адміністрації з урахуванням створення висококваліфікованих служб управління персоналом і забезпечення їхніх високого статусу у структурі предприятия.

Потрібні зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, що на даний час вважаються головним надбанням підприємства, головним чинником його стабільності і эффективности.

1. Федеральний закон от23 листопада 1995 р. № 175-ФЗ «Про порядок дозволу колективних трудових суперечок». 2. Кодекс законів про працю РФ (з цим і доповненнями на 20 июля.

1998 р). 3. Бовыкин На Новий менеджмент: управління підприємством лише на рівні вищих стандартів: теорія і практика ефективного управления.-М., 1997. 4. Управління персоналом за умов соціальної ринкової экономики. Под ред.

Марра Р., Шмідта Г. М.-М., 1997. 5. Волгіна М. Методи адаптації персоналу // Управління персоналом.-1998.;

№ 12; 6. Грушенко В.І., Фомченкова Л. В. Кризовий стан підприємства: пошук про причини і методів її подолання // Менеджмент у Росії за рубежом.;

1998. -№ 1(4). 7. Губанов З. Система організації та заохочення праці // Экономист.-1996 -№ 3.

8. Дорошева М. Підбір керівника конкретної колективу // Управління персоналом.- 1997. -№ 2. 9. Загоруйко І., Федоров У. Системи зарплати: спроба узагальнення //.

Людина й працю.- 1993. -№ 3. 10. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації // Управління персоналом. — 1997. -№ 4−9. 11. Ладанов І.Дз. Психологія управління ринковими структурами: перетворююче лідерство. — М., 1997. 12. Маслов Є. Управління персоналом підприємства. М. -Новосибирск,.1998. 13. Проников А. В., Ладанов І.Дз. Управління персоналом у Японії: Очерки.;

М.:1989. 14. Тарасова Н.І. Від наказу до мотивації: нові принципи управління у США.

// Політичні исследования.-1993.-№ 2. 15. Єрмаков В. В. Менеджмент організації у умовах кризи.- М., 2000. 16. Ряховская.А. Н. Антикризове управління предприятиями.-М., 2000. 17. Грязнова О. Г. Антикризовий менеджмент. — М., 1999.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою