Удосконалення засад управління банківськими інноваціями в пат «банк умовний»

ПАТ «Банк Умовний"виділяється серед інших українських банків не лише розміром активів, але і підходом до розвитку інноваційної діяльності. За рік банк розробляє і впроваджує декілька десятків рішень, фінансових сервісів, мобільних додатків, набагато випереджаючи конкурентів і споживчий попит. З останніх розробок — доступ до інтернет-банку з допомогою GoogleGlass, незважаючи на те що сам девайс ще не отримав широкого розповсюдження.

QR-кодами в Україні користуються в 5 разів частіше, ніж NFC. Приват24 в Україні використовує вже понад 50% наших клієнтів фізосіб, СМС-банк — 70%, додаток «смарт» — 10%. Сьогодні «смарт" — є найдинамічнішим каналом продажівПАТ «Банк Умовний"[38].

У стратегії банку визначено, що вінє технологічною компанією. Всі інноваційнірішення банк розробляє самостійно, не використовуючи аутсорсинг [10].

Реалізація такої інноваційної моделі розвитку обумовлює необхідність кардинального вдосконалення структури управління і реорганізації бізнес-процесів. Це можливо на основі процесних інновацій, що передбачають впровадження передових технологій управління бізнес-процесами банку з метою реалізації клієнтоорієнтованої та соціальновідповідальної політики.

Процесні інноваціїце нововведення, які спрямовані на поступове вдосконалення та/або кардинальну зміну бізнес-процесів шляхом впровадження сучасних методів управління, що сприяє проведенню клиєнтоорієнтованої та соціальновідповідальної політики [42].

Пропонуємо банку в своїй діяльності використовувати концепцію управління на основі процесних інновацій, яку схематично представлено на рис. 3.3. Вихідним елементом концепції виступає мета управління — впровадження процесних інновацій для підвищення інноваційної активності, рівня зрілості бізнес-процесів і зростання ефективності використання всіх видів ресурсів.

Досягнення мети забезпечує механізм управління, який включає діагностику інноваційної активності банку, оцінку зрілості його бізнес-процесів, прогнозування прибуткузалежно від витрат на інновації, аналіз впливу результатів інноваційної діяльності на фінансовий результат роботи банку. Впровадження запропонованої концепції управління в практику менеджменту дозволить підвищити обґрунтованість прийнятих рішень під час інноваційних змін у банку.

Для забезпечення інформаційно-аналітичної підтримки прийняття управлінських рішень під час інноваційних змін пропонуємо використовувати інтегральний коефіцієнтінноваційної активності банку, який розраховується за формулою (3.1):

(3.1).

Рисунок3.3 — Концептуальна схема управління інноваційною діяльністюбанку на основі процесних інновацій [складено на основі 6,7,9,13].

Даний коефіцієнт інноваційної активності банку допоможе оцінити рівень готовності банку до запланованих змін і ступінь досягнення цілей інноваційної діяльності.Узагальнюючі показники пропонуємо формувати за такими аспектами діяльності банку: «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси», «зростання та розвиток».

Розглянемо дані аспекти детальніше :

• — Фінанси.Дана група показників відображає фінансові результати інноваційної діяльності (зростання доходів або зниження витрат за рахунок інноваційної активності банку);
• — Клієнти. Даний аспект містить показники, що відображають цінність продуктів (послуг) для клієнтів і асоціюється з результатами діяльності на ринку (наприклад, частка ринку, рівень обслуговування клієнтів, якість продукції);
• — Внутрішні бізнес-процеси. Дана група показників включає три ключові напрямки: проектування, розробка та впровадження продуктових інновацій, технологічне та організаційно-економічний розвиток (процесні інновації);
• — Ріст і розвиток. Група показників визначає внесок кожного працівника в ефект від впровадження інновацій і пов’язана з факторами, що сприяють успіху інновацій з боку персоналу.

Таким чином ми можемо виокремити часткові показники по кожному аспекту (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 — Система часткових показників по аспектам діяльності банку [42].

Такий розподіл дозволяє оцінити рівень інноваційної активності банку у всіх сферах, врахувати специфіку інноваційної діяльності в Україні та забезпечити інформаційно-аналітичну підтримку управлінських рішень. В кожному аспекті було визначено часткові показники, що найбільш характеризують застосування інновацій.

При визначенні часткових показників інноваційної активності за напрямками «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси», «зростання та розвиток» слід використовувати результати анкетування двох груп експертів — фахівців банків і науковців [43].

Нормування різнорідних часткових показників виконано відношенням фактичних їх значень до максимального. Узагальнюючі показники за аспектами збалансованої системи показників: «фінанси», «клієнти», «внутрішні бізнес-процеси», «зростання та розвиток» отримано як середні часткових показників.

В залежності від значень інтегрального коефіцієнту інноваційна активність банку оцінюється наступним чином: абсолютнийнеінноватор (0−0,2); потенційнийінноватор (0,2−0,4); техноінноватор (0,4−0,6); інноватор (0,6−0,8); лідер-інноватор (0,8−1).

Таким чином, запропонована методика дозволяє врахувати специфіку інноваційної діяльності банку, визначити вид інновацій, які впроваджуються, та допоможе оцінити рівень готовності банку до запланованих змін і ступінь досягнення цілей інноваційної діяльності.

Головною ідеєю сучасної теорії управління інноваційною діяльністю є необхідність удосконалення бізнес-процесів. Ефективне управління бізнес-процесами призводить до зниження витрат, скорочення помилок при ухваленні рішень. Впровадження процесних інновацій поєднує в собі два напрями змін — радикальні інновації (реінжиніринг) і безперервне вдосконалення [42].

Система бізнес-процесів банкуможе бути представлена як сукупність основних, забезпечувальних та адміністративних бізнес-процесів. Рівень зрілості кожного процесу пропонуємо визначати на основі бальної оцінки за шкалою від 0 до 5. Максимальна кількість балів, яка може бути набрана, — 200. Відношенням фактичної оцінки до максимуму визначається зрілість бізнес-процесубанку. На підставі цього виводиться загальний рейтинг як середнього рівня зрілості основних, забезпечувальних та адміністративних бізнес-процесів і розраховується рівень зрілості їх системи.

Запропонований метод оцінки зрілості бізнес-процесів дозволяє всебічно оцінити здатність банку до впровадження процесних інноваційі визначати стадію розвитку, на якій воно знаходиться при переході від функціональної до процесної організації бізнесу. Це дає можливість судити про ефективність управління, визначити пріоритети змін у банку. Відхилення фактичного рівня від максимального (100%) характеризує ступінь ризику (або в термінах процесного підходу — розрив) при виконанні БП і визначає область управлінських рішень для їх вдосконалення. Отже, управління розвитком банкумає здійснюватися на основі безперервного моніторингу рівня зрілості бізнес-процесів і подальшої ліквідації розриву між фактичним його рівнем і максимальним за рахунок процесних нововведень.

Вибір конкретного методу управління бізнес-процесами має здійснюватися залежно від рівня їх зрілості.Метод оцінки зрілості бізнес-процесів дозволяє всебічно оцінити здатність банку до впровадження інноваційі визначати стадію розвитку, на якій він знаходиться при переході від функціональної до процесної організації бізнесу. Це дає можливість оцінити ефективність управління та визначити пріоритети змін.

Інновація — це завжди результат інтелектуальної праці. У разі реалізації продуктової інновації, в ній завжди присутня нематеріальна складова — оригінальне наукове рішення, новий організаційний підхід або конкретний нематеріальний актив. В сучасних умовах цінність банків визначають бренд, ділова репутація, компетентність, знання й компетентність персоналу, корпоративна культура, передові технології, ефективний менеджмент, що опосередковано можуть бути віднесені до нематеріальних активів, які здатні забезпечити конкурентні переваги. [4].

Застосування на практиці запропонованої моделі управління інноваційною діяльністю банку на основі процесних інновацій дозволить підвищити обґрунтованість прийнятих управлінських рішень при реалізації клієнтоорієнтованої та соціальновідповідальної політики.

У сучасній світовій банківській системі відбувається активне розширення міжнародної банківської діяльності, інтенсивно проводяться об'єднання банків, як в міжнародному масштабі, так і в межах однієї країни. Всі ці зміни в свою чергу вимагають застосування інноваційних підходів і при веденні банківського бізнесу.

Щоб успішно здійснювати свою діяльність на фінансовому ринку, сучасному банку необхідно мати розвинену мережу філій як усередині країни, так і по всьому світу, надавати надзвичайно широкий спектр послуг, активно провідити інвестиційно-інноваційну діяльність.Інноваційна діяльність банків в першу чергу повинна спрямовуватись на використання клієнтоорієнтованих інновацій у всіх каналах банківського обслуговування.

Розвиток і впровадження сучасних інноваційних технологій в проведенні банківських бізнес-процесів, використанні інформаційних банківських систем і відповідної реорганізації функціональної та організаційної структур дозволить реалізувати основні цілі банківського менеджменту: підвищити ефективність і якість обслуговування клієнтів, зменшити собівартість послуг, централізувати функції підтримки бізнес-процесів, оптимізувати інформаційні потоки, що в кінцевому підсумку забезпечить прозорість і ефективність управління банком.

Проте, не дивлячись на високий рівень інвестицій у інноваційну діяльність, банк, у випадку відсутності ефективного механізму управління бізнес-процесами, може втратити свої позиції на ринку. Щоб запобігти цьому, управління інноваційною діяльністю банку має бути орієнтоване на всебічне впровадження процесних інновацій, що передбачає: аналіз і регламентацію бізнес-процесів; підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів; дотримання стандартів якості продуктів та послуг; розширення внутрішнього ринку при збереженні позицій на зовнішньому.

Застосування на практиці запропонованої моделі управління інноваційною діяльністю банку на основі процесних інновацій дозволить підвищити обґрунтованість прийнятих управлінських рішень при реалізації клієнтоорієнтованої та соціальновідповідальної політики.