Конфликт та засоби її разрешения

Типы конфліктів, управління конфліктної ситуацией.

Є різноманітні визначення конфлікту, але вони підкреслюють наявність протиріччя, а й приймати форму розбіжностей, якщо йдеться про взаємодії людей. Конфлікти може бути прихованими чи явними, але у основі їхньої завжди лежить відсутність згоди. Тому визначають конфлікт як відсутність злагоди між двома чи більше сторонами — особами чи группами.

Відсутність згоди зумовлено наявністю різних думок, поглядів, ідей, інтересів, точок зору т. буд. Проте він, як зазначалось, який завжди виявляється у формі явного зіткнення, конфлікту. Це відбувається тоді, коли існуючі суперечності, розбіжності порушують нормальна взаємодія людей, перешкоджають досягненню поставленої мети. І тут просто бувають змушені якимось чином подолати розбіжності, і входять у відкрите конфліктне взаимодействие.

Якщо конфлікти сприяють прийняттю обгрунтованих прийняття рішень та розвитку відносин, їх називають функціональними (конструктивними). Конфлікти, що перешкоджають ефективному взаємодії і сприяють прийняттю рішень, називають дисфункциональными (деструктивними). Треба вміти аналізувати конфлікти, розуміти їх причини можливі следствия.

Відповідно до класифікацією Л. Коузера, конфлікти може бути реалістичні (предметними) чи нереалистическими (беспредметными).

Реалістичні конфлікти викликані незадоволенням певних вимог учасників чи несправедливим, на думку одного чи обох сторін, розподілом з-поміж них будь-яких переваг і передано для досягнення конкретного результата.

Нереалістичні конфлікти мають за мету відкрите вираз накопичених негативних емоцій, образ, ворожості, т. е. гостре конфліктне взаємодія стає не засобом досягнення конкретного результату, а самоцелью.

Почавшись як реалістичний, конфлікт може перетворитися на нереалистический, наприклад, якщо предмет конфлікту має значення учасники, що що неспроможні знайти прийнятне рішення, справитися з ситуацією. Це підвищує емоційну напруженість і вимагає звільнення з накопичених негативних эмоций.

Нереалістичні конфлікти завжди дисфункціональні. Їх набагато складніше врегулювати, направити по конструктивного руслу. Надійний спосіб профілактики подібних конфліктів у організації — створення сприятливою психологічної атмосфери, підвищення психологічної культури керівників держави і підлеглих, оволодіння прийомами саме регуляції емоційних станів в общении.

Існують п’ять основних типів конфлікту: всередині особистісний; міжособистісний; між особистістю і групою; межгрупповой; социальный.

Усередині особистісний конфлікт. Цей тип конфлікту в повному обсязі відповідає даному нами визначенню. Тут учасниками конфлікту не є люди, а різні психологічні чинники внутрішньої злагоди особистості, часто позірні або є несумісними: потреби, мотиви, цінності, відчуття провини і т. п.

Усередині особистісні конфлікти, пов’язані з роботою у організації, можуть приймати відвідувачів різноманітні форми. Одною з найбільш поширених форм — це рольової конфлікт, коли різні ролі людини пред’являють щодо нього суперечливі вимоги. Наприклад, будучи хорошим сім'янином (вагомість батька, матері, чоловіка, дружини тощо. п.), людина має вечора проводити вдома, а керівникові може зобов’язати його затриматися на роботі. Або: начальник цеху дав майстру вказівку випустити певну кількість деталей, а технічний керівник до того ж саме час — зробити технічний огляд устаткування. Причиною першого конфлікту є неузгодженість особистих потреб й виконання вимог виробництва, а другого — порушення принципу єдиноначальності. Внутрішні конфлікти можуть бути з виробництва внаслідок переобтяженості роботою чи, навпаки, відсутності роботи за необхідності перебувати робочому месте.

Міжособистісний конфлікт. Це найбільш поширений тип конфлікту. У організаціях виявляється по-різному. Багато керівників вважають, що єдиною його причиною яких є неподібність характерів. Справді, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах, поглядах, манеру поведінки дуже непросто ладити одне з одним. Однак понад глибокий аналіз показує, що у основі конфлікти, зазвичай, лежать об'єктивні причини. Найчастіше — це за обмежені: матеріальні кошти, виробничі площі, час використання устаткування, робочої сили тощо. буд. Кожен вважає, що у ресурсах потребує саме його, а чи не інший. Конфлікти виникають між керівником та його підлеглим, наприклад, коли підлеглий переконаний, що керівник пред’являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, що підлеглий не хоче повну силу.

Конфлікт між особистістю і групою. Неформальні групи встановлюють свої норми, спілкування. Кожен із членів такий групи мушу їх дотримуватися. Відступ від прийнятих норм група розглядає як негативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою. Інший поширений конфлікт цього — конфлікт між групою — і керівником. Найбільш важко такі конфлікти протікають при авторитарному стилі руководства.

Межгрупповой конфлікт. Організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, між якими можуть бути конфлікти. Наприклад, між керівництвом України й виконавцями, між працівниками різних підрозділів, між неформальними групами всередині підрозділів, між адміністрацією і профсоюзом.

На жаль, частим прикладом межгруппового конфлікту служать розбіжності між вищим і більше низьким рівнями управління, т. е. між лінійним і штабным персоналом. Це яскравий дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфлікти обумовлені несумісністю цілей у боротьбі обмежені (влада, багатство, територія, матеріальні ресурси, і т. п.), т. е. наявністю реальної конкуренції, і навіть виникненням соціальної конкуренции.

Межгрупповые конфлікти сопровождаются:

* проявами «деиндивидуализации», т. е. члени групи не сприймають іншим людям як індивідуумів, як самобутніх особистостей, а сприймають їх як членів інший групи, якої приписується негативне поведінка.

* Деиндивидуалиэация полегшує прояв агресивності решти групам;

* проявами соціального, межгруппового порівняння, під час якого становить понад високо і позитивно оцінюють свою групу, підвищують свій престиж і водночас принижують, знецінюють чужу групу, дають їй негативну оцінку («вони лиходії, вони дурні, вони відсталі» тощо. п.). Соціальне порівняння може ініціювати конфлікти, і навіть підтримувати, «виправдовувати себе» в конфлікті, щоб перемогти, треба оцінювати себе, немов «позитивну групу, яка правильно надходить» і негативно оцінювати чужу групу. Часто лідери груп прагнуть частково чи цілком ізолюватися від інформації з використанням чужої боку про чужій групі («залізну завісу»); тоді легше зберігати конфлікт між свого і чужого групою. Для згладжування конфлікту корисний обмін реальної інформацією друг про одному;

* проявами груповий атрибуції, т. е. схильні вважати, що став саме «чужа група відповідальна за негативні події». Пояснення причин подій різко різниться для своєї та чужої групи: 1) так позитивному поведінці своєї групи і негативному поведінці чужій групи приписують внутрішні причини («ми чинимо правильно, тому що ми хороші», «вони надходять погано, оскільки вони погані»); 2) негативне поведінка своєї групи позитивне поведінка чужій групи пояснюються зовнішніми причинами, зовнішніми обставинами. Так, нападу своєї групи (негативне, агресивна поведінка) пояснюють зовнішніми причинами («нас змусили обставини»), а нападу противників пояснюють внутрішніми причинами («вони погані люди»). Конструктивні позитивні дії чужій групи оцінюють, як зовні зумовлені («в них було іншого виходу, обставини примусили їх вдатися до «світову») чи часом сприймаються, мов підступ, «військова хитрість» («щось не так, не можна довіряти їх «миролюбною» пропозицій»). Навіть розкол всередині своєї групи схильні пояснювати діями «чужій групи», які «шкодять нам, будують змови проти нас».

Соціальний конфлікт — це «ситуація, коли боку (суб'єкти) взаємодії переслідують якісь свої цілі, що суперечать чи взаємно виключають одне одного» (див.: Соціальні конфлікти: Експертиза, прогнозування, тенденції дозволу. Вып.1.М., 1991). Але, попри різницю підходів, в наявних визначеннях конфлікту можна назвати по крайнього заходу три ключових моменту: по-перше, те, що це граничний випадок загострення соціальних протиріч, явне чи приховане стан протиборства, і навіть ситуація взаємодії; по-друге, соціальний конфлікт виявляється у зіткненні різних соціальних спільностей — класів, націй, держав, соціальних інститутів, соціальних суб'єктів; по-третє, те, що які протидіють боку переслідують свої різні, протилежні мети, інтереси й розвитку, які, зазвичай, суперечать чи взаимоисключают одне одного (див.: Дикарева А. А. Мирське М.И. Соціологія праці. М., 1989; Соціологічне словник. Мінськ, 1991; Запрудский Ю. Г. Соціальний конфлікт. Ростов н/Д., 1992). Отже, соціальний конфлікт — цей складний явище, у тому числі кілька аспектів. Але саме наявність протиборчих сторін відносини із своїми потребами, інтересами і метою є основою конфлікту, його осьової линией.

Ця деталь тісно пов’язані з з’ясовуватимуть причини з природою конфлікту, і навіть визначенням його меж: просторових, тимчасових, внутрішньосистемних. Просторові кордону конфлікту визначаються місцезнаходженням його (квартира, вулиця, будинок, робота, регіон тощо. буд. тощо. п.). Тимчасові параметри конфлікту пов’язані з його тривалістю, включаючи початок і конец.

Конфлікт пов’язано, по меншою мірою, із трьома условиями:

1) перший його учасник свідомо та активно чи діє у збитки іншому учаснику шляхом фізичних дій, демаршів, заяв і коментарів т. д.;

2) другий учасник усвідомлює, що ці дії спрямовані проти него;

3) другий учасник у відповідь робить активних дій проти ініціатора конфлікту; відразу ж вважатимуться, що він начался.

З цього випливає, конфлікт починається у разі протиборства сторін. Він утворюється буде лише тоді, коли боку почнуть активно протидіяти одна одній, переслідуючи свої цілі. Тому конфлікт завжди починається як двостороннє (чи багатостороннє) поведінку і йому, зазвичай, передують инициирующие дії однієї зі сторін, виступає як призвідця конфликта.

Перелік елементів конфликта:

1) два учасника чи дві сторони конфликта;

2) взаимо-несовместимость цінностей та інтересів сторон;

3) поведінка, спрямоване про знищення планів, інтересів протилежної стороны;

4) застосування сили впливу в іншу сторону;

5) противопоставленность дій, поведінки сторон;

6) стратегії і тактики конфліктного взаимодействия;

7) особистісні особливості учасників: агресивність, авторитетність і пр.;

8) характер довкілля, чи третя особа тощо. д.

Динаміка розвитку конфликта:

— виникнення конфліктної ситуации,.

— усвідомлення конфліктної ситуации,.

— власне конфліктне поведінка — є обопільним спрямовані і емоційно забарвлені дії, які ускладнюють досягнення цілей, інтересів супротивника і сприяють реалізації власних на шкоду іншій стороне;

— розгортання конфлікту або його дозвіл залежить від учасників, їх особистих якостей, інтелектуальних, статків, що є в сторін, від суті й масштабів саму проблему, від позицій оточуючих осіб, від уявлення учасників про наслідки конфлікту, від стратегії і тактики взаимодействия.

Критерії конфликта:

1) взаємозалежність сторін, т. е. обидві сторони залежать друг від друга, активність одну людину обумовлює дії іншу людину, а такі дії викликають відповідні реакції першого суб'єкта тощо. буд., в такий спосіб, відбувається взаємодія сторін, їх контролю, проте, якщо є жорсткі правила контакту (наприклад, бій боксера), це не конфликт;

2) усвідомлення ситуації конфліктної, т. е. одна чи обидві сторони оцінюють чужі дії як навмисно ворожі з єдиною метою завадити досягненню бажаних цілей чи унизить;

3) вибір стратегії подальшої поведінки: для пошуку компромісу чи раціонально прийнятного рішення, або до ескалації конфлікту, посилення боротьби, наприклад, від боротьби точок зору (когнітивний конфлікт) переходять до боротьби особистостей (межличностньгй конфлікт), потім до боротьби груп, і насилию.

У конфлікті немає винних і правих, кожен хоче мати своєї мети. Конфлікт — такий її різновид взаємодії, де результат належить всіх учасників конфлікту, свій внесок у конфлікт вносить кожного учасника. Але зазвичай людина думає: «У конфлікті винен не я, а інший», «Я прав, а інший — неправий, він поганий», й у збирає навколо себе союзників, щоб довести: «Я прав!». Так відбувається розширення конфликта.

Закінчення конфлікту який завжди однозначно. Він то, можливо вичерпаний у разі примирення чи виходу з конфлікту однієї зі сторін, і навіть припинення і припинення конфлікту ході втручання третіх сил.

Щодо внутрісистемних параметрів конфлікту слід визнати, що вона завжди відбувається у визначеною системою: сім'ї, групі товаришів по службі, трудовий колектив, державі, міжнародному співтоваристві країн. Виявлення внутрішньосистемних кордонів конфлікту пов’язані з визначенням конфліктуючих сторін, виступаючими його головними учасниками, і навіть виділенням інших чи організацій, просто у конфлікті не замішаних, але можуть бути елементами системи. У разі кордону конфлікту системі залежатимуть від цього, яка кількість учасників до нього вовлечено.

Було вже зазначено, конфлікт є гранично загострену форму протиріччя, але також і є способом виявлення та ліквідації протиріч. У цьому виникає запитання: що передує конфлікту, які стадії його розвитку? Можна відповісти, що передує йому об'єктивна життєва ситуація, у якій перебувають протиборчі боку, і держава сама цих сторін мають якісь інтереси, потреби, мети. Природно, що зазіхання одного боку ні на яку з цих потреб з іншого боку створює соціально-психологічну основу конфлікту. Це і структура протиріччя, поки що не.

перейшов у конфлікт, — конфліктна ситуація. Отже, конфліктна ситуація — це таке суміщення людських потреб та інтересів, яке об'єктивно дає підстави для реального протиборства між різними соціальними субъектами.

Конфліктна ситуація може складатися об'єктивно, всупереч волі та бажання майбутніх протиборчих сторін (скорочення штатів в трудовий колектив), і може сформуватися чи свідомо спровокована одного чи обидві сторони. Але кожна ситуація визначається дійсними подіями та її суб'єктивне значення залежить від цього, яке пояснення дає цих подій кожна сторона, відповідно до які вона й починає діяти у ході розвитку конфлікту. Головна риса цій ситуації — виникнення предмета конфликта.

Предмет конфлікту — те основне протиріччя, внаслідок чого і заради дозволу якого боку входять у борьбу.

Оскільки під час конфлікту дозволяються протиріччя, відбувається пошуку шляхів виходу з нинішньої ситуації, постає питання про його функції — позитивної чи негативною, поганий чи хорошої. Інакше кажучи, погано це добре, що відбувається конфлікт? З повсякденною погляду тут може бути даний лише негативною відповідь, оскільки конфлікт пов’язані з такими явищами, як побутові сварки негаразди, службові неприємності, міжнаціональні, територіальні, суспільно-політичні протистояння, і протиборства, пов’язані з стражданнями і втратами. Звідси й оцінка конфлікту ролі явища нежелательного.

Але у уважнішому погляді на живу істоту цієї проблеми вимальовується інший підхід, інша думка, за якою конфлікт як негативне соціальне явище, але й що й позитивне. Хід міркувань тут приблизно наступний. Так, конфлікт це небажане явище, починаюче роз'їдати нормально що існує соціальну систему, але у його ході з’являються такі сили, зможуть повернути до стану балансу і за стабільності, і навіть підтримки їх у усталеному состоянии.

Поруч із є також тенденція розглядати конфлікт не як відхилення від норми, бо як норму соціальних відносин, нормальний стан суспільства. Це виявляється у творах Аристотеля, Гоббса, Гегеля, Маркса, Вебера, Дарендорфа.

Мортон Дойч, здійснюючи мотиваційний аналіз конфліктного поведінки, зазначав, конфлікт — це таку взаємодію обох сторін, коли досягнення цілей одного перешкоджає досягнення цілей іншого, т. е. конкуренція, суперництво постає як об'єктивна ситуація конфлікту, з другого боку, емоційне неприйняття іншу людину, тенденція до конкурентного взаємодії як їх психологічна особливість, сприяє конфліктному поведінці. Оскільки конфлікти неминучі у взаємодії людей, вони можуть виконувати позитивну конструктивну функцию:

— конфлікт сприяє певному руху вперед, запобігає застой;

— у процесі конфлікту відбувається об'єктивація джерела розбіжності й можливо її вирішення, «зняття», знаходяться кошти запобігання майбутніх конфликтов;

— конфлікт — це певне заперечення старих, «віджилих» відносин, що зумовлює формуванню нових стосунків, корекції взаимодействия;

— в конфлікті «зживається» внутрішня напруженість, «вихлюпуються» агресивні почуття, «розряджаються» фрустрації, неврозы;

— конфлікт — спосіб самоствердження особистості, особливо в підлітка конфлікт — необхідна форма поведінки підтримки статусу в группе;

— внутрішньогруповий конфлікт у наукової діяльності додає необхідний рівень напруженості, потрібний творчу активність; так, дослідження довело, що продуктивність творчої наукової діяльності вище у конфліктних личностей;

— межгрупповые конфлікти можуть сприяти груповий інтеграції, зростанню згуртованості, солідарності группы;

— необхідність розв’язання конфлікту призводить до кооперації, до концентрації зусиль учасників влади на рішення конфліктної ситуації, до залучення члени групи у загальну життя группы.

Ознаки деструктивного конфликта:

1) розширення конфликта;

2) ескалація конфлікту (тобто. конфлікт стає незалежною від вихідних про причини і, навіть якщо він зупинився конфлікту усунуті, сам конфлікт продолжается);

3) збільшення витрат, втрат, яких зазнають учасники конфликта;

4) зростання ситуативних висловлювань, агресивних дій участников.

Але повернімося до питання корисності чи шкідливості конфліктів. Нами було зазначено у тому, конфлікт є засобом виявлення та ліквідації протиріч. У цьому корениться у відповідь поставлене запитання. Корисний конфлікт тим, що, однак, дозволяє протиріччя. Але від цього випливає таке запитання: а яка ж ціна владнання суперечностей шляхом конфлікту? Вона, зазвичай, дуже високий. У нинішньому вигляді руйнації чи серйозного ушкодження системи, або навіть зовсім знищення однієї зі сторін. В наявності соціальний ілюзіонізм, про яку писав Пітирим Сорокін. Здається, що найкращим дозволом об'єктивно існуючого протиріччя не його конфліктний спосіб, а мирний, консенсусний варіант, що відбувається мирними цивілізованими шляхами і коштами, коли різні сторони і всі учасники конфлікту дійдуть розумінню цього раніше, як розвитку подій піде конфліктному руслу. Тому наступна наше завдання буде зумовлене і належати до тому, аби роздивитися об'єктивні причини психологію учасників зароджуваних конфликтов.

Важливим моментом до вивчення проблеми конфліктам та їх природи є виявлення їх причин. Аналіз соціологічних і соціально-психологічних досліджень дає можливість окреслити такі головні причини конфликтов:

— соціально-економічні — конфлікти у суспільстві є породження і прояв об'єктивно існуючих соціально-економічних противоречий;

— соціально-психологічні — потреби, мотиви, мети роботи і поведінки різних людей;

— соціально-демографічні — розбіжності у установках, мотиви поведінки, мету і прагненнях людей, обумовлених їх підлогою, віком, приналежністю до різним національним образованиям.

Люди однак, реагують зміну соціально-економічну ситуацію, переслідуючи у своїй свої інтереси й потреби. Природно, що зазіхання жодну з такої потреби є соціально-психологічної причиною конфліктів. Нерівність рівень прибутків та споживання між найбагатшими і найбіднішими, відсутність практично середніх верств українського суспільства, нестабільність економічного, соціального і політичного розвитку неминуче ведуть до конфліктів на різних рівнях: міжособистісному, в масштабах всього суспільства. Гострота соціальної напруги, рівень конфліктності виявляється у різних чинниках: підвищеному эмоционально-психологическом тлі взаємодії для людей, посиленні незадоволеності життям й фактично економічним становищем, учащении локальних конфліктів, перетворення девіантної поведінки людей своєрідну соціальну «норму» (розбій, рекет, тероризм, наркоманія, проституція тощо. буд.), пошуку «винного» (що робити? і хто винен?). Натомість, що така негативні психологічні чинники не дуже добре впливають в розвитку соціально-економічної і політичну обстановку в целом.

Соціальний конфлікт завжди супроводжується особливої соціально-психологічної атмосферою, яка отримала назву соціальної напруги. Соціальна напруженість — це особливе стан суспільної свідомості поведінки, специфічна ситуація сприйняття й оцінки дійсності (див.: Дмипгриев А. В., Кудрявцев В. М., Кудрявцев З. У. Введення ЄІАС у загальну теорію конфліктів (Юри-дическаяконфликтология, ч.1). М., 1993. С.95).

Кодекс поведінки у конфликте.

Дозвіл t конфликта.

Етапи розвитку конфликта.

Якщо менеджер «і управляє конфліктом» у початковій фазі, він дозволяється на 92%; якби фазі підйому — на 46%, але в стадії пік — менш 5%, на стадії спаду — близько 20%, на стадії вторинний період зростання — менш 7%, на стадії вторинний пік — менш 2%.

Кодекс поведінки у конфлікті. П’ятнадцять правил:

1. Дайте партнеру «випустити пар». Якщо він роздратований і агресивний, потрібно допомогти йому знизити внутрішня напруга. Це що не станеться, домовитися з нею важко чи невозможно.

Під час його «вибуху» слід поводитися спокійно, впевнено, але з зарозуміло. Він — страждаюча людина незалежно від цього, він. Якщо людина агресивний, отже, він переповнений негативними емоціями. У гуморі люди й не кидаються один на друга.

Найкращий прийом на ці хвилини — уявити, навколо тебе є оболонка (аура), якою не проходять стріли агресії. Ти ізольований, як і захисному коконі. Трохи уяви, і це прийом спрацьовує. 2. Зажадайте від цього спокійно обгрунтувати претензії. Скажіть, що враховувати лише факти і що об'єктивні докази. Людям властиво плутати факти і що емоції. Тому емоції відмітайте питаннями: «Те, що ви кажете, належить до фактів чи думці, догадке?».

3. Збивайте агресію несподіваними прийомами. Наприклад, попросіть довірчо у конфліктує партнера ради. Поставте несподіваний питання, зовсім про інше, але значимому йому. Нагадайте у тому, що вас пов’язувало у минулому і дуже приємним. Зробіть комплімент («У гніві ще гарніше… Ваш гнів набагато менше, чому очікував, ви так хладнокровны який у гострій ситуації…»). Висловіть співчуття: наприклад, з того що він (вона) втратив занадто много.

Головне, щоб ваші прохання, спогади, компліменти переключали свідомість розлюченого партнера з негативних емоцій на положительные.

4. Не давайте йому негативних оцінок, а говоріть про свої почуття. Не кажете: «Ви мені обдурюєте», краще звучит:"Я почуваюся обманутым".

Не кажете: «Ви грубіян», краще скажите:

«Я дуже засмучений тим, як ви вже зі мною разговариваете».

5. Попросіть сформулювати бажаний кінцевий результат й проблеми як ланцюг препятствий.

Проблема — те, що слід вирішувати ще. Ставлення до людини — це фон чи умови, у яких доводиться вирішувати. Неприязне ставлення до клієнта чи партнеру можуть змусити вас це не захотіти вирішувати. І це цього можна! Не дозволяйте емоціям управляти вами! Визначте разом із проблему і зосередьтеся на ней.

6. Запропонуйте клієнту висловити свої міркування щодо вирішенню проблеми і свої варіанти решения.

Не шукайте винних і пояснюйте создавшееся становище, шукайте вихід із нього. Не зупиняйтеся першою прийнятному варіанті, а створюйте спектр варіантів. Потім із нього виберіть лучший.

Під час пошуку шляхів розв’язання пам’ятаєте, що можна шукати взаємоприйнятні варіанти вирішення. Ви згадали й клієнт мають бути задоволені взаємно. І обидва мають стати переможцями, а чи не переможцем і побежденным.

Не можете домовитися про щось, то шукайте об'єктивну міру для угоди (нормативи, закон, факти, існуючі становища, інструкцією, і т. д.).

7. У кожному разі дайте партнеру «урятувати своє обличчя». Не дозволяйте собі розпускатися і відповідати агресією на агресію. Не зачіпайте його гідності. Він цього вибачить, навіть як і поступиться тиску. Не затрагивайте її особистість. Давайте оцінку лише його діям і вчинкам. Можна сміливо сказати: «Ви вже не виконали свою обіцянку», але не можна говорити: «Ви — необов’язковий человек».

8. Відбивайте як відлуння зміст її висловлювань та претензий.

Здається, що це зрозуміло, але що: «Чи правильно вас зрозумів?», «Ви ж хотіли сказати???», «Дозвольте я перекажу, аби переконатися, правильно я вас зрозумів чи ні». Ця тактика усуває непорозуміння, та, крім того, вона демонструє увагу до людини. Це теж зменшує його агрессию.

9. Тримайтеся як у вістрі ножа в позиції «однакові». Більшість людей, коли ними кричать чи його звинувачують, теж кричать у відповідь або намагаються поступитися, промовчати, аби вгамувати гнів іншого. Обидві ці позиції (згори — «батьківська» чи знизу — «дитяча») неэффективны.

Тримайтеся твердо в позиції спокійну впевненість (позиція однакові — «доросла»). Вона утримує і партнера від агресії, допомагає обом не «втратити своє лицо».

10. Не бійтеся вибачитися, якщо відчуваєте свою вину.

По-перше, це обеззброює клієнта, по-друге, викликає в нього повагу. Адже здатні до вибаченню лише впевнені і зрілі личности.

11. Не треба доказывать.

У найрізноманітніших конфліктних ситуаціях ніхто й нічого неспроможна довести. Навіть силою. Негативні емоційні впливу блокують здатність розуміти, враховуватиме й не погоджуватися з «ворогом». Робота думки зупиняється. Якщо людина не думає, раціональна частина мозку вимикається, нічого й намагатися щось доводити. Це — марна, порожній занятие.

12. Замовчите первым.

Якщо сталося, що ви втратили контроль з себе і помітили, як вас втягли в конфлікт, попытаитесь зробити єдине — замовчите. Чи не від «противника» вимагайте: «Замовчи… Припини!», як від себе! Домогтися цього легше всего.

Ваша мовчання дозволяє з сварки і припинити її. У кожному конфлікті беруть участь зазвичай дві сторони, і якщо одна зникла — з ким ссориться?

Якщо ж, ні з учасників не схильний замовчати, то обох нас дуже швидко захоплює негативне емоційне порушення. Напруга різко зростає. У цьому «діалозі» взаємні реакції учасників лише підливають оливи у вогонь. Щоб погасити це порушення, потрібно прибрати те, що його разжигает.

Мовчання повинно бути образливим для партнера. Якщо ж забарвлене глузуванням, зловтіхою чи викликом, він може подіяти як червона ганчірка на бика. Щоб скандал припинився, потрібно мовчанням ігнорувати сам собою факт сварки, негативне порушення партнера, коли б нічого не было.

13. Не характеризуйте стан опонента. Всіляко уникайте словесної констатації негативного емоційного стану партнера: «Ну-у-у, поліз в пляшку! … А чого ти нервуєшся, чого злишся… Чого скаженієш?». Такі «заспокійливі» слова лише зміцнюють і посилюють розвиток конфликта.

14. Йдучи, не хряскайте дверью.

Сварку можна припинити, якщо спокійно і жодних слів вийти з кімнати. Але при цьому грюкнути дверима чи перед відходом сказати щось образливе, можна викликати ефект страшної, руйнівною сили. Відомі трагічні випадки, викликані саме образливим словом «під занавес».

15. Кажи, коли партнер остыл.

Якщо вже ви замовчали, і партнер розцінив відмови від сварки як капітуляцію, кращим спростовувати цього. Тримайте паузу, що він не охолоне. Позиція відмовився від сварки повинна виключати повністю, що не пішли образливе і образливе для партнера. Перемагає інший, хто залишає у себе останній нищівний випад, а той, хто зуміє зупинити конфлікт спочатку, дасть йому разгона.

16.Независимо від результату владнання суперечностей намагайтеся не руйнувати відносини .

Висловіть свою повагу і місцезнаходження до клієнта й висловіть угоди щодо що виникли труднощів. І збережіть стосунки держави й дасте клієнту «урятувати своє обличчя», ви втратите його як майбутнього клієнта чи партнера. Знайти нового, надійного, неконфліктного клієнта — теж завдання легке за умов конкуренції .

Дії керівника і знаходять способи дозволу конфликта.

* структурні вирішення конфлікту.

* облік психології учасників.

* розмова.

* прохання.

* переконання.

* принципові переговори.

* психотренінг, психотерапія.

* чітка формулювання вимог.

* принцип єдиноначальності.

* встановлення наших спільних цілей.

* система заохочення з урахуванням продуманих критеріїв ефективності.

* придушення інтересів конфліктуючих.

* переклад в іншу роботу, роз'єднання конфліктуючих адміністративними заходами.

* вирішення конфлікту з урахуванням наказу керівника організації, або рішення суда.

Управління і саме менеджмент в конфліктних ситуациях.

Ми постійно опиняємось у конфліктних ситуаціях. І хоча ліпіди діляться на виробничі і побутові, соціальні й політичні, тактика поведінки у конфлікті, зазвичай, сама й той самий. У світовій конфліктології сформувався дуже великий набір рекомендацій із управління конфліктними ситуаціями, і навіть рад і вказівок по самоорганізації (саме менеджменту) в конфліктному взаимодействии.

Існує дві способу оволодіння нагромадженим теорією та практикою від досвідом. Один передбачає регулярні вправи і тренування, багаторазове використання тренінгів, що у ділових та ситуаційних іграх. І чим більше людина повторює вправу, тим досконаліший від і міцніше будуть його навички, то впевненіше він почуватися самих непередбачених конфліктних інцидентах. Такий спосіб досить ефективний. Не завжди знайдеться час для щоденних тренувань, а тривалий перерву неминуче призведе до втрати навичок. Інший спосіб грунтується у тому, щоб знайти свій шлях поведінки у конфліктної ситуації, свою технологію управління конфліктними відносинами. Відчувши ефективність обраної тактики, можна удосконалювати свою технологію, спираючись на внутрішнє відчуття. Якщо вдасться знайти свою технологію і виникає внутрішню опору, цей звичка не пропаде ніколи. У цей спосіб ефективний, однак слід пам’ятати, що ситуації, у яких людина потрапляє, змінюються, навіть якщо він просувається по ієрархічній градації. Безглуздо виглядає менеджер, застосовує під час вирішення серйозних організаційно-управлінських проблем методи, давали ефект на той час, коли його студентським лідером. Ще смішніше виглядає сьогоднішній політик, належний тих прийоми, які допомогли б йому, що він «робив себе» у роботі, в господарську діяльність (яскравий —- У. Брынцалов. Можна зберегти «власне обличчя», свої методи, стиль, манеру, та заодно є важливим удосконалювати тактику, технологію взаємин української й, зрештою, имидж.

Найчастіше інтерес до проблеми управлінь конфліктом виникає стосовно трудовий сфері, до управлінської діяльності взагалі. На думку А. До. Зайцева, управлінська діяльність включає конфлікт з визначення, як і функціональному, і у дисфункциональном значенні цього поняття. Управлінська діяльність — це послідовне подолання рассогласований у процесі рішення виробничих завдань, а стиль управління — це методи лікування й прийоми, застосовувані задля досягнення поставленої мети і завдань і ліній поведінки у які виникають за цьому конфліктних ситуациях.

Можна сміливо сказати, що керівник постійно конфліктує. З одного боку, він втягнутий у дисфункциональные конфлікти, певною мірою нав’язані даної системи управління та творець цієї адміністрації, т. е. привнесені ззовні. З іншого — бере участь у конфліктах, які можна наслідком допущених під управлінням помилок: у створенні чинник невизначеності. Діє в значно більшому ступеня, ніж у інших підсистемах громадської жизни.

На думку А. І. Пригожина, особливості організаційного конфлікту визначаються трьома моментами:

— розбіжності у обсягах соціальних систем. Порівняно із «суспільством організація більш локальна просте система. Це дозволяє казати про великих проти макро рівнем видимості, керованості, можливостях прогнозування конфліктних ситуаций;

* рольова структура організацій, висування першому плані фахівців і посадового становища, і навіть певна «несвобода» виконання своїх ролей. Співвідношення ролі й особистих якостей змінюється на користь останніх. Разом про те особисті риси, особисті проблеми, у человеке-работнике, за рідкісними винятками, переважають, хай і у зняте вигляді. Ця «замаскированность» зробила їх трудноуловимыми керівникові (чи аналітика), проте недовраховувати їх неприпустимо;

* організація — це «замкнута громада». Локальність організації, чітке рольовий розподіл, єдиний кінцевий продукт праці, ієрархічність дозволяють порівняти мікроклімат у ній із заниженою моральною атмосферою громади. Робітник у створенні виду в всіх, співробітники хіба що пов’язані «кругової порукою», анонімність дій виключається, осуд чи схвалення колег грає на вирішальній ролі у моральному самопочутті, а й у його карьере.

Крім цього, в організаційних конфліктах чітко виявляються дві речі, властиві та інших конфліктів у суспільстві. Перша — референтность, згуртованість конфліктуючих груп. У різних колізіях референтні групи контролюють поведінка усіх тих членів, споруджуючи мотиви конфліктів у надындивидуальные цінності. Відчужені в такий спосіб цінності отримують самостійне існування й висять потім над поведінкою індивідів і локальних груп, перетворюючи конфлікт у самоцель.

Інше важливе момент в тому, що структурні «освіти організації складаються як з об'єктивних ознаками, а й у вигляді про груп свідомості, що об'єднує людей за переконаннями, ціннісним орієнтації, настроям тощо. буд. — Переплетення об'єктивних і піддається утрудняє прогнозування конфліктних груп, робить ці групи невизначеними, а склад їх досить разнообразным.

Складність управління організаційним конфліктом у цьому, що у тому чи іншому етапі розвитку організації найважливішим завданням керівництва може бути підтримку оптимальний рівень конструктивного (позитивного) конфлікту. Відсутність конфлікту породжує самовдоволення працюючих, і особливо управлінців, створює основу для «летаргічного сну» колективу. Конфлікт у створенні можна порівняти із недугою у людському організмі. Відомо, що, довгий час які знали хвороб, з першого серйозному нездужанні нерідко «ламаються» і стають мнительными, присвячують життя пошуку різних симптомів. Так само реагують і соціальні системи. Чим система централізоване, організованіше, тим чутливіше вона є до потрясінь. Виробничі конфлікти як неминучі, а й необхідні. Завдання у тому, щоб конфлікт за ділових рейок не сповзав на особистісні, не переходив у взаємне дискредитирование, не руйнував формировавшуюся роками совместимость.

Зазвичай, кожне підрозділ організації створюється з метою. Ці мети часто виявляються протилежними, конкуруючими, виникає об'єктивне протистояння. Такі протистояння у літературі нерідко називається позиційним конфліктом. Конфлікт позиционен, оскільки він об'єктивно заданий становищем підрозділів у організаційну структуру. Дослідники відзначають безсумнівну користь такого конфлікту. Позиційний конфлікт дає можливість керівництву об'єктивніше оцінювати дії підрозділів, оскільки ті, у протистоянні шукають досконаліші докази своєї спроможності, розробляють нові технологіії. Інакше кажучи, позиційний конфлікт створює конструктивне напруга, корисне в організацію. Тому на згадуваній практиці він нерідко спеціально передбачається цільової структурі організації. Патологія позиційних конфліктів виникає тоді, коли цільове напруга, викликане суто позиційними причинами, насичується емоціями, перетворюється на міжособистісне напруга й міжособистісний конфликт.

Занадто багато гармонії у створенні, вважає американський фахівець із менеджменту Б. Уоррен, — річ небезпечна, гармонія в управлінні завжди віддає фальшю. Два відомих у США керівника — Дж. Бурці з корпорації «Джонсон енд Джонсон» і Еге. Гроун з «Инеп» — наполягають на важливості під управлінням організаціями такого чинника, що вони охарактеризували як «творча конфронтація». Вони лише заохочують розбіжність поглядів менеджерів, просто вимагає від них цього. Вони оточують себе людьми, що досить підготовлені, аби знати правду, і незалежні у своїх судженнях, щоб відкрито їх, викладати, особливо, у випадках, коли щоправда не збігаються з поглядами вищих руководителей.

На думку А. М. Чумикова, важливі й не так форми виробничих дій, скільки їх тактичні (функціональні чи дисфункциональные) наслідки і на стратегічний (загострення чи згладжування майбутніх конфліктів) результат. Тому саме собою управлінське дію може бути конфліктним: роблячи дисфункциональными відносини рівня, воно. здатне надати функціональний характер відносинам іншого рівня: певний ініційований конфлікт першого порядку справді загострює конфлікт другого порядку, але водночас згладжує конфлікти третього, четвертого і п’ятого порядков.

Отже, управлінське дію у багатьох варіаціях як припустимо, а й слід сприймати як конфліктного, особливо з огляду на те чинника, що оптимізація конфлікту лише наукових дискусіях у абстрактно-позитивном ключі, а реальному житті вона виробляється, зазвичай, у сфері конкретного соціального суб'єкта. Управління конфліктом у певному ракурсі стає конфліктним управлінням, управлінням, у яких основу ініціювання одного конфлікту цілях редукції іншого. Інакше кажучи, кілька маленьких конфліктів можуть у значною мірою нейтралізувати один большой.

Ось як: аналітичне простір конфлікту містить у собі нескінченно великий набір показників, однак у кожній оказії вони виливаються приблизно однакову суму. У одних випадках ця сума складається із небагатьох великих та Ющенка надзвичайно небезпечних конфліктів, а інших відбувається її роздрібнення на дуже багато конфліктів незначних, не котрі підривають громадську стабільність загалом. Ініціюючи маленькі конфлікти, ми «распыляем», «растворяем» у яких великий конфлікт (як наявний, і потенційний). Часті маленькі конфлікти знімають тиск у певної частини суспільства, а блокування, недопущення конфлікти, навпаки, підвищує его.

Щоб уникнути непотрібних конфліктним ситуаціям за умов виробництва, треба постійно удосконалювати систему управлінських відносин. Ефективна така організаційну структуру, коли він керівнику підпорядковане трохи більше трех—четырех підрозділів, а низові організації налічують трохи більше семи—восьми людина. У в західній літературі часто називають основною закон будь-якого установи: співробітник повинен безпосередньо підпорядковуватися лише що стоїть на сходинку вищому так і безпосередньо керувати лише хто стоїть на щабель ниже.

Які дії повинен зробити керівник, якщо конфлікт у організації очевидний? Насамперед розкрити цього конфлікту. Правильно оцінити ситуацію. Відрізнити зовнішній привід від справжньої причини зіткнення. Причина може бути усвідомленої самими конфліктуючими чи свідомо приховуватися ними, але він, як у дзеркалі,.

відбивається у тих засобах і діях, і кожна застосовує задля досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси які сперечаються. Наприклад, за бажання неможливо працювати однією комп’ютері одночасно двом підрозділам. Це жорсткому конфлікті, де питання вирішується «або». Щоб нейтралізувати невдоволення обійденого, треба надати можливість виграти й інші. Найчастіше інтереси сумісні, і можна шляхом «переговорів» знайти варіант, частково задовольняє обидві сторони без найкращих і побежденных.

Західні конфликтологи рекомендують для управління конфліктним взаємодією складати картограму конфлікту (див. образец).

Під час упорядкування картограммы спочатку суть проблеми конфлікту, його природа. Далі з’ясовується, хто втягнутий у конфлікт. Тією мірою, як і втягнуті у конфлікт люди мають певні загальні потреби стосовно даному конфлікту, їх можна згрупувати разом. Потім визначаються потреби і справдилися побоювання кожного з учасників конфліктної ситуації, що з даної проблемою. Графічно відображаючи потреби і справдилися побоювання, керівник створює умови якомога ширшої набору потенційних рішень. Упорядкування картограммы обмежує дискусію певними формальними рамками, які зазвичай допомагає уникнути надмірного прояви эмоций.

Процес управління конфліктом складається з чотирьох етапів: інституціоналізації, легітимізації, структурування і редукції конфликта.

Інституціоналізація конфлікту — це усунення його стихійності, внесення у ситуацію певних принципів, і правил. Вона дозволяє: зробити розвиток конфлікту передбачуваним, неинституционализированный конфлікт часто супроводжується які піддаються контролю вибухом невдоволення. Проблема інституціональної процедури з погляду конфліктології не зводиться до форми цієї процедури, а припускає наявність добровільного згоди, готовності людей дотримуватися той чи інший порядок. Понад те, якщо якесь правило (норма) і не відповідає деяким реаліям (перестав бути легітимним), а інше, відповідальна нових умов, немає звичаю, то роль ефективної інституціональної процедури може виконувати і немає незаконний з погляду юриспруденції акт.

Легітимізація конфлікту стимулює добровільність бажання виконати запропоноване решение.

Структурування конфліктуючих груп є ще з однією важливою щаблем управління конфліктом. І вже управління передбачає діяльність, спрямовану на приведення несумісних інтересів, у відповідність до деякими нормами, виникла потреба порушення питання про носіях цих інтересів. Коли наявність деякого інтересу фіксується об'єктивно, та його суб'єкт неясний чи розпилено, казати про близькій оптимізації конфлікту годі й говорити. Навпаки, у найближчій перспективі слід очікувати загострення. Якщо ж групи структуровані, з’являється можливість зміни їх силового потенціалу. Це своє чергу, дозволяє визначити неформальну ієрархію впливу у суспільстві, що об'єктивно стримує ескалацію межгруппового конфлікту. .

Кількісні і якісні характеристики учасників рано чи пізно виявляються «самі собою». Уміле ж управління конфліктом може активізувати цей процес і тим самим прискорити досягнення кінцевого позитивного результата.

Останнім, завершальним етапом управління конфліктом виступає редукція, т. е. послідовне ослаблення за рахунок перекладу в інший уровень.

Методику подолання конфлікту вирішенням обострившейся проблеми можна так.

Прояв гніву та угроз.

Слід сказати вкотре важливість точного визначення проблеми конфлікту, й того, наскільки вона зачіпає інтереси кожного учасника протистояння. Щоб зможе ефективно управляти розвитком конфлікту, необхідно з точністю скласти його діагноз. Ідеальним є сприйняття конфлікту таким, який вона є насправді. Досягнення відповідності між суб'єктивної оцінкою цього конфлікту керівником і станом об'єктивного розвитку протистояння є серйозне завдання, вирішити яку практично буває дуже трудно.

Недооцінка конфлікту можуть призвести до того що, що ;його аналіз проведуть поверхово і висловлені з урахуванням такого аналізу пропозиції виявляться малопридатними. Недооцінка конфлікту може мати об'єктивні і суб'єктивні причини. Об'єктивні — залежить від стану інформаційних і комунікаційних систем, а суб'єктивні — від неспроможності чи небажання окремої людини відповідним чином оцінити що виникла ситуацию.

Не на користь як недооцінка, а й переоцінка існуючого протистояння. І тут робляться зусилля значно більші, чому це дійсно треба. Переоцінка конкретного конфлікту чи перестраховка щодо можливості конфліктного інциденту можуть призвести для виявлення конфлікту там, де їх у дійсності немає. Це часто сприяє штучному породженню мнимих конфліктів чи таких ситуацій, у яких люди починають вбачати наявність конфліктів у несуттєвих протиріччя й зосередитися суперечках. Це спричиняє негативних наслідків, породжує взаємна недовіра, підозрілість тощо. п. У літератури і практично набуває дедалі більшого поширення метод аналізу напруженості та прогнозу конфліктів для вимірювання ступеня незадоволеності (умовами праці, побуту, існуючими відносинами, статусом тощо. п.). Цей метод розроблений соціологами Нижнекамска і застосовувався спочатку у хімічної промисловості попередження керівників, про можливі точках соціального вибуху. Методологічно це використання способу саме спростовує прогнозу, т. е. прогнозу, який, може бути спростують практикой.

Невдоволеність — універсальний показник конфліктності. Його важлива перевага ~ измеряемость. Безумовно, оцінну силу цей показник має сенс тільки разом із інших ознак конфлікту. Невдоволеність, певна шляхом соціологічних опитувань, зіставляється із виявленням несприятливих, точніше поганих, умов життя, об'єктивно які мають людей перед необхідністю опору. Важливу роль грають форми прояви незадоволеності. Якщо невдоволення обмежується розмовами між його носіями у тому товаришів по службі «в курилці», то небезпека виникнення конфліктів ще невелика. Інша річ, якщо поведінкова незадоволеність проявляється у невиконанні трудових обов’язків, в обструкциях керівництву, масові звільнення, страйках тощо. п. Показником незадоволеності є й масовість охоплення, т. е. реальну кількість людей, втягнутих у конфликт.

Є три основних способи, застосовуваних керівником задля подолання конфліктної ситуации:

— виховне вплив, переконання конфліктуючих в спільності мети, доказ взаємної вигоди від співпраці, аналіз причин конфлікту із єдиною метою продемонструвати несерьезность;

— поділ об'єкта спору. Уточнення кордонів повноважень, відповідальності, компетенції. Доручення одного з конфліктуючих вирішити інший, менш важливий питання, тоді як спірний питання вирішує другий учасник конфлікту. Передача спірного питання третьому лицу;

—— організаційні заходи. Створення з так званого «організаційного буфера», що скасовує багато службові контакти. Нове організаційне ланка створюється також тоді, коли відсутня інстанція, відповідальна за спірний питання, чи коли занадто жорсткі вимоги до окремим функцій неможливо застосувати взаємо-прийнятні рішення. Як крайнє засіб використовується переміщення працівників. Переміщати рекомендується обох працівників, застосовуючи цей спосіб тільки тоді ми, як інші заходи вичерпані і з конфліктуючих діє переконано по суті у сфері коллектива.

Процес управління конфліктом великою мірою залежить від позиції, яку займає керівник, з його власних, і навіть від цього, яких засобам вона вдається, аби запобігти розростання конфлікту. У виборі цих коштів керівник замало вільний. У розпорядженні можуть бути обмежені можливості протидії що почалось конфлікту. По крайнього заходу, дві обставини рекомендується враховувати практично у будь-якій ситуації. По-перше, реакцію, яку можуть викликати ті чи дехто з вжитих заходів із боку безпосередніх учасників конфлікту, і сил, соблюдающих тимчасовий нейтралітет. По-друге, норми моралі, навички і звичай, панівні у певній організації та регулюючі поведінка людей спокійній обстановці й в моменти конфліктів. Необхідно рахуватися з реальних можливостей, конкретної ситуацією громадської думки, уникати як занадто слабких, і занадто сильних коштів воздействия.

У світовій практиці зазвичай проблема управління конфліктом вирішується керівником не безпосередньо, а ще через посередників. До посередництву найчастіше вдаються при регулюванні конфліктів макро рівня. Роль третю сторону в конфлікті можуть виконувати як урядові, а й будь-які інші установи, організації, або окремі особи. Досвід свідчить, що вдало підібраний посередник може швидко не залагодити конфлікту там, де без його зусиль злагоду між сторонами було практично неможливо. Найчастіше роль третейського судді у складних соціальних конфліктах у країнах успішно виконують лауреати Нобелівської премії. Ця практика наочно демонструє ті високі вимоги, що висуваються до постаті посередника. У ідеалі він повинен мати міжнародним авторитетом, бездоганної моральністю, бути політично нейтральною та професійно компетентним, мати високим интеллектом.

Постать посередника (медіатора) є ключовою у роботі Федеральної служби посередництва і примирення США (ФСПП). За 50 років справа рук ФСПП більш 511 тис. дозволених конфліктів. Розглянемо функції медіатора: по-перше, він забезпечує залучення сторін до переговорів, а при безвиході, коли боку зрікаються зустрічей, здійснення контактів з-поміж них; по-друге, діючи як нейтральне обличчя, медіатор повинен зняти чи звести до мінімуму емоційну напругу задля забезпечення нормального ходу переговорів; по-третє, на роздільних зустрічах медіатор спонукає конфліктні боку до пильної оцінці нових пропозицій і альтернативних рішень, зокрема висунутих самим медіатором, причому кожна зі сторін щодо справи веде із самою посередником, хіба що які представляють інший бік (медіатор намагається зазначити завищені претензії кожного учасника переговорів); по-четверте, медіатор ж прагне знайти таке рішення, які задовольнили суспільний думка, складывающееся навколо конфлікту; по-п'яте, якщо трудову суперечку представляється не піддається розв’язанню, медіатор може запропонувати необхідну, на його думку, альтернативу страйку чи локауту, приміром, продовжити термін дії колишнього договору, створити узгоджувальний комітет з вивчення фактологии конфлікту, запропонувати в у крайньому випадку послуги арбитража.

Використовувана литература.

1. «Введення у загальну теорію конфліктів.» Дмитрієв А. У., Кудрявцев В. М, Кудрявцев С. М., 1993 г.

2. «Соціологія праці.» Дикарева А. А. Мирське М.И. М., 1989.

3. «Соціологічне словник.» Мінськ, 1991.

4. «Соціальний конфлікт.» Запрудский Ю. Г. Ростов н/Д., 1992.

5. «Управління і саме менеджмент в конфліктних ситуаціях» професор Сперанський І. М., 1995 г.

6. «Психологія управління: Навчальне видання .» Самыгин З. И.

Ростов на Дону: Вид. «Фенікс» 1997 г.

7. «Економічна психологія «Китів А. І. М., 1987 р.