Теоретичні аспекти управління персоналом у проектах
Найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи. Деталі взаємодії уточнюються по ходу виконання задач, спілкування в різних ділових ситуаціях. Задачею менеджера проекту на цій стадії є раціональний розподіл функцій між фахівцями і відділами; забезпечення відповідності особистих можливостей і здібностей структурі і змісту робіт… Читати ще >
Теоретичні аспекти управління персоналом у проектах (реферат, курсова, диплом, контрольна)
Основні характеристики команди проекту: склад, структура, групові процеси
Створення професіональної команди для нового проекту _ один із основних обов’язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряд навиків управління у визначенні, відборі і об'єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.
Команда проекту _ сукупність працівників, що здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту.
Формуючи команду, проект-менеджер збирає разом групу людей, намагаючись об'єднати їх загальною ціллю і єдиними задачами. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — всі ці риси притаманні новому проекту, вони ж і визначають труднощі при формуванні команди. Створення команди для нового проекту ускладнено ще й тим, що ці люди не працювали разом, не мають загальних цінностей і норм, але повинні працювати ефективно і синхронно. Необхідний тривалий час, щоб всередині групи виникло командне почуття, щоб встановились загальні норми, стандарти і цінності. Щоб проект був успішним, згрупування людей повинно відбутися до того, як команда почне працювати «на повну потужність».
За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов’язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації. На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх — виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери.
За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, що володіють знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.
Основним інтегруючим чинником створення і діяльності команди виступає стратегічна мета реалізація проекту. У процесі досягнення цілей проекту команда набуває своїх меж, використовує організаційні можливості учасників і ресурси проекту. Команда проекту виступає як соціальний організм, що має свій початок, здійснює процес життєдіяльності (управління проектом) і завершує своє існування розформуванням або трансформацією в іншу управлінську команду.
З одного боку, команда проекту впливає на створення певного організаційного середовища проекту, формуючи цінності, принципи і норми поведінки персоналу. З іншого боку, діє в ній, підкоряючись єдиній меті та філософії управління проектом.
Тому проблеми формування і діяльність команди проекту доцільно розглядати в логічній послідовності (рис. 1.).
Рис. 1. Схема формування команди з урахуванням цілі проекту
Процес формування команди проекту (командоутворення) звичайно розглядають як утворення єдиного, цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати мети проекту.
Значення командної роботи по реалізації проекту укладається в можливості синергетичного ефекту від об'єднання групових зусиль, знань і вироблення групових управлінських рішень, тобто в досягненні «стану, при якому ціле більше, ніж сума його складових частин».
Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити п’ять основних стадій: формування, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування. Характеристика різних стадій життя команди проекту наведена в табл. 1.
Таблиця 1. Основні стадії життєвого циклу команди проекту.
№ п/п. | Найменування стадії. | Особливості управління командою. |
1. | Формування. | Особливості роботи в проекті полягають в тому, що фахівці команди не знають один одного, не є єдиним колективом з встановленими механізмами взаємодії, груповими установками. На цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і з проектом загалом, формуються загальні цілі і цінності, визначаються норми і правила взаємодії, ставляться задачі команди і визначаються шляхи і принципи їх досягнення. |
2. | Спрацювання (психологічної напруженості). | Це період початку спільної роботи, розвитку згуртованості групи, що вирішує колективну задачу. Він характеризується підвищеним рівнем конфліктності, викликаним відмінністю в характерах фахівців, підходах, стилях і методах розв’язання проблем. Всередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визначаються ролі окремих працівників і їх місце в команді, встановлюється психологічний клімат в колективі, його внутрішня культура тощо. |
3. | Робоча (нормального функціонування). | Найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи. Деталі взаємодії уточнюються по ходу виконання задач, спілкування в різних ділових ситуаціях. Задачею менеджера проекту на цій стадії є раціональний розподіл функцій між фахівцями і відділами; забезпечення відповідності особистих можливостей і здібностей структурі і змісту робіт, що виконуються; з'єднання в робочих групах і функціональних підрозділах працівників з різними доповнюючими індивідуальними здібностями; підтримка в команді атмосфери довіри і взаємовиручки, єдності в розумінні цілей і задач проекту і способів їх досягнення; визначення і дозвіл конфліктних ситуацій; створення дійової системи мотивації; контроль за досягненням проміжних результатів проекту і координування діяльності всіх функціональних відділів. |
4. | Реорганізація. | Стадія виникає при змінах в кількісному і якісному складах команди у випадках, викликаних: змінами в проекті (задачах, планах, результатах проекту); змінами структури управління проектом; завершенням окремих стадій проекту; зміною об'ємів і видів робіт, учасників проекту; заміною працівників через професійну невідповідність; додатковим залученням нових фахівців; запрошенням тимчасових експертів. |
5. | Розформування. | При завершенні окремих стадій і всього проекту розформовуються окремі підрозділи і вся команда проекту. При цьому в залежності від прийнятої оргструктури виникають два варіанти подальших дій фахівців команди. При матричній структурі управління працівники по закінченню проекту повертаються в свої функціональні підрозділи організації. При проектній структурі управління менеджер проекту стикається з проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не мають можливості повернутися на колишнє місце роботи. У цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців в команду нового проекту. Керівнику команди рекомендується виявляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців в професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту з вказівкою їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи. |
Відповідно до даних таблиці першою стадією життєвого циклу команди проекту є її формування.
Команда проекту створюється керівником проекту — юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.
Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б:
- — відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту;
- — ефективну групову роботу по управлінню проектом;
- — психологічну сумісність членів команди і створення активної стимулюючої «внутрішньо проектної» культури;
- — розгорнене внутрішньо групове спілкування і вироблення оптимальних групових розв’язань проблем, що виникають під час реалізації проекту.
Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників.
Розпочинається робота в цій області з підбору кадрів. Пошук членів команди проекту може проводитись за наступними напрямками:
- — безпосереднє звернення керівника проекту чи кадрової служби в організації, на підприємства, до знайомих і ділових партнерів;
- — публікація оголошень у засобах масової інформації і рекламних виданнях;
- — звернення до кадрових посередників (у державні центри зайнятості населення, недержавні фірми і т. п.).
Використання зазначених засобів залучення персоналу залежить від категорії найманих працівників (керівники, фахівці, технічні виконавці, робітники), розмірів і складності проекту. Безпосереднє звернення до того чи іншого кандидата на посаду виправдано у випадку пошуку керівника проекту чи структурного підрозділу. При найманні фахівців, робочих і технічних виконавців ефективним є звернення в засоби масової інформації чи центри зайнятості.
Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади чи роботи. Рушійними мотивами для кандидата на посаду можуть бути: привабливий оклад; перспективність кар'єри; надійність робочого місця; соціальні гарантії; престиж підприємства і посади; вільний час; індивідуальний характер проектної роботи; можливість творчості і т. п.
Вирішенням цих проблем займається «маркетинг персоналу», у функції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб'єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої с; встановлення зв’язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т. п.
При відборі кандидатів здійснюються заходи, що відображені в табл. 2.
Таблиця 2. Заходи щодо відбору персоналу.
Захід щодо відбору. | Дії проект-менеджера. |
Вибір критеріїв відбору. | Здійснює вибір критеріїв для відбору менеджерів. |
Затвердження критеріїв. | Затверджує їх. |
Відбірна бесіда. | Проводить бесіду з менеджерами. |
Аналіз заяв і анкет. | Аналізує заяви і анкети менеджерів. |
Бесіда про прийняття. | Розмовляє з менеджерами, з фахівцями. |
Тестування. | Тестує менеджерів. |
Перевірка рекомендацій. | Перевіряє рекомендації менеджерів. |
Прийняття рішення про найм. | Ухвалює рішення. |
Критеріями відбору звичайно виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. Наприклад, Інститут діагностики менеджменту Гамбургу розробив систему вимог до менеджера, яку можна застосовувати в практиці комплектування проектних груп (табл. 3).
Таблиця 3. Характеристика вимог до менеджера.
Критерій. | Характеристика. |
1. Розумові здібності. | Здатність давати оцінку. Творче мислення. Стереотипне мислення. Аналітичне мислення. |
2. Соціальне відношення. | Комунікативність Сила переконання. Наполегливість Співробітництво. |
3. Відношення до роботи. | Інтереси Мотивація, прагнення до успіху Гнучкість Товариськість Надійність Сприймання навантаження. Ініціатива, прийняття рішень Здатність до планування Організованість Контроль. |
Приведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений наступними характеристиками:
- — володіння менеджером технологією й інноваціями;
- — готовність до інтернаціоналізації менеджменту;
- — здатність опанувати більш складним комплексом прийняття рішень;
- — високий ступінь гнучкості при виконанні робіт;
- — робота з різними системами мотивації;
- — готовність до ризику;
- — знання людей для вибору співробітників і керівництва ними.
Формування команди розпочинається з прийому придатних кандидатів. При цьому можуть бути наступні форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широкого поширення і застосовувалася в основному для перших керівників підприємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяльність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входять у контракт як зобов’язання працівника, відповідальність працівника за їхнє невиконання і система оплати його праці. Сказане повинне відноситися і до іншого учасника контракту — наймача, що повинний забезпечити умови для плідної роботи найманого працівника за контрактом.
Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об'єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об'єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Процес «притирання» людей у проектній групі дуже складний і обумовлений, як вже зазначалося, наступними особливостями проектної роботи: новизна виконуваних функцій і задач; унікальність виконуваної роботи; ризик і швидкоплинність; недостатнє знання один одного; відсутність загальних цінностей, норм і традицій; різний темперамент людей; розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т. д.