Неймовірні японці

Ісікава Каору Каору Ісікава (19 151 989) — відомий японський вчений, який зробив важливий внесок у створення концепції тотального контролю над якістю. Він стверджував, що управління якістю потребує участі всіх працівників і керівництва компанії у діяльності гуртків якості, привернення основної уваги до процесу обговорення, а не особистості відповідача при дослідженні проблеми за допомогою діаграми Ісікави, а також довіри статистичним методам контролю якості.

Народився 1915 р. в Японії у родині відомого промисловця. Закінчив Токійський університет із спеціальності «прикладна хімія». У 19 391 941 рр. служив технічним спеціалістом у ВМФ Японії; до 1947 р. працював у промисловості, потім у Токійському університеті, де розробляв метоли статистичного аналізу, у 1943 р. розробив «діаграму Ісікави». У 1949 р. був запрошений Японським союзом вчених та інженерів для участі у роботі групи дослідження контролю якості, 1952 р. став головою хімічного товариства Японії, на цій посаді активно сприяв просуванню ідей контролю якості. З 1969 р. — член, а з 1977 р. — голова японського відділення Міжнародної організації із стандартизації (ISO). У 1981 р. став членом її виконкому.

К. Ісікава відіграв значну роль у розвитку японського підходу до тотального контролю над якістю. Він разом з іншими японськими фахівцями вважається автором так званого «економічного дива», оскільки наполегливо просував уявлення про те, що контроль якості є завданням кожного працівника. Стверджував, що ефективне управління якістю ґрунтується на таких основних елементах: контролі якості товару (послуги); інтегрованому контролі витрат, цін та прибутків; контролі надійності схем постачання та збуту. Тотальний контроль над якістю не є швидкодіючим засобом. Тільки за тривалого систематичного застосування він здатний поступово поліпшити стан компанії.

Успіх впровадження тотального контролю якості залежить від таких факторів:

· заходи контролю якості, в яких беруть участь усі працівник компанії;

· переконання вищого керівництва у першочерговій важливості якості та у недопущенні компромісів щодо її забезпечення;

· розроблення і формування загального бачення перспектив компанії та досягнення бажаної мети шляхом реалізації спеціальної політики управління якістю;

· перевірка контролю якості шляхом здійснення самооцінки з використанням методів Е. Лемінга;

· управління процесом контролю якості з використанням поточної інформації та постійного удосконалення всіх організаційних функцій;

· стимулювання командної роботи і участі у гуртках якості працівників всіх рівнів організацій;

· регулярне навчання методів контролю якості та тренування навичок їх практичного застосування;

· широке застосування контролю якості у всіх галузях японської промисловості та у торгівлі;

· державна підтримка і загальнонаціональне сприяння розвитку контролю якості.

К. Ісікава розробив так звану діаграму Ісікави, відому також як причинно-наслідковий аналіз. Вперше застосована ним у 1943 р., вона є прикладом структурного підходу до вирішення проблем. Цей метод було розроблено для того, щоб допомогти японським менеджерам аналізувати проблеми, пов’язані з процесами, за які вони відповідають. Учений був упевнений, що будь-які причини можуть бути пов’язані з одним із факторів умов виробництва товару чи надання послуг: методами; матеріалами; робочою силою; обладнанням; зовнішнім середовищем. Крім виявлення впливу окремих причин діаграма Ісікави дає змогу визначити взаємозв'язки між ними.

На ранніх етапах впровадження тотального контролю якості К.Ісікаві та його послідовникам стало ясно, що теорія і практика контролю якості повинна викладатися не тільки управлінському та інженерному персоналу, а й усім працівникам компанії, особливо менеджерам низової ланки і робітникам цехів, оскільки вони більше пов’язані з технологічними процесами. Він організував діяльність гуртків контролю якості, які поширювали свої ідеї у журналах, книгах, на відеокасетах, шляхом проведення конференцій, семінарів, створення курсів.

Заслугою К.Ісікави у сфері контролю якості є виділення ним значення таких моментів:

1. всі види діяльності компанії утворюють єдиний процес, тому важливо визначити клієнтів і постачальників фірми, вивчити їхні вимоги;

2. управління якістю вимагає інтегрованого підходу, що враховує витрати, якість, продуктивність праці, надійність збуту;

3. процес праці є «горизонтальним», ґрунтується на використанні всіх ключових функцій; отже, підвищення якості можливе лише тоді, коли зусилля для цього докладають всі основні підрозділи шляхом застосування групового підходу і гуртків якості;

4. контроль якості є скоріше способом зміни поведінки і установок людей, ніж набором готових методів та інструментів; надзвичайно важливими для ефективного контролю і управління якістю є постійне навчання та тренінг;

5. гуртки якості є реальним способом підвищення якості та засобом формування уважного ставлення до працівників і реалізації їх творчого та інноваційного потенціалу.

Сінго Сінгео Сінгео Сінго (19 091 990) — один з провідних теоретиків управління ефективністю виробництва (Японія).

Народився 8 січня 1909 р. в м. Сага, Японія; в 1930 р. закінчив машинобудівний факультет Технічного коледжу Яманансі та поступив на роботу в Taipei Railway Company (о.Тайвань); в 1937 р. відвідував курси перепідготовки інженерно-технічних кадрів, які були організовані Японською промисловою асоціацією; в 1943 р. за наказом Міністерства озброєння був переведений в розташовану в Йокогамі Amano Manufacturing Company; в 1946 р. — консультант з виробництва в Японській асоціації менеджменту; в 1955 р. — помічник Таїчі Оно з Toyota Motor Company Toyota Production System (TPS); в 1959 р. вийшов з Японської асоціації менеджменту та організував власну консультаційну фірму Institute for Management Improvement; з початку 70х років став проводити консультації в країнах Європи та Америки; в 1988 р. був удостоєний звання почесного доктора машинобудування в Тулузькому університеті (Франція) та Університеті штату Юта (США); в 1988 р. ним були засновані щорічні премії «Shingo Prizes for Manufacturing Excellence» для кращих машинобудівних підприємств Північної Америки. Помер 14 листопада 1990 р. в Токіо.

Основні праці: «Революція у виробництві: система SMED» (1985); «Нульова перевірка якості: початкова інспекція і система Pokayoke» (1986); «Вивчення системи виробництва Toyota з точки зору індустріальної інженерії» (1989); «Система управління виробництвом Shingo» (1992).

За роки професійної кар'єри С. Сінго зробив важливий внесок у розвиток методів ефективного виробничого менеджменту, зокрема у впровадження методу виробництва «точно вчасно». Його рекомендації дали змогу усунути виробничі проблеми таким відомим компаніям, як Toyota, Ford, Mitsubishi, Honda, Sharp, Peugeot, Citroen, Matsushita, Hewlett Packard, Nippon Steel, Mazda.

Метод «точно вчасно» став загальносвітовим стандартом при виробництві автомобілів та побутової техніки. Він забезпечує можливість одночасного зменшення витрат та запасів, підвищення якості та зниження строків поставок. Цей метод є новою парадигмою розвитку ефективного виробництва з використанням операцій, що повторюються, і ключова роль С. Сінго в її розробленні забезпечила йому місце серед видатних фахівців, які зробили найбільший внесок у розвиток теорії та практики менеджменту.

Татеісі Кадзума Кадзума Татеісі (нар.1900) — відомий японський бізнесмен. У 1933 р. заснував компанію «Татеісі Мануфекчурінг Ко», в 1948 р. — «Омрон Татеісі Електронік Ко», президентом якої був до 1987 р.

У монографії «Вічний дух підприємництва. Практична філософія бізнесмена» він формулює сутність ефективного, раціонального менеджменту, який полягає в тому, щоб дати робітнику компанії можливість достатньо заробляти, відчувати задоволення від своєї праці, брати участь в управлінні підприємством. У повазі до особистості виявляється вищий сенс гуманізму менеджменту. Якщо раціональною метою для бізнесмена є, наприклад, скорочення витрат виробництва, то успіху він не досягне до тих пір, поки не створить сприятливих умов для того, щоб робітники могли самі вирішувати цю проблему.

Особливе місце в менеджменті компанії «Омрон» відведено мотивації працівників, створенню такого виробничого, управлінського клімату, щоб кожна людина змогла проявити свій талант. Важливим в механізмі удосконалення управління компанією є впровадження гнучкої структури підприємства, реорганізація органів управління, створення малих фірм, наділення їх новими правами і відповідальністю. Так, обов’язки керівника низових підрозділів компанії схожі з обов’язками президента компанії середнього рівня, у результаті низові підрозділи набули статусу незалежних компаній середнього розміру з відповідними обов’язками, правилами і мотивацією, що дало позитивні результати.

Помітну роль в удосконаленні менеджменту компанії «Омрон» відіграло впровадження у практику управління поняття «підприємництво — слуга суспільства» у вигляді девізу компанії «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх». Здійснення цього девізу дало змогу керівництву компанії впровадити раціональний менеджмент, розширити ділову активність компанії, удосконалити організацію виробництва, обновити продукцію, що випускається збільшити обсяги продажу, одержати вищі прибутки і на цій основі поліпшити стимулювання всіх працівників. У компанії здійснено корпоративну реконструкцію, в основі якої - дві головні ідеї: наблизити адміністрацію до реальних умов праці та створити в розумному обсязі кілька підприємств, яким надати повну самостійність і можливість діяти в межах компанії як окремі невеликі фірми. Ця реконструкція уможливила розвиток підприємницького управління, чому сприяли оголошені гасла: «Продає кожен!», «Реагувати миттєво!», «Діяти блискавично!». Характерно, що реалізація гасел почалася, в першу чергу, з вищих рівнів адміністрації компанії й доходила до рядових робітників, внаслідок чого різко підвищились ретельність виконання робіт та ефективність управління.

Завдання менеджменту у сфері виробництва полягає в удосконаленні управління усіма процесами виробництва продуктів, але менеджеру необхідно оволодіти механізмом прогнозування, планування процесу виробництва. На думку К. Татеісі, підприємець повинен взяти за правило прогнозувати майбутнє і відповідно регулювати діяльність своєї компанії, використовуючи зворотні зв’язки. Щоб вивести компанію на дорогу успіху, необхідно використовувати такі умови (фактори) менеджменту:

1. розроблення чіткого кредо компанії;

2. співвідношення цілей компанії з природною поведінкою людей (людський фактор);

3. розподіл прибутку;

4. корпоративний дух (і спільна діяльність);

5. політика загальної зацікавленості;

6. перспективний ринок збуту (нові товари);

7. оригінальна технологія;

8. ефективне управління.

У післямові книги «Вічний дух підприємництва» автор підкреслює, що найважливішим досягненням «Омрону» є створення духу змагання, який дав змогу компанії протягом десятиріч сміливо дивитись у майбутнє. Основні складові філософії менеджменту «Омрону» :

1. чотири характерні риси ідеального місця роботи: а) привабливий вигляд робочого місця; б) талановиті працівники; в) задоволення смаків споживачів; г) винагорода за працю і старання;

2. три головні лінії менеджменту: а) вивчати запити покупців; б) відповідно до заслуг оцінювати кожного працівника; в) заохочувати дух змагання співробітників;

3. три основні короткотермінові цілі: а) відновити структуру прибутку; б) створити інфраструктуру, яка відповідає вимогам нового суспільства; в) оживити корпоративну організацію;

4. п’ять принципів оперативної діяльності: а) всі дії визначаються середньостроковими і довгостроковими планами; б) орієнтація на пріоритети; в) реальні терміни операцій; г) тотальна оптимізація; д) відносини на принципах чесності та скромності.

У менеджменті компанії суттєву увагу приділено технології «трьох К»: комп’ютери, комунікація і контроль. Компанія розробила передбачення майбутнього технологій під назвою SINIS, що означає «від зерна — інновації - до потреби — пагонациклу». Запровадження інновацій є загальною функцією менеджменту компанії «Омрон» .

Тойода Тойода — родина засновників компанії Toyota Motor Company (TMC) — найбільшого японського виробника автомобілів, одного із світових лідерів автомобільної галузі. TMC стала найпотужнішим японським і одним із найбільших у світі виробником автомобілів, який посідає третє місця після компаній General Motors і Ford. Успіх TMC пов’язаний із досконалістю її системи виробництва, яка забезпечила компанії репутацію ефективного виробника високоякісних легкових машин і вантажівок. Своїми успіхами TMC зобов’язана діяльності родини Тойода.

Сакіші Тойода (18 671 930) — засновник Toyota Group. Народився у префектурі Сізуока 14 лютого 1867 р., протягом 35 років займався удосконаленням ткацьких верстатів. У 1924 р. за допомогою свого сина Кіішіро створив повністю автоматизований ткацький верстат, у 1926 р. заснував компанію Toyota Automatic Loom Works. Сакіші розумів, що японська промисловість повинна просуватися вперед незначними кроками і займати ринкові ніші, які проігнорували західні компанії. Він усвідомлював важливість безперервних удосконалень обладнання незалежно від стану конкуренції. Вірив, що жоден технологічний процес ще не досяг такої точки розвитку, коли було б неможливим його подальше удосконалення. Ця політика «kaizen» (постійного удосконалення) стала однією із основних засад його промислової філософії. Сакіші був упевнений у тому, що автомобілі в майбутньому стануть перспективним товаром. Коли він продав свої патентні права на автоматичний ткацький станок, то віддав одержані гроші своєму синові з умовою, що він інвестує їх у дослідницькі роботи зі створення автомобіля. Кіішіро погодився з умовами батька.

Кіішіро Тойода (18 941 952) — засновник Toyota Motor Company, старший син Сакіші Тойода. Народився у префектурі Сізуока 1894 р.; у 1920 р. закінчив Токійський імператорський університет із дипломом інженера машинобудівника; у 1930 р. згідно з передсмертною волею батька розпочав виробництво автомобілів. У вересні 1933 р. рада директорів Toyota Automatic Loom погодилася на заснування автомобільного підрозділу компанії. У 1934р. Кіішіро та його співробітники закінчили розроблення першого двигуна моделі А, а у травні 1935 р. були зібрані перші легковий та вантажний автомобілі із цим двигуном. Формальне заснування Toyota Motor Company відбулося у 1937 р. Спочатку Кіішіро був її виконавчим віцепрезидентом, а із 1941 до 1950 р. — президентом.

Він розумів, що для успішної конкуренції з такими могутніми компаніями, як General Motors і Ford, Toyota повинна вкладати кошти у дослідження і розробки. Тому 1936 р. організував дослідницьку лабораторію у Токіо. Кіішіро розробив японську систему виробництва, яка враховувала характерну для цієї країни обмеженість простору і ресурсів (американські виробники могли дозволити собі створювати запаси комплектуючих і будувати для їх зберігання спеціальні склади), а також здатність до пристосування і різнобічність навичок її населення. Тому він закуповував переважно обладнання загального, а не спеціального призначення, прагнув адаптувати його до місцевих умов і зробити багатоцільовим.

Кіішіро мріяв про систему, в якій жоден елемент не створювався б до тих пір, поки у ньому не виникне необхідність, що давало б змогу уникати зберігання деталей, а отже, і даремного витрачання коштів. Тому на заводі його компанії основним гаслом стали слова «точно вчасно». Він роз’яснював своїм робітникам, що жодна деталь не повинна створюватися раніше, ніж у ній не з’явиться необхідність. Методи «kaizen» (постійного удосконалення) і «точно вчасно» стали важливими елементами виробничої філософії родини Тойода.

Ейджі Тойода — старший син брата Сакіші Тойода. Народився в м. Нагоя в 1913 р. Закінчив машинобудівний факультет Токійського імператорського університету, в 1937 р. почав працювати у Toyota Motor Company. Був першим працівником Toyota, який пройшов стажування на американських автомобільних заводах.

У 1951 р. Ейджі реорганізував заводи Toyota таким чином, щоб вони були придатнішими для використання нового обладнання і нових методів організації виробництва. Для реорганізації в компанію було запрошено Таічі Оно. Він ввів у використання картки «kanban» (у яких відстежувався рух запасів), навчив робітників розуміти сутність методу «kaizen», у повному обсязі реалізував систему «точно вчасно», модернізував обладнання і збиральну лінію, за два роки домігся радикальної зміни принципів роботи підприємства.

До 1963 р. система «точно вчасно» була впроваджена в усіх підрозділах компанії, і Toyota Motor Company стала домагатися її використання своїми постачальниками. Ейджі вважав, що майбутнє компанії більшою мірою залежатиме від якісного збирання її автомобілів, ніж від вдалого їх проектування. Тому висунув гасло, що виробництво є найважливішим елементом діяльності компанії. Завдання проектувальників та інженерів полягало у тому, щоб забезпечити виробничому персоналу можливість найкращим чином виконувати свої обов’язки. При цьому в компанії значно підвищився статус робітників збиральних ліній.

У 1967 р. Ейджі став президентом Toyota Motor Company, а у 1982 р. — головою ради директорів компанії. В тому ж році він почав переговори із General Motors про створення спільного підприємства, на якому випускалися б автомобілі на основі японської моделі «Corolla» на території США, у м. Фрімонт, штат Каліфорнія.

Соішіро Тойода — старший син Кіішіро Тойода. Народився в м. Нагоя у 1925 р., закінчив Нагойський університет із дипломом інженера машинобудівника і з 1952 р. працював у Toyota Motor Company. У 1982 р. став президентом, а потім головою ради директорів компанії. Під його керівництвом Toyota перетворилася на міжнародну корпорацію. У травні 1994 р. очолив Японську федерацію економічних організацій, найвпливовішу недержавну організацію Японії. У пошуках засобів підвищення якості продукції уважно вивчив роботи Е. Демінга і запровадив деякі елементи підходу американського фахівця в роботі компанії.

Нонака Ікудзіро

Ікудзіро Нонака (нар. 1935) — відомий японський вчений, визнаний лідер у вивченні проблем менеджменту як в Японії, так і на Заході. Відіграє важливу роль у популяризації ідей, покладених в основу методів управління японських менеджерів.

Народився 10 травня 1935 р. в м. Токіо. У 1958 р. одержав ступінь бакалавра політології в університеті Васеда, Японія. В 19 581 970 рр. працював менеджером у Fuji Electric Company, Японія. Одержав ступінь магістра ділового адміністрування (1968) і ступінь доктора філософії (1972) у Каліфорнійському університеті (Берклі). Працював професором і директором кількох японських університетів.

Основні праці: «Організація і ринок: дослідження процесів централізації та децентралізації» (1974), «Стратегічний і еволюційний менеджмент: порівняння американських і японських стратегій і організацій» (1985), «Управління створенням знання в організації» (1991), «Компанія, яка створює знання» (1995).

Наукова діяльність здійснювалася в трьох основних сферах — вивчення стратегій і організацій; самооновлення та інноваційний менеджмент; створення інноваційних знань.

У книзі «Стратегічний і еволюційний менеджмент: порівняння американських і японських стратегій і організацій» ідентифікуються чотири типи адаптації до зовнішнього середовища: 1) засновані на операціях; 2) на товарній орієнтації; 3) на груповій динаміці; 4) на бюрократичній динаміці. Для японських компаній характерним є адаптування на основі групової динаміки та операцій; для американських фірм — бюрократична динаміка і товарна орієнтація. Посилення групової динаміки і товарної орієнтації є, на думку автора, бажаним як для японських, так і для американських компаній. Ключовим фактором процесу адаптації є акумуляція інформації та перенесення знань, а також інформаційна орієнтація компанії. Інша характерна особливість підходу, що ґрунтується на груповій динаміці та операціях, розкривається на прикладі потенційного дослідження компанії Matsushita, в якій показник надлишковості у розробках нових виробів розглядається як вигода.

У наступних працях І.Нонака розробляв теми інформації та організації, підкреслював роль удосконалення товару та інновацій у самооновленні організації компанії. Традиційні послідовні підходи до розроблення нових товарів розглядав як більш обмежені порівняно з тими, що передбачають постійну взаємодію членів багатопрофільної команди, які здійснюють процес розроблення на етапах, що частково збігаються. Дослідження, присвячені розробленню копіювальних апаратів компаній Honda Sity, Canon, FujiXerox, дали змогу виявити шість характеристик процесів розроблення нових товарів:

1. стабільність;

2. наявність груп проектувальників, які самоорганізуються;

3. наявність часткового збігу етапів розроблення;

4. багаторівневе і багатофункціональне навчання;

5. ненав’язливий контроль;

6. передання здобутих знань.

У статті «Створення організаційного порядку із хаосу: самооновлення японських фірм» вчений доводить, що сутність самоорганізації полягає у створенні інформації, а самооновлення залежить від спроможності організації управляти послідовним створенням і розпадом організаційного порядку. Процес самооновлення складається з таких етапів:

1. виникнення в компанії стану хаосу і нестабільності;

2. поширення безладу і зосередження уваги на протиріччях;

3. динамічне співробітництво, що здійснюється за допомогою самоорганізованих груп, які діють як багатопрофільні команди;

4. перетворення накопиченої інформації на знання.

Перші три етапи визначаються як процеси створення інформації, а четвертий — як інтеграційний процес, у ході якого організація перетворює інформацію на знання.

Список використаної літератури

1. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1997.

2. Монден Я. «Тойота»: методы эффективного управления. — М.: Экономика, 1999.

3. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «8ОКУ». — М.: Прогресс, 2002.

4. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы: Сокр. пер. с англ. — М. Экономика, 1984.