Технология прийняття управлінського решения

Курсова работа.

з теорії управління на тему:

«Технологія прийняття управлінського решения».

Виконав: студент 3-го курсу група 4226−1.

Сотников Р.В.

Перевірив: кандидат соціологічних наук, доцент Бех В.П.

Зміст 2.

Запровадження 3.

1.Понятие процесу прийняття рішень 4.

1.1 Загальне поняття. 4 1.2 Класифікація труднощів і рішень. 5 1.3 Проблеми вибору унікальних ситуаціях. 7.

2.Технология прийняття управлінського рішення 10.

2.1 Підходи до прийняття управлінського рішення. 10 2.2 Системний підхід. 11 2.3 Особливості технології прийняття рішень в унікальних ситуаціях. 17 2.4 Організаційні системи вирішення питань в унікальних ситуаціях. 18 2.5 Інформаційні системи прийняття рішень. 19 2.6 Математичні моделі. 21.

3.Роль керівника процесі ухвалення рішень 24.

4. Проблема універсальності технології прийняття рішень 25.

Укладання 28.

Список використовуваної літератури 29.

Ця робота називається «Технологія прийняття управлінського рішення». Актуальність даної роботи очевидна. Прийняття рішень є найважливішої функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно, і раціонально здійснювати той процес, через відсутність у організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм і, державних установ органів України. Успіх організації, як і б сфері вона функціонувала, великою мірою залежить від імені цієї, а тим більше Україні, де більшість організацій проходять перші етапи свого розвитку і дуже важливо яку технологію вирішення питань вони выработают.

Тема роботи охоплює широке коло внутриорганизационных процесів, проте, увагу більшою мірою буде скоординовано на понятті технології процесса.

Прийняття рішень, поруч із координацією і комунікацією, є один з найважливіших внутриорганизационных процесів, а особливість його у цьому, що він безпосередньо спрямовано досягнення цілей организации.

Коло питань, які стосуються терміну «рішення», досить великий, що унеможливлює їх повну розгляд у рамках даної роботи. Основне увагу буде приділено терміну «управлінське рішення». У даний роботі рішення розглядається як і процес, як і продукт процесса.

Об'єктом дослідження виступає управлінська діяльність (точніше то, ніж є насправді) — систему управління (включаючи всі її подсистемы).

Предметом дослідження є сам процес прийняття рішень із технологічної погляду, тобто, як сукупність поетапно застосовуваних процедур і методів з вироблення та її реалізації решений.

Мета цього дослідження у тому, аби роздивитися етапи процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення з погляду різних підходів до пояснення цього процесу, дати порівняльну характеристику методів цих підходів. У межах кожного підходу можна назвати певну сукупність послідовно застосовуваних прийомів і методів, етапів і процедур, мають прямі і зворотний зв’язок, яку ми й називаємо технологією. У цьому контексті терміни «підхід» і «технологія» в певному сенсі є синонимами.

У дослідженні висувається наступна гіпотеза: не дивлячись на розмаїття методів та способів прийняття рішень неспроможна існувати єдина, найкраща технологія цього. Природа досліджуваного процесу — це інформаційному обміну про. Саме інформаційна природа його (ступінь можливості одержання повної і своєчасної інформації, рівень ризику) і ще чинники унеможливлюють увести його (процес) в «чіткі рамки». Але це виключає можливості створення більш-менш універсальної технології прийняття управлінських решений.

Діяльність буде надано визначення процесу прийняття рішень, приведено класифікація рішень на залежність від виду проблеми, докладно розглянуті підходи приймати рішення, описані методи, етапи і складні процедури досліджуваного процесу. Значну увагу буде приділено технологіям, розвинувся у межах підходу, і навіть математичним побудов у цій галузі. Окремо будуть розкрито особливості досліджуваного процесу у складних ситуаціях (т.зв. проблема вибору унікальних ситуаціях), притаманних адміністративної деятельности.

Розуміючи усю важливість і розмаїтість цих аспектів, спробуємо зосередити свою увагу як у теоретичному розгляді, і з погляду практичної придатності технологій прийняття управлінських решений.

1.Понятие процесу прийняття решения.

1.1 Загальне понятие.

Процеси прийняття рішень, понимаемые як вибір одній з кількох альтернатив, пронизують всю людське життя. Більшість рішень ми приймаємо не замислюючись, оскільки існує автоматизм поведінки, вироблений практикою. Але такі можливі й ситуації на, коли людина відчуває пекучі роздуми. У цих ситуаціях людина наштовхується або з новими об'єктом вибору, або обстановкою, у якій відбувається выбор.

Однак у управлінні прийняття рішень — це як систематизований процес. Прийняття рішень на організації є свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрями дій, які знижують розрив сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес прийняття рішень включає різних елементів, але неодмінно у ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети, альтернативи і рішення. Цей процес є основою планування діяльності організації, оскільки план — це набір рішень щодо розміщення ресурсів немає і напрямку їх спрямування досягнення мети організації [6, 303]. Прийняття рішень — це «центр», навколо якого обертається життя організації. Рішення можна як продукт управлінської праці, яке прийняття — як процес, що веде до появі цього продукта.

Отже, прийняття рішень віддзеркалюється в всі аспекти управління, і цей процес є частиною щоденної роботи управляючого (менеджера). У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і має досить формалізований характер, оскільки рішення стосується як однієї особи, а найчастіше вона до підрозділу або до організації у целом.

Прийняття рішень на організації характеризується следующим:

. Це свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана человеком;

. Це поведінка, заснований на фактах і ціннісних ориентациях;

. Це процес взаємодії членів организации;

. Це вже вибір альтернатив у межах соціального і політичного стану організаційної среды;

. Це дозволило частину загального процесу управления;

. Це важливо задля виконання від інших функцій управления.

Прийняття рішень — це наука і мистецтво. Роль прийнятого рішення величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації у тому, як організація може виявляти свої ж проблеми і вирішувати їх. Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення — те, яке максимально забезпечує мети організації. Проте, «визначення цілей, ще формулювання проблеми, а самотужки немає потреби у рішеннях і действиях."[10, 296]. Цілі, які найчастіше намагаються досягти, бувають часом недостатньо усвідомленими. Встановлення неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих проблем, що може спричинити до набагато більшого марнотратства ресурсів, ніж неефективне рішення правильно сформульованих проблем. У цьому дуже великий роль керівника. Адже рішення як процес, а й одна з видів мисленнєвої роботи і прояви волі людини. Його характеризують такі ознаки:. Можливість вибрати з безлічі альтернативних варіантів (якщо ні альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення);. Наявність мети (безцільний вибір не розглядають як вирішення);. Необхідність вольового акта особи, приймає рішення (ЛПР), оскільки ЛПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок [2, 3].

У цьому плані, роль керівника полягає у умінні виробляти правильне судження, правильно осмислювати реальні (а чи не узяті з заздалегідь складеного переліку) проблеми освіти й постійно націлювати себе управління, випереджувальний події. Але саме про роль керівника докладніше йтиметься в главі. Слід зазначити, що виявлення проблем не тільки із етапів процесу прийняття рішень, а й постійно діючої функцією управління у будь-який организации.

У менеджменті поняття «проблема» використовується для позначення розриву між бажаним станом (передусім цілями) тій чи іншій організації та її фактичним станом. А розв’язання проблеми сприймається як засіб подолання такого розриву, вибір однієї з багатьох об'єктивно існуючих курсів дій (альтернатив), дозволяють вийти з спостережуваного стану до желаемому.

Отже, нами встановлено те що, що замість точніше визначено проблема, тим правильніше може з’явитися рішення. Та ще і вплив ситуативних чинників на процес прийняття рішень. Умови ситуації та інші чинники впливають на саму технологію прийняття рішення, визначають її. Тому далі розглянемо класифікацію проблем і лобіювання відповідних їм решений.

1.2 Класифікація труднощів і решений.

Рішення класифікують, керуючись різними класифікаційними признаками.

Найбільш повну і чітку класифікацію дає Е.П. Голубків: по змісту рішення поділяють на політичні, соціальні, економічні, організаційні, технічні тощо.; за термінами дії і рівня на майбутні рішення — оперативні, тактичні, стратегічні; з вигляду особи приймає рішення — індивідуальні і колективні (організаційні); за рівнем унікальності - рутинні, нетворчі і унікальні, творчі; за рівнем невизначеності (повноти інформації) — рішення на умовах визначеності, за умов ризику (вероятностной визначеності) й за умов невизначеності [2, 4].

Слід зазначити, що висуваючи дедалі нові критерії можна виділити масу видів рішень, але поки ми зупиняємося у тому, що Німеччина вдавала рішення (і якщо бути точніше, то технологія його прийняття) безпосередньо залежить від роду проблеми освіти й ситуації, де вона виникла. Під ситуацією розуміється поєднання умов та соціальні обставини, створюють певну обстановку (зовнішню середу), у якій проблему. Тобто, з погляду технології прийняття рішень слід класифікувати проблему, з якої зіштовхується організація, і тоді коло вибору рішень сузится.

При чинне час розмаїтті процедур і моделей прийняття рішень можливі різні класифікації. Наведемо критерії класифікації, запропонованої А. В. Шегдой [10, 298]: 1. Важливість проблеми в організацію. Важлива проблема вимагає більше чіткості, організованості підготовкою ухвалення рішення, створення ефективної контролю, узгодженості між підрозділами, що у рішенні. 2. Часовий аспект розв’язання проблеми. Рішення для термінової проблеми, зазвичай, приймається за умов більшої невизначеності проти тим випадком, коли проблема не вимагає швидкого рішення та економічно доцільний нагромадити необхідну інформацію до ухвалення найкращого рішення. 3. Попередня оцінка ефективності розв’язання проблеми. Якщо спочатку відомий незначний ефект, то зазвичай доцільно не виробляти великі видатки пошук інформації, оцінку можливих рішень, бо навіть і не найкраще рішення це не дає великого програшу. Що стосується очікуваного значного ефекту процедуру прийняття рішень необхідно продумувати особливо ретельно. 4. Умови прийняття рішень, зумовлені станом зовнішньою і внутрішньою середовища: визначеність, ризик, невизначеність та протидія. 5. Характер (рівень) прийняття рішень: індивідуальний чи коллективный.

(організаційний). Рішення, прийняте на індивідуальному рівні характеризується: наявністю індивідуального вміння, стилю; взяттям ризику він; дуже важливий процес прийняття рішень як. Організаційне рішення характеризується: створенням відповідної середовища; важливістю прийняття рішень до якогось моменту; залученням всіх рівнів у керування; необхідністю управління груповим процесом [1, 304]. 6. Характер моделі проблемної ситуації: точна чи наближена. Зазвичай, проблемна ситуація описується наближеною моделлю, досить простий, щоб нею можна було скористатися. Що стосується важливих проблем.

(чи коли рішення дає явно великий ефект) необхідно досить вдало описати ситуацію. Знайдене оптимальне розв’язання має бути найкращим для деякою ідеалізованої проблеми, що у модели.

Часто буває доцільніше знайти раціональне, хоча й завжди найкраще, рішення якогось реального проблемної ситуації, ніж витрачати зусилля до пошуку оптимальних рішень для нерозв’язних проблем. 7. Рівень формалізації процесу прийняття рішень. Під час ухвалення рішень важливу роль грають такі не піддаються формалізації чинники, як: компетентність, об'єктивність, авторитетність джерела інформації, психічний стан, вплив традицій, моральні норми. 8. Кратність прийняття рішень: однократна чи багатократний процедура.

Однократные рішення зазвичай виявляються на тривалому відрізку часу й викликають серйозні наслідки. Найчастіше комплексні завдання є завданнями прийняття однократних рішень. Багаторазові рішення, своєю чергою, діляться на періодичні і непериодические. 9. Вигляд прийнятих рішень: запрограмовані і незапрограммированные.

Для повторюваних чи однотипних проблемних ситуацій, зазвичай, розробляються стандартні правила, инструкции.

Для класифікації труднощів і що з ними рішень принципове значення має тут їх віднесення до стандартним (рутинною) проблемам, яким відповідають запрограмовані рішення, і нестандартним (творчим) проблемам, яким відповідають рішення незапрограммированные.

До запрограмованим ставляться таке рішення, у яких відомі з минулого досвіду (чи відомий чіткий алгоритм їх отримання) відразу ж застосовуються чи розраховуються по заданому алгоритму у разі виникнення стандартних проблем. Вироблення ж незапрограммированных рішень вимагає нову інформацію, пошуку її нестандартних комбінацій, розробки та оцінки раніше не відомих альтернатив і т.п.

Віднесення проблеми до того що чи іншому класу її рішень залежить від цього, як і ступінь впливу невизначеності для цієї її елементи. Якщо проблему настільки зрозуміла, що тільки її мети, альтернативи, витрати, критерії, а й сам найбільш раціональне рішення, вона є стандартної і до неї можна застосовувати шаблонні правила прийняття решений.

Якщо перелічені елементи в основному зрозумілі настільки, що вони може бути описані як якісно, а й кількісно, але вибір рішення із багатьох варіантів досить складний, його прийняття — це предмет дослідження экономико-математического моделювання (про що йтиметься піде у розділі 2.6).

Самій узагальнюючої класифікацією проблем є класифікація, запропонована Г. Саймоном, за якою всі проблеми поділяються на три класса:

1) добре структуризованные чи кількісно сформульовані проблеми, у яких суттєві залежності з’ясовані настільки добре, що є підстави виражені в числах чи символах, які у результаті розширення зрештою чисельні оценки;

2) неструктуризованные чи якісно виражені проблеми, містять лише опис найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими неизвестны;

3) слабоструктуризованные чи змішані проблеми, які містять як якісні, і кількісні елементи, причому якісні, маловідомі і невизначені боку проблем мають тенденцію доминировать.

Хоча цей класифікація перестав бути усталеної, і проблеми можуть згодом покращити своє приналежність до певного класу, вона дозволяє зрозуміти багато. Найперше зауважимо, що згадувані вище методи моделювання призначені для добре структуризованных проблем.

Між класами добре структуризованных і неструктуризованных перебуває клас слабко структуризованных проблем. Відповідно до ухвалених визначень, до типовим слабко структуризованным проблемам ставляться проблеми, які мають такими особенностями:

— прийняті рішення ставляться до будущему;

— є широкий діапазон альтернатив;

— рішення залежить від поточної неповноти технологічних достижений;

— застосовувані рішення вимагають великих вкладень ресурсів немає і містять елементи риска;

— в повному обсязі визначено вимоги, які стосуються вартості і часу рішення проблемы;

— проблема внутрішньо складна через те, що з її вирішення необхідно комбінування різних ресурсов.

Слід сказати, що переліченими класами проблем я не існує чіткого відмінності. Багато нові проблеми спочатку виступають як неструктуризованные і найгірш структуризованные, але в міру їх аналізу, перетворюються на проблеми добре структуризованные і навіть стандартні. Кожна організація постійно оперує різними класами проблем, співвідношення яких може різнитися залежно від об'єктивних умов її роботи і інших чинників, визначальних ступінь невизначеності, з якої вона зіштовхується. У організації, що є саморазвивающейся системою, з’являються нові потреби, видозмінюються старі вимоги, з’являються нові можливості задоволення потреб, тобто. котрі чи інакше з’являються нові проблеми, які прагнуть нових творчих рішень [10, 300]. Ці рішення (інноваційні) особливо притаманні слабко структуризованных проблем, прикладом яких можуть бути проблеми вибору унікальних ситуаціях. Саме про це піде у наступному розділі работы.

1.3 Проблеми вибору унікальних ситуациях.

Найбільш характерними проблемами вибору унікальних ситуаціях є проблеми, виникаючі людей, які працюють у адміністративних службах, при управлінні організаціями та сукупністю організацій. Будь-який співробітник адміністративного апарату має бути раціональним хоча для здобуття права матимуть можливість пояснити іншим логічні підстави свого вибору. Саме це працівники щодня зіштовхуються з необхідністю розв’язання нестандартних проблем, а можливо, й прийняття інноваційного решения.

Проблеми раціонального вибору унікальних ситуаціях, притаманних адміністративної діяльності (вибір плану капіталовкладень, вибір проектів проведення наукових і розробок, вибір плану виробництва виробів, вибір перспективного плану розвитку підприємства міста і ін.) завжди цікавили багатьох фахівців і дослідників. Список такі проблеми досить великий, але вони мають такі загальні черты:

— унікальність, неповторяемость ситуації выбора;

— складний з метою оцінки характер аналізованих альтернатив; - недостатня визначеність наслідків прийнятих решений;

— наявність сукупності різнорідних чинників, які треба прийняти у внимание;

— наявність особи чи групи осіб, відповідальних за прийняття решений.

Проблеми раціонального вибору унікальних ситуаціях існували завжди, але через низку причин за останні десятиліття важливість їх значно зросла. Насамперед різко зріс динамізм довкілля та зменшився період, коли прийняті раніше рішення залишаються правильними. Удругих, розвиток науку й техніки призвело до появи значної частини альтернативних варіантів вибору. По-третє, зросла складність кожного з варіантів прийнятих рішень. По-четверте, збільшилася взаємозалежність різних прийняття рішень та наслідків. У результаті лише цього різко зросли труднощі раціонального вирішення питань унікального вибору. Ці дві проблеми істотно ускладнилися, і, керівники організацій, зустрічаються з ними дедалі більше. У найближчому майбутньому очікується ще більшого розмаїття важких і відповідальних проблем унікального выбора.

Які ж зазвичай вирішуються такі проблеми? З знаємо, що досвідчених керівників вирізняє вміння найкраще використовувати свій досвід минулого і інтуїцію. У ситуаціях прийняття унікальних рішень завжди існує нестача інформації, покрити яку лише вірою однієї із можливих гіпотез. Досвідчені керівники зазвичай використовують його всі корисні поради, але надходять по-своєму, з урахуванням свою модель розвитку майбутніх подій, своєї оцінки тих чи інших особистостей. Проблеми прийняття унікальних рішень завжди вимагали творчого підходу, осяяння, інакше кажучи, раціональний вибір в унікальних ситуаціях за своєю сутністю є особливою искусством.

Нині на знову з’являються проблеми держави реагують створенням спеціальних адміністративних органів, тобто. фактичним розширенням адміністративного апарату. Приміром, переважають у всіх промислово розвинених країнах у післявоєнний період з’явилися міністерства науку й техніки (чи його еквівалентами). Останні 5−7 років виникають адміністративні органи з охорони навколишнього середовища. Навіть у класичної країні вільного підприємництва — США держава відреагувало на енергетичну кризу першу чергу створенням спеціального агенції із енергетиці - ЭРДА, та був — міністерства энергетики.

Кожен адміністративний орган, що у перебігу десятиліть чи недавно організований, живе своїм особливим життям. Як немає двох однакових людей, то ні і двох однакових адміністративних апаратів: це природно, оскільки функціонування адміністративних служб істотно залежить від характерів, талантів їхніх працівників людей. Але, попри зовнішню несхожість, адміністративна діяльність характеризується одними і тими самими елементами адміністративні функції, визначених наступним набором умінь: прогнозувати, організовувати, розпоряджатися, координувати, контролювати. Прийняття рішень (вміння розпоряджатися) є елементом адміністративної діяльності, стосовно до якого інші можна розглядати як допоміжні. Процес прийняття рішень включає три необхідних елемента процесу выбора:

— проблема, потребує разрешения;

— чоловік, або колективний орган, приймає решение;

— кілька альтернатив, у тому числі здійснюється выбор.

За відсутності однієї з цих елементів процес вибору перестає існувати. Зробимо такі припущення ситуації, у якій перебуває обличчя, яка набирає рішення (ЛПР): воно має право вибрати з безлічі альтернатив; відповідає за прийняті рішення; зацікавлений у здійсненні вибору, прагне дозволити наявну проблему. Хоча ці припущення можуть природними, вони виконуються які завжди. Трапляється, коли зовнішні вимоги, вказівки вищих організацій практично визначають дії керівника, нав’язуючи йому вибір певних альтернатив. За інших випадках керівник може бути задоволений становищем, що він фактично усувається з прийняття рішень — у разі він не бачить мотивації до розв’язання проблемы.

На умови вибору (як зазначалось) впливає новизна аналізованої проблеми. Якщо один й та проблема зустрічається неодноразово, те в керівника виробляється типові методи її вирішення. Згодом це методи можуть ввійти у які регламентують документи, що визначають рішення — при цьому вибір зникає. Але існують унікальні проблеми вибору, коли кожний раз вибір постає на абсолютно іншому вигляді. Це може бути нові для керівника об'єкти вибору (варіанти унікальних проектів), або вибір здійснюється щоразу у різних умовах (розробка перспективних планів). Такий вибір є найбільш важким. Він вимагає виявлення основних чинників, які впливають майбутні наслідки рішення, зважування всіх «за «і «проти » .

Сама технологія прийняття управлінського рішення на унікальних ситуаціях буде докладно розглянута розділ 2, по тому, як будуть розкрито основні етапи процесу прийняття решения.

2.Технология прийняття управлінського решения.

2.1 Підходи до прийняття управлінського решения.

Перш ніж можливість перейти до опису змісту окремих етапів процесів з підготовки, прийняттю та її реалізації рішень, сформулюємо деякі загальні становища, що характеризують цей процесс.

У разі недостатності інформації з досліджуваної проблемі, можливості все суворо розрахувати і проаналізувати, при множинності думок про цілі, критеріях тощо. може існувати єдиного, кращого решения.

Прийняти рішення — порівняно легко, все зводиться у виборі напрями дій. Тяжко прийняти «хороше» рішення. Прийняття рішення — процес психологічний, а людську поведінку який завжди логічно. Іноді людьми рухає логіка, іноді - почуття. Тому способи чи методи (підходи), використовувані керівником, варіюють від спонтанних до высокологичных.

Отже, залежно від цього, яких аспектах підготовки й ухвалення рішення наголошується, варто виокремити такі два підходи до теоретичним побудов у цій галузі [2, 5]. 1. У межах математичної теорії прийняття рішень розробляються нормативні моделі прийняття рішень. Мета застосування цих моделей — вибір найкращих дій (альтернатив) з заданого критерію й ситуації на, у якій приймають рішення. Нормативні моделі наголошують у тому, як особа, яка набирає рішення, має підходитимемо прийняттю решений.

Математична теорія прийняття рішень щодо економічних проблем заснована не припущенні, що це ЛПР є «економічно мислячими» людьми, тобто. не більше, допустимих законами, морально-етичними стандартами тощо., вони намагаються максимізувати результати виробничо-господарської діяльності фирмы.

Проте насправді ЛПР який завжди прагне максимізувати економічний результат. Натомість ЛПР приймає «задовільні», «досить хороші» рішення. І тут після ухвалення рішень можна використовувати такі критерії, як «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плана».

Технологія прийняття рішень, джерело якої в математичних моделях, тим щонайменше це не дає чітких рецептів того, як вирішення фактично має прийматися. Далі у роботі ми вже розглянемо цю технологію докладніше. 2. Друга технологія працює із дескриптивными моделями, основу яких лежить поведінкова теорія прийняття рішень. У ньому використовуються психологічні моделі, у яких враховуються процеси та сили, в яких розтлумачувалося реальне поведінка ЛПР.

За однією з психологічних моделей, ЛПР скоріш намагається «задовольнити», ніж максимізувати, тобто. знайти достатньо хороше рішення за умов з урахуванням традицій прийняття рішень. Тобто. скоріш традиції прийняття рішень, особисті риси ЛПР визначальні, ніж прагнення максимізації якого або критерия.

Вплинув у будь-якій технології бути прийнятим рішення надають особисті якості ЛПР. Люди по-різному ставляться до ризику, для оцінювання віддалених наслідків прийнятих ними рішень, до впливу їх у досягнення цілей інших людей.

Визначення того, ніж керується ЛПР після ухвалення рішень, використовуваних їм аргументів, психологічних аспектів цього процесу (дескриптивная модель), — важлива і складне завдання. Ця складність поглиблюється тим, що багато кількісних оцінок, використовувані при підготовці рішень («ваги» цілей, критеріїв, наприклад), має суб'єктивний характер. Багато рішень приймаються інтуїтивно. Часто ЛПР неспроможна проаналізувати і чітко осмислити прийняте решение.

У зв’язку з цим, цікаву технологію пропонує Е.П. Голубків [2, 7]. Розроблений їм «комплексний підхід» включає таке: 1. Побудова комплексних методик обгрунтування рішень, сочетающих застосування взаємодоповнюючих методів структуризації, характеризации і оптимизации.

Структуризація передбачає місця й підвищення ролі об'єкта дослідження, у рішенні завдань вищого рівня, виділення його основних елементів встановлення відносин з-поміж них. Процедури структуризації дозволяють уявити структуру розв’язуваної завдання у вигляді, зручному для наступного анализа.

Характеризация спрямовано визначення системи характеристик, кількісно що описують структуру розв’язуваної задачи.

Оптимізація передбачає вибір найкращого варіанта решения.

Застосування цих груп методів дає можливість послідовно знижувати невизначеність у процесі обгрунтування рішення, підвищує ефективність мисленнєвої діяльності ЛПР і аналітиків. 2. Поєднання формальних і неформальних методів обгрунтування рішень передбачає широке використання експертні оцінки і людино-машинних процедур підготовки й ухвалення рішень. 3. Включення керівника процес прийняття рішень всіх його этапах.

Отже, цей підхід дає можливість сконцентрувати неформальне мислення ЛПР найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, у якій приймають рішення, і запропонованих альтернативи. При цьому проявляються й стають яснішими приховані припущення, мотиви поведінки, аргументи: вони логічно входять у моделі процесу підготовки, ухвалення і реалізації решения.

Нами виділено дві основні підходи до прийняттю рішень, але у рамках кожного їх є свої технології, будуються моделі, графи тощо. є безліч методів кожного з етапів процесу прийняття рішень: системний аналіз, лінійне програмування, мережне моделювання, метод індукції, метод Дельфи. Тому далі розглянемо підходи, у межах яких ці методи работают.

2.2 Системний подход.

Нині слово «системний «широко використовують у найрізноманітніших поєднаннях. У інженерних системах говорять про системотехніці, відомий системний аналіз, системне управління проектами, системне проектування громадських організацій і т.д. Вочевидь, що походження слова «системний «багато в чому пов’язані з ідеями загальної теорії систем і кибернетики.

Основними поняттями, використовуваними зазвичай при системний підхід, є система, процес, вхід, вихід, зворотний, обмеження. Ці поняття застосовуються для систем найрізноманітнішої природи. У цікавлять нас процесах вибору проекту унікального об'єкта, розробки п’ятирічного плану відомства тощо. теж можна виділити відповідні системи (і над ними — підсистеми), зрозуміти їх зв’язку з іншими системами, визначити вхід (вхідні інформація), вихід (рішення). зворотний зв’язок (аналіз рішення) та обмеження (ресурсні, трудові тощо.). У результаті виділяються системи, вирішальні певні проблемы.

Що й казати зазвичай розуміють під словами «системний підхід »? Щоб відповісти на це запитання розглянемо наявні рекомендації по «системному «рішенню різних за своєму характеру проблем.

Відповідно до підходом системотехники вирізняються такі етапи рішення проблемы:

— з'ясування завдання й вибір цели;

— перерахування чи винахід альтернатив;

— аналіз альтернатив;

— вибір найкращого решения;

— уявлення результатов.

У підході аналізу систем і дослідження операцій зазвичай виділяють п’ять логічних элементов:

— виділити мета чи сукупність целей;

— виділити альтернативні кошти досягнення целей;

— визначити ресурси від використання кожної системы;

— побудувати математичну (при підході дослідження операцій) чи логічний (що трапляється частіше при підході аналізу систем) модель, тобто. ряд залежностей між цілями, альтернативними засобами її досягнення, довкіллям і ресурсами;

— визначити критерій вибору кращою альтернативи. У процесі формування рішень на організації варто виокремити такі этапы:

— визначення цілей организации;

— виявлення негараздів у процесі досягнення цих целей;

— дослідження труднощів і постановка диагноза;

— пошук рішення проблемы;

— оцінка всіх альтернатив і вибір найкращою з них;

— узгодження рішень на организации;

— твердження решений;

— підготовка ввести в дію рішень на действие;

— управління застосуванням решения;

— перевірка эффективности.

Схожі етапи можна натрапити у найрізноманітніших статтях і книгах — скрізь, де йдеться про послідовному підході до розгляду складних проблем. Дуже схожі загальні рецепти також і «винахідників «творчих рішень принципово нових проблем.

Таблиця 1. |1 |2 |3 |4 | |Визначити |Визначити |Аналітично |Вибрати | |цілі й ресурсы|альтернативы|сравнить между|наиболее | |рішення |. |собою |предпочтитель| |проблем. | |альтернативи. |ную | | | | |альтернативу.|.

Таблиця 1. відбиває те спільне, що є у різних системних підходах: визначення чіткої послідовності дій, облік цілей і коштів: виділення і послідовне розгляд альтернативних варіантів вирішення питань, прагнення раціональному вибору з-поміж них. Ці ідеї настільки загальні, що цілком може бути проявом здоровим глуздом. Мабуть, багато раціонально мислячих людей завжди використовують ці методи при рішенні складних задач.

Отже, системний підхід мирно вирішити проблеми різного характеру пов’язаний насамперед із виділенням системи із зовнішнього середовища проживання і визначенням сукупності послідовних, логічних кроків розгляду проблеми. Назвемо ці риси загальної схемою підходу. А чим різняться системні підходи, призначені на вирішення різним проблем? У перший чергу — способами аналітичного порівняння альтернатив. Приміром, в системотехніці використовуються стандартні методи розрахунку різних класів технічних систем (електронних схем, систем автоматичного регулювання тощо.). З використанням підходу дослідження операцій є цілий клас методів: математичного програмування, імовірнісні, мережного планування тощо. При підході аналізу систем використовують у першу чергу метод вартість — эффективность.

Є, коли загальна схема підходу використовується для розв’язання складних проблем без спеціальних способів аналітичного порівняння альтернатив. Останнім часом загальна схема підходу дуже популярна. Важко знайти проблему, під час вирішення якої рекомендувалося б використовувати системний подход.

Розглянемо докладніше етапи процесу прийняття решения.

Підготовка, затвердження ФІФА й реалізація рішення як процес управлінського праці менеджера мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів та способів досягнення мети организации.

Процес рішення із технологічної погляду можна як послідовності етапів і процедур, мають прямі і зворотні связи.

Залежно від цього, яких аспектах у процесі рішення робиться акцент, можна структуризовать деякі етапи, керуючись різними принципами. Саме це було зроблено нами раніше, і тепер розглянемо докладно етапи досліджуваного процесу з технології, запропонованої авторами книжки «Менеджмент» О. С. Виханским, А. И. Наумовым.

Перша стадія аналізованого процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає у собі такі этапы:

— визнання проблемы;

— формулювання проблемы;

— визначення критеріїв успішного рішення проблемы.

Кожна нова рішення, у управлінні виникає з урахуванням раніше зробленого рішення, дії з якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта, або увійшли до в протиріччя з змінами, які відбулися у зовнішній середовищі. Відхилення ситуації від заданого стану в процес прийняття рішення можна знайти менеджерами не відразу. Насправді це відхилення є розрив цілями організації та рівнем її досягнення. Швидкість виявлення цього розбіжності залежить від двох чинників: здібності системи управління робити це у режимі саморегулювання; досвідченості та індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо з те, що рішення — це організаційна реакція на що виникла проблему, то етап вивчення ситуації спрямовано визнання чи невизнання яка у організації проблеми. Цей етап вже було раніше розглянутий нами, тому ми час торкнутися наступному этапу.

Стадія вироблення рішення з етапів розробки, оцінки й вибору альтернатив. Щойно визначено чинники, обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямів дії вирішення проблеми. Чимало з подібних альтернативних рішень легко знайти. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критериальные кордону кращого решения.

Проте нерідко з’являються нові, унікальні проблеми, вирішення яких не поміщається у звичні й стандартні рамки. І тут необхідний творчий підхід до. Є багато методів творчого пошуку альтернатив: т.зв. «мозкова атака»: метод висування пропозицій; груповий аналіз ситуації; причинно-наслідковий діаграма; карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка у пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет мистецького середовища в вмілому управлении.

Наведені нижче шість кроків може зробити пошук альтернатив більш творчим: мотивація до пошуку; надання великої кількості інформації, що дозволяє усебічно і глибше пізнати проблему; вільне обговорення припущення будь-яких ідей щодо проблеми; створення умов осяяння; випробування ідеї на інших людей щодо її відповідності встановленим критериям.

Усі запропоновані альтернативи ось на чому етапі би мало бути зрівняні друг з одним чи оцінені на подальше вибору кращою з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивного аналізованих альтернатив встановлення з-поміж них якогось рівня компромісу. І тому використовують як кількісні, і якісні чи невловимі измерители.

Їх переважно народжуються стосунками між різними силами, що у рішенні проблеми (трудові відносини, політична ситуація, ставлення до ризику тощо.). У практиці управління широко використовуються такі методи, як: критеріальне порівняння Кепнера — Трегое; платіжна матриця; дерево цілей чи рішень. Найбільш знаним є метод дерева рішень порівнювати з оцінкою висунутих альтернатив. Особливо даний метод корисний у ситуаціях, коли менеджер оперує невизначеністю. Метод дає загальне полотно рішення: вибори, ризики та результати, що потенційно можуть відбутися. Понад те, даний метод допомагає відкрити нові альтернативи, які раніше були опущені із якихось причин. Метод включає такі кроки: інвентаризація всіх альтернатив; ранжування виборів у хронологічному порядку; постанову по перевагу наслідків аналізованих альтернатив з урахуванням їхньої капіталомісткості; оцінка шансів те, що кожна з виділених подій произойдет.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною у процесі рішення. Багато не люблять цей етап, намагаються уникнути його перекласти на іншого, т.к. під час цього етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов’язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можна використовувати три підходу: облік минулого досвіду; проведення експерименту; дослідження і анализ.

Залучення минулого досвіду є, мабуть, найбільш що використовуються підходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери непросто використовують даний підхід, а й відчувають сильну віру до нього. Це є основою твердження, що вищий рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. У певної міри досвід виробляє керівник вміння і навички прийняття правильних решений.

Досвід у вирішенні питань і прийняття рішень розвиває вміння і навички в судженні і інтуїції. Разом про те багато хто вважає, що на минулий досвід для планування майбутнього може дуже небезпечним. Це іде за рахунок причини недостатнього обліку, і аналізу причин колишніх помилок і невдач. Досвід сам собі дуже ситуационен і може вписатися у поточну ситуацію. Правильне рішення полягає в майбутніх подіях, а досвід — попередніх. Досвід стає корисним і потужним інструментом у прийняття рішень, якщо має місце його ретельний аналіз, а чи не сліпе проходження йому, тоді як ході цього аналізу виявляються фундаментальні причини успіху чи невдач. У цьому разі великий інтерес для менеджера представляє вивчення досвіду успішних компаній, як і компаній, потерпілих неудачу.

Експеримент як засіб вибору альтернативи грунтується у тому, що береться одна чи кілька альтернатив, і вони апробуються практично із єдиною метою визначення те, що може відбутися. Експеримент широко використовують у науці. Існує досить вагоме думка необхідність широкого використання цієї методу під управлінням і зокрема, після ухвалення рішень. Вважається, що це єдиний шлях до менеджера домогтися впевненості, що прийняте рішення правильно. Проте слід прийняти до уваги дорожнечу техніки експериментування. Можливо, це найдорожчий метод. Також складністю використання експерименту є і те, що й після завершення у менеджера досі можуть залишатися сумніви у правильності вибору, т.к. можлива майбутня ситуація буде обов’язково копіювати ситуацію справжню. Тому експеримент можна використовувати тільки після й глибокого розгляду і анализа.

Разом про те існують рішення, які не можуть прийняти без проведення із них що підтверджує правильність вибору експерименту. Приміром, постанову по серійному випуску літака може бути прийнято без виробництва та випробування одній або кількох його моделей. Експеримент також широко використовують у маркетингових рішеннях. Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах як їх поширюють протягом усього компанію. Кадрове рішення перевірене під час ротації чи стажування новому должности.

Вважається, що спільним і, можливо, найефективнішим методом відбору альтернатив є проведення досліджень, і аналізу. Цей метод передбачає розв’язання проблеми з урахуванням пошуку взаємозв'язків між найважливішими її перемінними, обмеженнями і основами, які розглядаються стосовно поставленим цілям. У це «кабінетний» підхід до прийняття решения.

Він також передбачає розкладання проблеми на частини й вивчення кожної їх. Важливим інструментом цього методу є розробка й програвання з допомогою кількісних методів і комп’ютерів різних моделей рішення. Розроблені та використовуються моделі з залученням підходу, дослідження операцій, теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, вартісного аналізу т.п.

Третя, завершальна стадія, — це виконання рішення. Воно складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеної помилкою менеджерів є очікування, що, якщо вибір щодо рішення зроблено, те решіння обов’язково буде выполнено.

Виконання рішення — це усунення проблеми, яка породила, по відношення до якого було прийнято решение.

Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох. Менеджер повинен прагне уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими у рішення, в такий спосіб розставити людей, щоб максимально використовувати їх способности.

І тому, по-перше, необхідно скласти план заходів, перетворюють рішення, у реальность.

Необхідно розподілити правничий та відповідальність серед учасників. Важливо пам’ятати старого правила: «Не відбувається, якщо ні відповідального за дію». Слід також сказати побудувати комунікаційну мережу обмінюватись інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. По-друге, менеджер повинен виявити стурбованість конфлікті інтересів і прийняття собі цього рішення його виконавцями. Цьому у що свідчить сприяють різні методи делегувати їм повноваження й у управлении.

Наступний етап — це убудовування у виконання механізму отримання інформації про виконання рішення. Основою такий механізм має стати система виявлення помилок, і набутків у дії щодо виконання рішення. Коли система такого відстежування відхилень працює ефективно, тоді проблеми, у виконанні рішень може бути запобігти доти, як вони проявятся.

Розглянута нами технологія працює у рамках підходу, проте багато з її методи передбачають можливості підходу. Ця технологія включає у собі найперспективніші і універсальні методи прийняття рішень. Вищесказане анітрохи не зводить на «немає» можливості системного підходу, але з тих щонайменше він (як та інші) має изъяны.

Розглянемо досвід використання загальної схеми підходу, наведений С.Янгом. Йдеться виборі системи управління великої лікарнею. Новопризначений директор значно поліпшив систему управління, застосувавши основні ідеї підходу. Що, по суті, він сделал?

У лікарні було кілька відділень, завідувачі якими відчували себе повними господарями у своїх володіннях отже, існувала децентралізація прийняття рішень. Коли мети відділень були суперечливими, конфлікт вирішувалося з допомогою директори чи його заступники. Завідуючі виборювали право отримання придбання устаткування із загального і, природно, обмеженого джерела. Усі вони прагнув викликати в директора, щоб надати впливом геть його прийняти рішення, заручитися його благосклонностью.

Система, яку впровадив нового директора (послідовно застосовуючи ідеї підходу), характеризувалася такими рисами. Обов’язки кожного відділення було визначено письмовими інструкціями. Будь-які пропозиції, які з відділення і які заторкують роботу інших відділень, мали висуватися письмово і узгоджуватися з завідувачами всіх відділень. З іншого боку, директор взяв у своїх рук розподіл коштів у устаткування. У самих відділеннях були запроваджені регулярні наради, протоколи яких надходили до дирекції. У цілому з’явився більш як централізована система прийняття рішень з урахуванням колективно узгоджених предложений.

Розглядаючи критично даний випадок, можна назвати, що не є явним. Залучення завідувачів відділень до систематичної оцінці підготовлених рішень позитивного бачиться явищем, яке то, можливо введено (і вводилося у минулому) не повідомляючи переліку етапів, наведених вище. Звісно, нового директора почав розумних кроків. З з іншого боку вимога подання у дирекцію вже узгоджених між усіма завідувачами відділень компромісних рішень можуть призвести до сильнішого консерватизму у створенні. Недарма нового директора виявив, що «для відбору найкращих рішень виникаючих проблем завідувачі користуються різними критеріями. Натомість, щоб керуватися цілями лікарні, вони, певне, застосовували власні критерії, прагнучи зміцнити позиції свого відділення і особисте становище ». Намагаючись з цим боротися, директор наполіг, щоб завідувачі відділеннями добирали і розглядали пропозиції, виходячи з спільної мети всієї лікарні: поліпшення догляду хворих при мінімальних расходах.

Декларативний характер цього критерію, неможливість з її допомогою конструктивно оцінити прийняті рішення, очевидні. Нова система загалом (за свідченням самого Янга) не усунула протиріч між відділеннями. При аналізі даного прикладу вражає байдужий підхід до працівників організації. Нового директора орієнтується не так на особистості які працюють із ним людей, але в загальну схему підходу. Зрозуміло, що у практиці розподіл впливу у організаціях залежить від співвідношення характерів, талантів людей.

Приклад цей цікавий тим, що якого є випадком застосування підходу «в чистому вигляді «.

З суто прагматичної погляду можна висловити наступні міркування. Загальна схема підходу потребує конкретному наповненні, щоб бути знаряддям конструктивного розв’язання складних проблем. У ролі такого конкретного наповнення зазвичай виступають методи порівняння альтернатив.

Проте чи так рідко можна зустріти рецепти щодо застосування загальної схеми підходу самої собою. Користь підходу у разі повністю залежить від чорт особистості людини, його котрий використовує. Людина з логічним послідовним мисленням може оцінити рецепти системного підходу як зайві. А талановитий, але безсистемно працюючий людина може мати простий користь від присутності «поручнів », які ведуть його від однієї етапи до іншому. Часто люди, яким дуже допомогло впорядкування в роботі, схильні перебільшувати роль загальних рецептів. Вони нескінченно «відкривають «їх задля себе, відгранюючи майже магічне значение.

Мабуть, як було у разі, описаному Янгом. Розумні кроки щодо централізації прийняття рішень можна приписати застосуванню системного подхода.

. Систематизація, запровадження логічних етапів під час вирішення складних проблем вибору може бути корисною для ряду керівників і консультантів, але він перестав бути універсальним ключем вирішення проблеми. Янг стверджує, що системний підхід нині вже стає інженерним методом, але думку, не відповідає дійсності. Але водночас сам собою системний підхід може тільки завдати користь і завдає шкоди. Приносить шкода його надмірне використання як «модного инструмента».

Особливо це небезпечно під час розгляду соціальних систем (транспортний, міських, виробничих та т.д.). Віра у всемогутність системного підходу вселяє деяким аналітикам впевненість, що, знаючи лише перелік етапів, можуть успіш-но розв’язувати проблеми, що у найрізноманітніших системах. Насправді навіть поняття раціональності у різних системах різне. До системі охорони здоров’я, наприклад, незастосовні критерії, є раціональними у системі керування транспортом.

Зіткнувшись ж із складними людськими проблемами зазнає краху й що здається універсальність послідовності етапів. Виявлення цілей і визначення проблем залежить загальної ідеї рішення, тобто. від вибору одній з альтернатив. Охоплює чи проблема розвитку країни питання охорони навколишнього середовища? Так, звісно. А питання будівництва підприємств, що випускають туристичне спорядження, питання транспортних потоків влітку, і т.д. Ми можемо послідовно розширювати коло аналізованих проблем, поки з урахуванням знань наших прагнень, можливостей м ресурсів ми догадаємося поставити всю завдання найбільш раціональним образом.

Отже, практичні можливості загальної схеми (переліку етапів) системного підходу досить скромними. З іншого боку, представляється дуже цінним освітнє значення ідей підходу. При формуванні мислення може стати корисними ідеї послідовного, поетапного підходу до розв’язання складних проблем.

2.3 Особливості технології прийняття рішень в унікальних ситуациях.

За позитивного рішення проблем вибору унікальних ситуаціях доводиться долати низку істотних труднощів.. Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. Найчастіше оцінки якості альтернатив можна наближено розділити на оцінки ефективності з оцінкою вартості. Багатьом проблем унікального вибору поняття вартості та ефективності многоаспектны. Минули часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати з єдиного грошовому критерію. Зазвичай, для раціонального рішень вимагають ухвалення до уваги прямі й опосередковані оцінки ефективності., оцінки з погляду зовнішнього середовища й побічних явлений.

Грошові оцінки ефективності є лише із багатьох. Те саме стосується і до оцінок втрат, оскільки багато втрати при реалізації альтернатив важко висловити гроші. Ухвалені рішення може істотно проводити різні групи людей, що підвищує кількість можливих оцінок. В багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок у часі. Поруч із відомої за економічної літературі проблемою обліку майбутніх витрат і вигод дедалі більше й виникають проблеми обліку нових типів оцінок, які характеризують наслідки прийнятого рішення на різні моменти майбутнього.. Труднощі виявлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання той факт, що альтернативи слід оцінювати многоаспектно, робить проблему оцінки реалістичнішій, але ставить важче запитання про повноті списку аспектів. Звісно, іноді сама проблема диктує керівнику, що треба прийняти до уваги, що — відкинути. Але найчастіше це запитання переростає на самостійну проблему. Нерідко набір аспектів керівникові не збігаються з набором для вищестоящої організації тощо.. Труднощі зіставлення різнорідних якостей. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником важкі проблеми їх зіставлення. Насамперед, таке зіставлення завжди суб'єктивно і завжди може піддаватись критиці. Вкрай важко, наприклад, знайти міру зниження економічну ефективність проекту, еквівалентну певному зменшенню забруднення довкілля. Ці дві проблеми поглиблюються в багато разів при колективному прийняття рішень: у членів колективного органу, який приймає рішення, були різні заходи зіставлення різнорідних якостей. Одні може бути зацікавлені у першу черга у суто економічних критеріях, інші - екологічних та т.д.

Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще й тому, що це — найбільш відповідальна мета керівника, який приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, приховати його з псевдообъективными моделями рівносильне керівникові відмові прийняття рішень.. Суб'єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Чимало понять з оцінок якості альтернатив можна отримати або через побудову спеціальних моделей, або шляхом збирання і методи обробки експертних заключений.

Як той, і інший способи пов’язані з допомогою суб'єктивними оцінками або фахівців, котрі розробляють моделі, або експертів. Для проблем унікального вибору надійність подібних суб'єктивними оцінками може бути абсолютної. Навіть якби повній одностайності експертів може бути такий перебіг подій, якщо їх оцінки виявляться неправильними. Можливе також існування різних моделей або розбіжність оцінок экспертов.

Отже, кілька альтернатив може мати різні оцінки й результат вибору залежить від цього, які з цих оцінок буде використано.. Складність роботи експертів. Основним джерелом інформації з оцінки альтернатив є люди, експерти. Однак отримати від нього необхідну інформацію непросто. Часто від експертів потрібно дуже істотна за обсягом робота, до того ж час найкращі фахівці, зазвичай, люди зайняті, завантажені основну роботу. Постає питання у тому, як стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу з оцінці альтернатив. З іншого боку, експерти може бути упереджені й віддаватиме перевагу якійсь із альтернатив. Можливо, наявність прямого чи опосередкованого тиску експертів з метою змінити їх оцінки на користь якихось альтернатив. Природно, що керівник зацікавлений у отриманні наскільки можна безсторонньою інформації. Обличчя, яка набирає рішення, зі свого стану завданню прийняття рішень ж прагне знайти компетентних експертів, що виступали в вигляді безсторонніх вимірників якостей альтернатив. Та оскільки у низці ситуацій люди суб'єктивні і упереджені, а коло кращих експертів багатьом проблем порівняно вузьке, то проблема отримання надійної інформації від експертів зовсім непросте.. Труднощі отримання повного списку альтернатив. Звісно, завдання оцінки альтернатив у непростих проблемах вибору досить складна. Однак у ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що найкраще вирішення проблеми пов’язані з новим поглядом її у, тобто. з її пошуком нової альтернативи. Проблема повноти списку альтернатив є одним із складних негараздів у процесі выбора.

2.4 Організаційні системи вирішення питань в унікальних ситуациях.

У адміністративних органах існують організаційні системи рішення складних проблем вибору, які з затверджених правил збирання й аналізу інформації (зазвичай з термінами), порядку розгляду варіантів, з узгодження й затвердження. Приміром, організаційна система підготовки п’ятирічного плану міністерства чи відомства може охоплювати в себе: отримання директивних вказівок від вищого органу, розробку прогнозів, збір пропозиції від організацій, обговорення пропозицій спеціальними комісіями чи науковими порадами, остаточне затвердження пропозицій комісій. В багатьох випадках організаційні системи рішення проблем вибору виникають з урахуванням досвіду вирішення аналогічних завдань у минулому. Розглядаючи ці системи з формального боку, треба сказати, що вони передбачають необхідні етапи обговорення проблем, залучення компетентних експертів, збирати інформацію для особи, приймає рішення. Проте неформальний аналіз прийнятих рішень показує, іноді ефективність існуючих організаційних систем відповідає що ставляться до ним требованиям.

Річ у тім, що останні 10−20 років складність вирішення питань вибору істотно зросла і з традиційних способів розв’язання виявилися малопригодными.

Насамперед, частина з існуючих організаційних систем не включають у собі життєво важливий етап визначення політики вибору — переліку аспектів, які треба враховувати після ухвалення рішень. Іноді такі переліки замінюються висловлюваннями типу «максимум ефективності мінімуму втрат », або неконкретними директивами. Прагнення обліку лише кількісних аспектів прийнятих рішень маскується в затверджених методиках оцінки альтернатив у різноманітних псевдобъективных формул. У таких формулах робиться спроба суворо обгрунтувати співвідношень між деякими кількісними показниками, а багато якісні показники (вимоги до кваліфікації виконавців робіт, шкоди навколишньому середовищі, можливе впливом геть клімат тощо.) просто залишаються поза увагою. Наслідком від цього є однобокий характер прийнятих рішень, що призводить до небажаних наслідків як особи, який приймає рішення, так осіб, яких прийняті рішення зачіпають. Через війну таких рішень залишається без використання закупаемое унікальне устаткування, побудований завод відразу ж потрапити потребують реконструкції, розроблювані плани відповідають офіційно затвердженим напрямам роботи і т.д.

У разі причина не у прорахунках тієї чи іншої керівника, хоча і буває. Причина глибше в непристосованості деяких організаційних систем ефективно вирішувати багато завдань унікального вибору. Деякі процедури використання експертів не відповідають сучасним вимогам. Відомі ситуації, коли комісії і поради працюють формально, а винесені рекомендації висловлюють думку одногодвох авторитетних членів комісії. Іноді у комісії входять експерти, прямо зацікавлені у виборі певних альтернатив, або Поради і комісії складаються із найбільших фахівців, котрим дана діяльність є додаткової і обтяжливою нагрузкой.

Аналіз альтернатив вимагають великих витрат кваліфікованої праці. Часто співробітники адміністративного апарату, зайняті оперативної роботою та виконанням численних доручень, просто більше не мають часу для проведення такої аналізу. З іншого боку, де вони завжди у достатній мірі підготовлені до виконання відповідної аналітичної роботи. Це призводить до того, що глобальним стратегічним проблемам вибору приділяється стільки ж уваги, як і дрібним дорученнями. Окремі частини адміністративного апарату переходить до стан влучно що його «адміністративним склерозом ». Наслідком є недостатня підготовленість і обгрунтованість прийнятих решений.

За відсутності чіткої, продуманої політики, контролю за роботою експертів, суворого аналізу їх пропозицій можуть з’явитися неузгоджені і навіть суперечливі решения.

Отже, вища складність проблем вибору вимагає підготовки й використання спеціалістів-професіоналів з аналізу варіантів прийнятих рішень; розробки та практичного використання таких спеціальних методів аналізу та порівняння складних альтернатив, що виникають у процесі выбора.

2.5 Інформаційні системи до ухвалення решений.

Широке запровадження у життя ЕОМ призвело до витіснення людини з багатьох галузей діяльності. Передусім обчислювальним машинам були передані стандартні операції, прийняті рішення та затверджені процедури (банківські операції, бухгалтерські розрахунки). Далі настала черга повторюваних рішень на однакових або вони майже однакових ситуаціях. У час вже написані й закони використовують евристичні програми для вирішення завдань, колишніх у минулому предметом творчої діяльності - доказ теорем, рішення складних логічних завдань і т.д.

У складних системах, які включають у собі колективи людей, інформаційні системи управління розглядаються багатьма як універсальний засіб, яке гарантуватиме сучасний рівень добробуту й високу якість управления.

Ми розглянь ці системи тільки з одного боку — з погляду можливості їх використання їх у адміністративному апараті під час вирішення завдань вибору унікальних ситуаціях. У цьому матимемо у вигляді досить поширене розуміння інформаційної системи, як системи, основу якої ЕОМ, причому інформація від ЕОМ надходить безпосередньо руководителю.

Приблизно 15 років як розв’язано інформаційні системи проголошувалися унікальним засобом, здатним різко поліпшити роботу адміністративного апарату. Тієї пору складалося враження, що справа у необхідному необмеженій кількості й быстродействии ЕОМ. Інформаційні системи несли з собою у адміністративний апарат поліпшення якості рішень, скорочення штатів рядових співробітників, збільшення чіткості і оперативності роботи. Зараз у багатьох країнах можна почути думку, що це надії зазнали краху. Запровадження ЕОМ фактично не призвело до скорочення штатів, де-не-де навіть з’явилися додаткові посади програмістів і операторів. На жаль методики оцінки ефективності інформаційних систем неможливо об'єктивно виміряти зрослу ефективність прийнятих унікальних рішень. Залишаються суб'єктивні запевняння, що сьогодні прийматимуть рішення полегшало, оскільки тепер є досить інформації. Але це твердження який завжди відповідає реальному стану справ. Як американського вченого И. Гус, «попри мільярд доларів, витрачений американської промисловістю, немає доказів, що ЕОМ допомогли керівникам приймати найкращі рішення » .

Спробуємо піддати аналізу основний доказ прибічників інформаційних систем: прийняттю якісніших і більше обгрунтованих рішень перешкоджає недостатня кількість інформації. Доказ цей грунтується на припущенні, що, необхідна до ухвалення обгрунтованих рішень є і її треба вводити на ЕОМ. Насправді у часто справи виглядають негаразд. Покажемо на примере.

Нехай перед керівництвом відомства, А завдання розробки пропозицій з формуванню п’ятирічного плану. Продукція підприємств відомства, А потрібна підприємствам відомства Б, У, Р і Д. Заявки цих відомств перевищують можливості задоволення. Необхідний вибір, який і повинен бути закладений у ролі основи п’ятирічного плану. Поставимо питання, який інформації може бути грунтується цей вибір? Розумно припустити, що слід оцінити перспективи розвитку галузі, зіставити її з аналогічної світової продукцією, оцінити важливість цієї категорії продукції для підприємств Кабміну, оцінити кваліфікацію співробітників, перспективи розвитку підприємств і т.д.

Більшість наведеної вище інформації має якісний, важко формализуемый і суб'єктивного характеру. Цю інформацію вкрай важлива, а й отримати важко. Зрозуміло, що ЕОМ як така неможливо допоможе отриманні такий информации.

Як відомо, ЕОМ зберігає і опрацьовує лише кількісну інформацію, ясну і чітку. Будь-який перепустку чи замовчування, невчасна подача даних можуть згубно позначитися на рекомендаціях, отримані від ЕОМ. Тільки люди здатні оперувати з неповними даними, поповнюючи на досвіді і інтуїції відсутню информацию.

Інформаційні системи з своєму задуму припускає можливість для керівників відомств розташовувати всієї інформацією нижчестоящих співробітників, знати усі потаємні резерви і запаси, все тактично невірні, а часом стратегічно непогані рішення. Попри зовнішній ефект цього задуму, він важко реалізуємо, тоді як у багатьох і непотрібен. Природно опір цьому задуму рядових співробітників адміністративного апарату, яким можливість перевірки кожного їх кроку. Як реакцію цього можна припустити прагнення не приймати будь-яких самостійних рішень, бо, як відомо, хто не вирішує, той і помиляється. Централізована перевірка всіх проміжних рішень є тим стилем управління, який викорінює ініціативу співробітники. Такі побічні ефекти мусять зашкодити ефективності інформаційних систем.

Насправді нині небезпеки великих змін — у стилі підготовки унікальних рішень, що з застосуванням ЕОМ, не існує. Один із цього залежить від практиці розробки інформаційних систем. Найчастіше їх розробники за освітою і досвіду діяльності були не знайомі з специфікою роботи адміністративного апарату (та й завжди прагнули її дізнатися). Дуже поширене серед математиків і програмістів прагнення оптимальним рішенням часто зумовлювало невміння зрозуміти суть фактичних процедур прийняття рішень, у зв’язку з ніж виникало взаємне нерозуміння між розробниками і співробітників апарату, що різко знижувало можливість реальний вплив бути прийнятим решений.

Широке поширення адміністративному апараті інформаційних систем можуть призвести до двох серйозним опасностям.

Перша їх пов’язана з прагненням для вираження всіх даних в кількісному вигляді, з збору будь-який кількісної інформації. Цю небезпека можна побачити з прикладу США, де у ЕОМ вводиться безліч про числових індикаторів, з урахуванням яких і було будуються псевдообъективные моделі. Проте величезний обсяг неподдающихся аналізу даних нічим не покращує процес прийняття рішень. И. Гус наводить приклад роботи транспортної комісії у Каліфорнії, потреб якої був створена інформаційна система коштує на сучасних ЕОМ, куди входять дуже багато даних (1100 магнітних стрічок!). У результаті сумлінної роботи комісії транспортні проблеми не отримали належного рішення. Керівника зазвичай захльостує потік інформації, і він, як стверджує Р. Хилсмен, «неспроможна навіть прочитати її, а про її розумної використанні «.

Друга небезпека у тому, що наявність «передового кошти управління «часом можуть дозволити співробітникам адміністративного апарату не проводити основний роботи з поліпшенню методів підготовки прийнятих рішень. Наявність або відсутність ЕОМ може бути дезориентирующим критерієм якості управления.

Отже, інформаційні системи у тому традиційному вигляді малий, що можуть дати для проблем складного вибору унікальних ситуаціях. Це природно, оскільки кожна гілка таких проблем вимагає спеціальних способів отримання необхідної інформації. Істотна частину цієї інформації є якісні судження експертів. Поруч із можуть бути і кількісні дані об'єктивного характеру. Якщо необхідна інформацію одержано, її треба, якщо йдеться сотні і тисячах альтернатив. Для цього слід, звісно, використовувати ЕОМ. Але вона виступає у своїй лише як велика й зручне пристрій для збереження і допоміжної обробки необхідної информации.

2.6 Математичні модели.

Після Другої світової війни почалася епоха застосування математичних моделей на вирішення найрізноманітніших проблем, що виникають у людської діяльності. Поява і розповсюдження ЕОМ прискорило використання математичних моделей на вирішення економічних завдань, починаючи з перевезення жодного продукту в масштабах району й закінчуючи моделюванням національної економіки. Розробляються моделі міст, ринків, війн, звані глобальні моделі розвитку всесвіту. Якщо модель побудовано й її творці вірить у її адекватність, вона використовується далі на вирішення різних завдань — прогнозування, прийняття прості і складні рішень. Зазвичай, застосування моделей пов’язані з використанням ЕОМ. Математичні моделі у час претендують на роль універсального засоби їх вирішення будь-яких проблем.

Ми розглянемо далі математичні моделі тільки з одного погляду: їх безпосередньої застосовності вирішення проблеми вибору унікальних ситуациях.

Математичні моделі здавна використовувалися фізиками для описи основних властивостей об'єктивно існуючого світу. Моделі змінювалися від поглибленням знання можна побачити явищах, але щоразу існувало загальноприйняте засіб перевірки эксперимент.

У інженерів моделі використовуються при конструюванні складних штучних об'єктів. Так, при розрахунку систем автоматичного управління ракетою використовуються диференціальні рівняння, описують її поведінка. За підсумками цих рівнянь робиться розрахунок, визначальний, яким повинен бути регулятор, щоб рух ракети набув сталості, задовольняло сукупності заданих вимог, або було оптимальним по заданим критериям.

Спільним в випадках є погляд на модель як у спосіб описи об'єктивно існуючих явищ, споживач, піддаючись перевірці при експерименті. Дослідник певний відсутності «свободи поведінки «у описуваних явищ, оскільки вони обумовлені законами природи й конструкцією об'єктів. Завдання дослідника — правильно вгадати найбільш підходящу структуру модели.

Дещо іншою тип моделей принесло з собою дослідження операцій. Дослідження операцій використовує загальну схему підходу. Як допоміжного кошти порівняння альтернатив у ній застосовуються математичні моделі. На відміну від фізичних і інженерних моделей в дослідженні операцій моделі описують поведінка систем, які включають у собі у часто колективи людей. Передбачається, що ведуть себе певним раціональним чином, що може бути адекватно описаний. Критерій порівняння альтернатив (критерій оптимізації) зазвичай сприймається як єдиний і очевидний. У разі модель відбиває віру дослідника, що ця ситуація визначає саме це, а не інше поведінка покупців, безліч у цьому плані опис наближається до об'єктивного. У разі керівник з його свободою на прийнятті рішень є невід'ємною складовою аналізованої ситуації. Виняток його з розгляду, спроба розгляду ситуації вибору як «об'єктивно існуючої «призводить до крайньої ненадійності результатів при використанні математичних моделей.

Найперше зауважимо, що згадувані вище методи дослідження операцій призначені для хорошоструктуризованных проблем. Слова «хорошоструктуризованные проблеми «не означають, що проблеми легкі. Побудова математичну модель, що відбиває основні риси проблеми, часто представляє значні труднощі, а про математичних методах вирішення завдань досліджень операцій, яким присвячені численні труды.

Більшість неструктуризованных проблем вирішується эвристическими методами, у яких відсутня будь-яка упорядкована логічна процедура відшукання рішення, а сам метод повністю залежить від особистості дослідника, вирішального завдання. Найчастіше ці методи інтуїтивних здогадок, заснованих на виключно минулому: «не знаю як, але зможу це зробити » .

Найважливіше особливість слабоструктуризованных проблем у тому, що й модель то, можливо побудована основі додаткової інформації, одержуваної від чоловіка, що у рішенні проблеми. При цьому зникає підґрунтя побудови безсторонніх об'єктивних моделей. Нерозуміння цієї обставини стало причиною невдач при застосуванні багатьох «об'єктивних «математичних моделей.

Багато системи, які включають у собі людей дуже важкі з вивчення. Характеристики і поведінку таких систем відомо дуже неточно. Соціологи і психологи, що досліджують ці системи, зазвичай висувають якісні гіпотези про їхнє поведінці, що інколи можна перевірити шляхом спеціальних обследований.

Оскільки межа між класами добреі слабоструктуризованных систем перестав бути чіткої й однозначної, деякі дослідники поруч із загальної схемою підходу використано і «об'єктивні «математичні моделі. Так моделі складних людських систем — охорони здоров’я, виховання тощо. Записані в математичному вигляді взаємозв'язку відмовлялися об'єктивнішими, проте, деякі дослідники щиро вірили, що можна побудувати об'єктивну модель складних соціальних систем. Так, відомий американського вченого, професор Дж. Форрестер пише: «Наші соціальні системи незрівнянно складніші й труднопонимаемы, ніж технологічні. Чому ж тоді ми використовуємо аналогічний підхід створення моделей соціальних систем і проведення лабораторних експериментів ними до того, як випробувати нових законів і програми у житті? ». І далі: «Зараз є можливість конструювати моделі соціальних систем. Звісно, такі є спрощенням реальних соціальних систем, але є підстави значно більше зрозумілими, ніж попередні подходы.

Інші вчені менш категоричні, розуміючи, що з побудові моделей вносяться і суб'єктивні оцінки. Але часто-густо модель починала жити власним життям незалежно від намірів її творців, виступаючи, чимось, що представляє реальну ситуацію. Тим більше що, багато залежності у складних моделях відбивають віру груп (іноді численних) людей, що зв’язок між певними параметрами мають такий-то (а чи не інший) вид, що причинно-наслідкові залежності вихоплені з реальному житті, залишаються справедливими й у модели.

У відомій моделі світової динаміки Дж. Форрестера і Д. Медоуза використовуються п’ять основних змінних: ресурси, населення, рівень життя, капіталовкладення, забруднення довкілля. За підсумками побудованої моделі робляться висновки про кризових ситуаціях, які очікують світ кінці ХХ століття. Роботи Дж. Форрестера і Д. Медоуза важливі тим, що залучали громадське увагу до небезпечних процесам, які у навколишньому світу і взаємозалежності цих процесів. Але методологія, з урахуванням якому було проведено дослідження, має серйозні дефекти і неодноразово піддавалася критиці, заснованої головним чином тому, що на даний час ми маємо інформацію, яка потрібна на побудови сколько-либо надійних і об'єктивних моделей. Піддаються сумніву навіть основні причиннослідчі зв’язку. Так, за даними одного дослідження, у найближчі роки зміни у технології, смаки споживачів, міжнародних відносинах відіграватимуть великій ролі в виснаженні ресурсів немає і забруднення середовища, ніж зростання населения.

Звісно, математичні моделі складних людських систем можуть розроблятися як для мети прийняття рішень. Вони можуть бути засобом кращого розуміння таких систем. Якщо ж говорити про проблеми унікального вибору, то цілком зрозуміло, які самі математичні моделі не можуть надавати найбільш значну частину інформації, необхідну прийняття решения.

Як американського вченого Дж. Шлессинжер, «придатність методів дослідження операцій залежить від виконання таких умов: критерій (мета) то, можливо просто визначено; то, можливо побудована формальна модель, якою виражено зв’язок між критерієм, перемінними і існуючими обмеженнями; лежить досить багато інформації, що дозволяє провести розумне визначення параметрів. Насправді найбільш мабуть виконання цих умов на нижньому рівні, для технічних і повторюваних функцій, інакше кажучи — у вузьких оперативних, а чи не в широких політичні рішення » .

Існує чимало закутків унікального вибору, котрим в останні 10−20 років було побудовано «об'єктивні «математичні моделі. У вона найчастіше ці моделі ніхто не звернув будь-якого застосування. І, можливо, оскільки, як відомий американський економіст В. Леонтьєв, «недолік фактичних знань щодо умов що у світі, змушує авторів моделі засновувати багато, коли всі, загальні укладання в різних апріорних припущеннях, вибраних через їх зручностей, а чи не через їхні стосунки до піднаглядним фактам » .

3.Роль керівника процес прийняття решений.

У попередніх розділах вже неодноразово згадувалося про роль менеджера в процес прийняття рішення. Можна виділити чотири основних функції керівника цьому процесі: 1. Керівник має не управляти процесом вироблення рішення; 2. Керівник висуває завдання на вирішення, бере участь у її конкретизації і виборі оціночних критеріїв. Уміння вірно знайти й гордо поставити завдання — найважливіша його обов’язок, творча частину його роботи. 3. Керівник виконує складну роботу з самому ухвалення рішення. 4. Керівник організує виконання решения.

Можна виділити дві основні типу працівників, що у процесі підготовки й ухвалення рішення [2, 14]: аналітики (системні) та власне керівники. Більшість керівників у процесі спільної з аналітиками над формулюванням завдання виявляють такі проблеми освіти й можливості, про існування був відомо ні тим, ні другим.

Зазвичай, аналітики домагаються ясною, логічно стрункої, по можливості математичної постановки завдання. Проте, така постановка в очах керівника може видатися погано пристосованій до сфери його діяльності. Зі свого боку аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду, він схильний загострювати увагу скоріш на виборі і застосуванні методів обгрунтування рішень, аніж доцільності і ефективності їх використання. Керівник має рішення, спираючись на варіанти, опрацьовані аналітиками, серед яких вибрати оптимальний найчастіше складно. Інтуїція керівника повинна використовуватися на додачу, ніж як заміна результатів роботи аналитиков.

Аналітики розглядають ухвалення рішення як процес, для керівників прийняття рішення є лише частиною всього процесу управління, де необхідно враховуватиме й об'єктивні, і суб'єктивні чинники, що впливають рішення проблемы.

Керівник вибирає єдиний варіант вирішення даної із запропонованих аналітиками. Вони повинні вчасно отримати дані аналізу, навіть неповні. Не прийняте вчасно рішення — більш груба, яка загрожує більш тяжкі наслідки помилка, ніж вирішення прийняте, але має ошибки.

Завжди є якась оптимум, деяка точка, до якому треба вести дослідження і після якого час скористатися його плодами, прийняти рішення. Вибрати народних обранців, вловити їх раніше й не пізніше — то це вже справа, що потребує іншого підходу, інший підготовки й інших рис, ніж ті, які притаманні специалиста-аналитика.

Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня життя та ранга.

4. Проблема універсальності технології прийняття решений.

Нами вже неодноразово згадувалося, що прийняття рішень — це нескінченна послідовність взаємозалежних кроків. І сукупність цих кроків буде різної кожному за виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрями) рішення. Проте повсякденний роботи вистачить керівника рівня Демшевського не дозволяє йому відводити окреме час для розробку напрямів дій кожної проблеми. Саме криється важливість та необхідність використання певної технології. Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреби у технологіях з’являється тоді, коли виникає потреба у раціональних (з погляду ефективності) діях у управлінні соціальними процессами.

Цілком очевидним стає те, що об'єктивно кращої технологією прийняття рішень не може. У теоретичному сенсі, як В.І. Подшивалкина, — «соціальна технологія — це інструментальна система, що є результатом цілеспрямованої людської роботи і створювана вирішення завдань у певній проблемної області «. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології прийняття рішень на нашій стабільній роботі вирішується з те, що кожна організація (фірма чи підприємство) функціонує у сфері з стикається з проблемами, виникнення яких притаманно діяльність у цій сфері. Технології, дозволяють вирішувати ці проблеми найефективніше, буде бути оптимальної з цією організації. Інакше кажучи, такі технології використовують у тому випадку, коли необхідно одержати цілком певний результат неможливо чекати, коли цей результат дозріє іншим шляхом, коли є часові й ресурсних обмежень, коли проблемні ситуації повторюються. Цілком по-іншому ситуація з проблемами, які вимагають нових рішень, нових підходів. У рішенні таких проблем проявляється талант, уміння та здібності керівника, позаяк у цьому випадку він виробляє технологію, використовуючи весь свої запаси знань про відомих йому методах, прийомах, процедурах, засобах прийняття рішень. Як нами зазначалось, потреба у прийнятті принципово нових, інноваційних рішень часто всього виникає через те, що організація подолало рамки звичайній області (сфери) діяльності, зіткнулася з родом неструктуризированных проблем. І тут, на наш погляд, вельми зручне класична схема ППР підходу, оскільки впорядкування цього процесу у певною мірою компенсує недоліки, зумовлені неможливістю покінчити з проблемою лише за допомогою кількісних методів аналізу основі використання випробуваних технологій. Розгляд що виникли негараздів у суворої логічного послідовності дає можливість плідно поєднувати різні методи в процесі підготовки й ухвалення решения.

Тож у цій роботі пропонується технологія, що є, на наш погляд, найбільш універсальної, тобто здатної діяти під час вирішення різних проблемних ситуацій. Основна характеристика цій технології - раціональність. Хоч як складні внутрішньоорганізаційні процеси, з яких працює управлінець, всі дії мали бути зацікавленими свідомими, логічними, раціональними. Як нами зазначалось, управлінець може бути раціональними хоча для здобуття права матимуть можливість пояснити іншим логічне обгрунтування прийнятого рішення. Технологія є найбільш раціональним засобом впливу на процес прийняття рішень. На малюнку 1 представлена послідовність операцій запропонованої технологии:

Рис. 1. Технологія процесу прийняття решений.

[pic].

Від, як успішно минеться 1 етап, залежить якість прийнятого у результаті рішення. Саме це етап, з погляду, включає велику (але з основну) частину роботи. Управлінець сам, або спільно з групою аналітиків, має визначити і охарактеризувати проблемну ситуацію. Правильно визначити проблему — наполовину розв’язати цю проблему. Аналізуючи цей етап необхідно з’ясувати, до якому класу належить то цієї проблеми, щоб визначити найбільш відповідні їй на методи вирішення; симптоми проблеми; з’ясувати, не виникала така проблема раніше. Як зазначалося, сам ППР — інформаційному обміну про. Аналізуючи цей етап керівник і аналітики, враховуючи тимчасові обмеження, повинні зібрати і проаналізувати требующуюся інформацію. Що стосується, якщо проблема на часі, ця операція мусить бути скорочено (нехай рішення хибним, але сучасним). Але є випадки, коли слід надати максимум часу на пошук необхідної інформації, і якість рішення покриє тимчасові издержки.

Отже, перший етап грає найважливішу, а то й головну роль технологии.

З другого краю етапі, з урахуванням отриманої інформації, висуваються варіанти розв’язання проблеми. Це найбільш творчий етап технології, відповідальність за перебіг якого повністю доручається керівника. Саме він має створити творчу атмосферу у колективі аналітиків. У роботі вже указувалися методи, використовувані цьому етапі. Найперспективнішим їх є метод «мозковий атаки», особливо корисний за необхідності прийняття інноваційного решения.

На думку, цей етап може бути вільний від критеріїв прийняття рішення. Можливо навіть висування альтернатив, реалізація яких мало можна здійснити (збитковий). На наступний етап («оцінка альтернатив») таки слід визначити критерії прийнятого рішення. Теоретично, цей крок нераціональний, але практично, при самої оцінці альтернатив, ва-ріант розв’язання проблеми, віднесений до нездійсненним, може мати простий раціональне пояснення через те, що у попередньому етапі були враховані чинники, які б його реалізації. Саме тому, визначення обмежень на вирішення має затверджуватися після висування всіх альтернатив. Особливо, це актуально для соціальних процесів, відмінних складністю і многогранностью.

Здійснення вибору альтернативи — найскладніший і відповідальний крок. Це вершина ППР. Обличчя, яка набирає рішення, визначається напрямі дій, має скластися уявлення про стратегію розв’язання проблеми. Ураховуючи цей факт, технологія рішення проблеми то, можливо деструктивної, стимулюючої, формує чи котра стримує, тобто. в залежності від обраної стратегії, рішення. Тут доречним проведення експерименту (якщо це возможно).

Процес ухвалення рішення не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір стратегії дій має малу цінність в організацію. Для розв’язання проблеми чи одержання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізовано. Насправді, реальна цінність рішення очевидна саме його здійснення. Аналізуючи цей етап відбувається запуск обраної стратегії на дію. Реалізована стратегія повинен мати тверду підтримку тих, хто здійснює. Цей важливий факт може бути враховано керівником спочатку. Але тим щонайменше, тверда підтримка як така ще гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення на дію всього процесу управління, особливо її організуючою і мотиваційної функций.

А, щоб технологія ефективно працював у організації, повинен здійснюватися один із її етапів, саме — зворотний. У цьому етапі відбувається вимір і - оцінка наслідків рішення, чи зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв’язок — тобто. надходження даних у тому, що відбувалося і після реалізації рішення — дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще завдано значної шкоди. З іншого боку, від успішного здійснення процесу зворотний зв’язок залежить функціонування даної технології у створенні вообще.

Отже, запропонована технологія є оптимизирующей по своєму характеру, тобто. спрямовано оптимізацію процесу прийняття рішень у створенні. Слід зазначити, що нами було запропоновано «каркас» технології, що з низки послідовних кроків, але фактичне число операцій та етапів визначається самої проблемой.

Заключение

.

Отже, нами був розглянутий і охарактеризований процес прийняття рішень з технологічної погляду. Підсумуємо результати своєї роботи: 1. Рішення — такий вибір альтернативи, свідомий вибір з наявних варіантів напрями дій. 2. Рішення — продукт управлінської праці, яке прийняття — процес, що веде до появі цього продукту. 3. Вибір рішення має містити особливостях проблемної ситуації. 4. Залежно від підходи до процесу прийняття рішень виділяються технології цього процесу. Проте вони виділяють три основні етапи: визначення проблеми, вироблення рішення, виконання рішення. Будь-яку технологію характеризується наявністю прямих і зворотного зв’язку між етапами. Процес нічого очікувати завершеним і спрацює технологія, поки системою зворотний зв’язок нічого очікувати засвідчений факт реального розв’язання проблеми завдяки зробленому вибору. 5. Уся відповідальність за своє рішення доручається керівника, керівника. Рішення може прийматися різних рівнях управління, керівник може безпосередньо вибирати альтернативи, і може і очолювати колектив керівників з вироблення і сприяють прийняттю рішень. У другий випадок часто й виникають проблеми координації політики впливових членів цього, узгодження суперечливих інтересів. Нині немає практичних, конструктивних методів чи технологій прийняття групових рішень чи рішень на умовах протидії під час багатьох активних учасників. Чи далекі від своєї задовільного рішення багато щодо простіші проблеми прийняття індивідуальних рішень. Так, процеси, які у адміністративному апараті, набагато складніше тих, котрим вже розроблено аналітичні підходи. Отже, висунута нами гіпотеза підтвердилася. Проте розгляд що виникли негараздів у суворої логічного послідовності дає можливість плідно поєднувати формальні й евристичні методи у процесі підготування і рішення і небажання досягати вищого його якості. 6. Величезну роль відіграє й має основне значення робота консультантааналітика. Реальність вимагає від нього поєднання багатьох якостей: мистецтва аналізу ситуацій, глибоких професійних знань, прийомів і методів прийняття рішень, вміння уявлення рекомендацій, професійних навичок регулярно працюють з людьми.

На думку у наступні десятиліття багато т.зв. поведінкові науки безумовно зроблять крок уперед. Тоді буде можливості будувати набагато ефективніші технології прийняття рішень. Але вже нині необхідно розглядати процес прийняття рішень як процедуру, головними учасниками якої є керівник і аналітики. Саме людські, а чи не математичні чи машинні аспекти основні у процесі рішень. На цих аспектах слід засновувати надалі критерії перевірки практичної цінності технологій і методів прийняття решений.

Список використовуваної литературы.

1. Виханский О. С., Наумов А.І. Менеджмент. — М.: «Гардарика», 1996.

2. Голубків Е. П. Яке ухвалити будь-яке рішення? (практикум господарника). -.

М.: «Економіка», 1990.

3. Евланов Л. Г. Теорія і практика прийняття рішень. — М.: «Экономика»,.

1984.

4. Кондэ Р. Розвиток дослідницько-експериментальної і вдосконалення служб управління. — М.:

«Прогрес», 1970.

5. Ларичев О. И. Наука і мистецтво прийняття рішень. — М.: «Наука»,.

1979.

6. Никаноров С. П. Системний аналіз: етап розвитку методології вирішення питань США. — М.: «Радянське радіо», 1969.

7. Сиднев З. Прийняття рішень на умовах невизначеності.// Бізнесінформ. — 1996. — № 15.

8. Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведінка складних систем.//Современные проблеми кібернетики. — М.: «Знання», 1977, вип. 7.

9. Хилсмен Р. Стратегічна розвідування й політичні рішення. — М.:

Іл, 1957.

10. Шегда А. В. Основи менеджменту: навчальних посібників. — До.: Товариство.

«Знання», КОО, 1998.

11. Янг З. Системне управління організацією. — М.: «Радянське радио»,.

1972.

———————————- Стадія 2. Вироблення рішення. Розробка альтернатив; Оцінка альтернатив; Вибір альтернативы.

Стадія 1. Визнання необхідності рішення. Сприйняття і визнання проблеми; Інтерпретація і формулювання проблеми; Визначення критеріїв успішного развития.

Стадия 3. Виконання рішення. Організація виконання рішення; Аналіз контроль виконання рішення; Зворотний зв’язок і корректировка.