Впровадження технологій бенчмаркингу при виході фірми на зовнішні ринки

Дипломна магістерська робота

на тему:

Впровадження технологій бенчмаркингу при виході фірми на зовнішні ринки за матеріалами ТОВ — підприємство «Авіс», м. Вінниця Вінниця 2011

Вступ

Технологія бенчмаркінгу досить розповсюджена на провідних підприємствах заходу. Для вітчизняних підприємств ця технологія недостатньо відома і практично мало використовувана. Подібно до спортсмена, який повинен постійно покращувати свої показники, щоб залишатися на п'єдесталі, кожний бізнес, щоб зберегти конкурентоспроможність, повинен постійно вдосконалювати свої характеристики. У сьогоднішніх умовах глобальної конкуренції, що дедалі посилюється, навіть ринковий лідер не може собі дозволити «спочивати на лаврах» .

Одним з найефективніших інструментів, що дає можливість підприємству постійно нарощувати продуктивність, покращувати якість своєї роботи, бути попереду конкурентів, є бенчмаркінг. Бенчмаркінг використовується як важіль, здатний зламати закостенілу структуру організації, стиль ведення бізнесу, орієнтуючись, зокрема, на кращі результати інших підприємств.

Поняття «бенчмаркінг» вперше з’явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: «для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах». Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами («Бенчмаркінг конкурентоздатності»).

Питанню вивчення технологій бенчмаркингу при виході фірми на зовнішні ринки в сучасному світі присвятили увагу такі вчені, як П. Друкер, М. Портер, Д. Мінцберг, вітчизняні вчені А.П.Рум'янцев, Макогон Ю. В., Рокоча В. В., Мазаракі, Гелд Д., Дідківський та інші.

Мета магістерської роботи — побудова загальної стратегії виходу на зовнішній ринок на основі технологій бенчмаркінгу.

На основі поставленої мети передбачається розв’язання наступних завдань:

— визначити основні поняття бенчмаркінгу та його використання щодо здійснення виходу на зовнішній ринок з вітчизняним продуктом

— дослідити види та технології бенчмаркингу

— дослідити фінансовий стан та основні показники ЗЕД досліджуваного підприємства;

— розробити стратегію виходу на зовнішній ринок ТОВ «АВІС» на основі технології бенчмаркингу Предметом даного дослідження є алгоритми та процеси технологій бенчмаркингу для побудови стратегії виходу на зовнішній ринок.

Об'єктом даного дослідження є зовнішньоекономічна діяльність, стратегія її впровадження для виходу на зовнішній ринок на прикладі ТОВ «АВІС» за допомогою технологій бенчмаркингу.

ТОВ «АВІС» є одним з найкращих вітчизняних виробників на регіональному ринку. Засновано в 1992 році. Продукція підприємства сертифікована на відповідність обов’язковим нормативам з безпеки та якості, згідно діючих стандартів України. Всі сертифікати підтверджують, що підприємство стабільно випускає високоякісну продукцію і запорукою цього є ефективне управління виробництвом, контроль на всіх ланках управління і виробництва, а також висока кваліфікація персоналу.

Масложировий завод компанії «АВІС» — одне з підприємств України, яке першим почало використовувати екологічно чисті і нешкідливі пакувальні матеріали, турбуючись про своїх споживачів і якість продукції.

Компанія «АВІС» регулярно стає лауреатом і дипломантом різних міжнародних та українських виставок і конкурсів. Так, підприємство неодноразово нагороджувалось дипломами «За активну роботу по збільшенню асортименту продукції та підвищенню її конкурентоспроможності», «Сертифікат довіри „Якість-споживачу“», «Почесна грамота за високі досягнення у впровадженні стандартів, випуск якісної та конкурентоспроможної продукції і використання у виробництві нових технологій і сучасних методів управління якістю» та багатьма іншими.

В 2000 році був введений в експлуатацію завод безалкогольних напоїв, який відразу ж зайняв вагоме місце в серцях споживачів регіону.

За 13 років існування підприємства «АВІС» було створено три високорентабельних підприємства — масложировий завод, завод безалкогольних напоїв та завод полімерної упаковки. Побудована також власна система дистрибуції по території України. Для впровадження технологій бенчмаркингу запропоновано використовувати інформацію щодо зовнішньоекономічної діяльності зарубіжних підприємств, що опубліковані у відкритому друку, представлені ЗМІ та Інтернет. Серед вінницьких підприємств прийняті за зразок — Вінницький олійножировий комбінат та підприємство «Панда».

В роботі застосовано методи узагальнення, порівняння, моделювання, стратегічного планування.

В роботі представлено теоретичні засади щодо технологій бенчмаркінгу, його видів та прикладів використання.

В другому розділі обґрунтовано доведено, що тільки при фінансовій стабільності та якості продукції можливо вихід на зовнішні ринки. Крім того, проведений ретельний економічний аналіз може стати підставою для знаходження зовнішнього інвестора.

В третьому розділі представлені моделі виходу на зовнішній ринок на основі технологій бенчмаркингу в порівнянні з відомими стратегіями зарубіжних підприємств та вінницьких підприємств «Панда» та «Вінницький олійножировий комбінат».

Наукова новизна дослідження полягає в запропонованій концепції використання технології бенчмаркину для створення стратегії виходу на зовнішні ринкина основі моделі ділової досконалості.

Практична цінність роботи полягає у впровадженні запропонованих методик побудови стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на досліджуваному пдіприємстіві.

Результати магістерської роботи були апробовані на науково-практичних семінарах та опубліковані в збірниках науково-практичних конференцій.

Робота складається з 112 сторінок друкованого тексту, 26 таблиць, 2 рисунки, 5 додатків.

Розділ І. Теоретико-практичні засади технологій бенчмаркінгу

1.1 Економічна сутнсть та досвід впровадження бенчмаркінгу

Активний розвиток стратегічного планування та управління, який відбувався у світі протягом другої половини двадцятого століття, призвів до появи нових підходів, форм, методів та інструментів у формуванні стратегій підприємств.

Так, згідно з Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), спеціалісту з контролю за якістю Ciba Geigy, за останні 50 років світ побачив чотири етапи змін у філософії управління:

1. 1950;ті роки — «Управління завданнями» (Management by Objectives);

2. 1970;ті роки — «Графіки цінностей» — «собаки», «дійні корови», «ніші», «зірки» (The Value Chart);

3. 1980;ті роки — «Випередити конкурентів» (Beet The Competition);

4. 1990;ті роки — Концентрація на «Процесах» (Focus on Processes).

Останнім часом у філософії менеджменту відбувається активний перерозподіл уваги у напрямку конкуренції. У 50-х роках, коли попит був вищим за пропозицію, у задачі менеджменту входило лише встановлення кінцевих критеріїв і відстеження процесу їх досягнення. Однак уже в дев’яностих роках пропозиція значно перевищила попит і менеджери почали задумуватись над тим, як перевершити показники конкурента у виробничих і маркетингових процесах.

Саме у цей час набуває значного розвитку і поширення віднайдена ще на початку 70-х років управлінська концепція, яка отримала назву бенчмаркінг (від англ. benchmark — точка відліку, яка використовується при проведенні будь-яких вимірювань).

На даний час існує велика кількість визначень бенчмаркінгу. Найбільш поширеним є визначення концепції, яке належить Роберту Кемпу: «Бенчмаркінг — це пошук і застосування компанією практики, яка є еталонною для даної галузі. І його результатом є удосконалення діяльності».

Іншим, не менш відомим, є визначення, яке дав Майкл Спендоліні, один із засновників теорії бенчмаркінгу і автор «Книги з бенчмаркінгу»: «Бенчмаркінг — це безперервний систематичний процес оцінки продукції, послуг і виробничих процесів організацій, які визнані такими, що представляють „найкращу практику“, з метою удосконалення власної організації».

Відомий спеціаліст в області практики стратегічного управління Грегорі Р. Райтер вважає, що «бенчмаркінг — діяльність, за допомогою якої фірма вивчає „найкращу“ продукцію і маркетинговий процес, що використовується прямими конкурентами і фірмами, які працюють в інших подібних галузях, для виявлення фірмою можливих способів удосконалення її власних методів».

В той же час Р. Венетучі (R.Venetucci) переконаний, що «бенчмаркінг варто розглядати і як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи у порівнянні з найкращими підприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на ринку».

Отже, більшість авторів згідні із думкою, що «бенчмаркінг — це процес визначення, осмислення та адаптації найкращих практик подібних організацій або серед інших видів діяльності з метою удосконалення власного бізнесу».

Таким чином, незважаючи на велику кількість визначень бенчмаркінгу, по суті він є процесом, що включає вивчення інформації, запозичення досвіду і адаптацію найкращої практики для удосконалення власної діяльності.

Окремі організації інтерпретують це визначення залежно від своєї стратегії та цілей.

Так, центр продуктивності і якості Вестінгхауз визначає бенчмаркінг як «постійний пошук і впровадження „найкращих практик“, які визначають найбільш високу характеристику конкурентоспроможності».

На думку фахівців Міжнародного центру обміну інформацією з бенчмаркінгу, «бенчмаркінг — це безперервний систематичний процес порівняння бізнес-процесів компанії з бізнес-процесами світових лідерів з метою отримання інформації, яка допоможе організації вжити заходів, спрямованих на удосконалення її діяльності».

Що стосується сучасних вітчизняних джерел, то думки їх авторів щодо поняття бенчмаркінгу дещо розходяться. Так, на думку Михайлової О.А., «бенчмаркінг — продукт еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, що передбачає розробку програм покращення якості продукції». Редченко К.І. вважає, що «бенчмаркінг — це альтернативний метод стратегічного планування і аналізу не від досягнутого, а відповідно до досягнень конкурентів, тобто орієнтиром у розробці стратегічних планів є не власні досягнення, а найкраща практика конкурентів». В той же час існує думка, що бенчмаркінг можна вважати «дослідженням технологій, технологічних процесів і методів організації виробництва і збуту продукції на кращих підприємствах партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності власної фірми» [4, 5].

В Україні окремі аспекти теорії бенчмаркінгу почали пропагуватися у публікаціях таких авторів як Н. Козак [64], Л. Савицька [123], В. Сліпенький [10], Л. Місюра [79], А. Ашуєв [6], Н. Хананова [147], О. Ареф'єва [5]та ін. З’являються переклади праць закордонних учених та практиків, зустрічаються оригінальні розробки російських дослідників, таких як Г. Багієв [7], О. Михайлова та ін. Проте цілком сформованої і адаптованої до українських умов теоретичної бази бенчмаркінгу, яка б відображала реалії української економіки, на даний час ще не існує. Процес бенчмаркінгу носить скоріше інтуїтивний характер і здійснюється українськими підприємствами шляхом «спроб і помилок». Тому назріла нагальна необхідність створити в Україні міцну теоретичну базу бенчмаркінгу, наявність якої сприяла б розвитку цього дієвого інструмента управління на українських теренах.

Завоювати ринок, перевершити конкурентів, створити кращий продукт і отримати більший прибуток хочуть усі. Можна вирішувати подібні завдання самостійно, але є й інший шлях — скористатися досвідом успішних компаній. Для цього й існує бенчмаркінг — технологія вивчення і впровадження кращих методів ведення бізнесу. Історія розвитку бенчмаркингу розпочалась з впровадження нових методів обслуговування літаків. Американська авіакомпанія Southwest Airlines вирішила поліпшити свої фінансові показники. Опитавши клієнтів, менеджери зрозуміли, що завоювати їхні симпатії можна більш зручним розкладом і збільшенням числа рейсів. Залишилося придумати, як вичавити з наявного авіапарку по максимуму. Для початку менеджери розрахували, скільки часу йде на заправку літака, технічне обслуговування та ін. І прийшли до висновку: необхідно скоротити час перебування літака на землі, не порушуючи при цьому технічних норм. Звернувшись до досвіду інших авіапідприємств, компанія виявила, що за часом обслуговування літаків вона і зараз поза конкуренцією. Хтось із службовців звернув увагу на те, що еталоном швидкості обслуговування транспортного засобу вважаються автогонки. Менеджери авіакомпанії вивчили спеціальну літературу і познайомилися з основними принципами командної роботи техніків. А потім впровадили ці ж принципи у себе. Звичайно, авіакомпанія не змогла обслуговувати літаки з такою ж швидкістю, з якою в «Формулі-1» обслуговують машини, проте час на цю процедуру скоротилася з 45 до 15 хвилин, а кількість рейсів збільшилася. Ця історія — типовий приклад використання маркетингового інструменту під назвою «бенчмаркінг». З його допомогою компанії можуть підвищити свою конкурентоспроможність.

Бенчмаркінг (від англ. Benchmark, «початок відліку», «карб») — це механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних, фірм. Бенчмаркінг знаходить застосування у всіх сферах діяльності підприємства — в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом і т. д. За даними консалтингової компанії Bain & Co, останні два роки бенчмаркінг входить до трійки найбільш поширених методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях. Причина подібної популярності легко з’ясовна — бенчмаркінг допомагає відносно швидко і з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють провідні світові компанії, і добитися таких же, а можливо, навіть більш високих, результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення і помилки інших конструкторів, можна розробити і зібрати власну модель велосипеда, яка буде максимально ефективна на дорогах саме вашого бізнесу. Ефективність бенчмаркінгу вже оцінили такі компанії, як Xerox, General Electric, DuPont і багато інших. Ідея про запозичення чужого досвіду близька і українським підприємцям. Але при впровадженні бенчмаркінгу не зовсім зрозуміло які компанії брати за зразок, який саме досвід у них переймати і, нарешті, як це правильно робити.

В пошуках успішного досвіду компанії в першу чергу звертають увагу на конкурентів. Це, загалом-то, природно — конкуруючі компанії і так стежать за кожним рухом один одного. Крім того, не потрібно довго роздумувати, корисний даний досвід чи ні, — якщо конкурент відбирає у вас частку ринку, значить, у нього напевно щось працює краще. Тому українські компанії найчастіше використовують конкурентний бенчмаркінг — порівняння своєї продукції і бізнес-процесів з аналогічними позиціями прямих конкурентів. Досконале вивчення конкурентів — надзвичайно складне завдання. Наприклад, ви дізналися, що конкурент одержав істотний приплив клієнтів. Але що саме привело його до успіху — вдала рекламна кампанія, нова програма мотивації співробітників, зручне розташування офісу або щось ще? Прийти і прямо запитати неможливо — залишається тільки здогадуватися. За ідеєю, можливий відкритий і добровільний обмін інформацією між конкурентами — скажімо, в рамках професійних об'єднань і асоціацій. Але на практиці це трапляється рідко. Наприклад, свого часу подібну спробу зробив клуб компаній-виробників вікон, що поєднував 11 великих фірм. Якість вікон у всіх було приблизно однаковим, але при монтажі виникали великі проблеми. У вивченні конкурентів основну роль грають маркетологи-аналітики, які аналізують прайс-листи, спецпропозиції конкурентів. Багато компаній опитують споживачів, з’ясовуючи їх думку про товари і послуги конкурентів, їх сильних і слабких сторонах. Досвідчені аналітики на основі таких даних можуть зробити точні висновки про те, які дії конкурентів призвели їх до успіху. Іноді стандартних джерел інформації для вивчення конкурентів буває недостатньо, і тоді зброєю маркетолога стає конкурентна розвідка.

Завдяки конкурентному бенчмаркінгу на ринку постійно з’являються нові марки товарів. Основні етапи впровадження конкуретного бенчмаркінгу представлені на рис. 1.1.

Серед них — вибір продукції для порівння, вибір підприємств для оцінки практики діяльності, аналіз можливостей для адаптації практики діяльності вибраного підприємства. Наприклад, в 2010 році компанія SABMiller вивела на ринок пивну марку «Три богатирі». Позиціонується вона як «пиво основного попиту» і в роздріб коштує 12−13 грн. приблизно стільки ж, скільки «Клинское» або «Ярпиво». До цих пір SABMiller випускала більше дорогі сорти пива («Золота бочка», Miller, Holsten, Staropramen та ін.) Проте побачивши, які вершки знімають конкуренти зі середньоцінового сегмента ринку, вирішила вклинитися в нову для себе нішу. Конкуренти активно переймають один у одного і методи просування товару. Активне впровадження маркетингового бенчмаркінгу спостерігається в компаніях, які здійснюють торгівлю товарами.

Рис. 1.1 Етапи розвитку бечмаркингу Так, з 1996 року почали впроваджувати практику подарунків тому, хто купив їх продукцію. Потім всі почали активно проводити дегустації, а через якийсь час в магазинах з’явилися консультанти, які ненав’язливо пояснювали переваги тієї або іншої марки. Зараз більшість компаній навчають продавців, перетворюючи їх у консультантів. Вічні конкуренти PepsiCo і Coca-Cola по черзі використовують маркетинговий хід «зазирни під кришку», залучаючи покупців напою можливістю виграти приз. Скажімо, Pepsi не так давно проводила акцію «Мілліономанія», а Coca-Cola в цьому році запустила аналогічний проект «Літо без кордонів» .

За допомогою конкурентного бенчмаркінгу компанії вирішують і свої внутрішні бізнес-проблеми. Приміром, Ірбитський мотоциклетний завод (ІМЗ) довгий час був «натуральним господарством» з повним набором допоміжних виробництв, традиційним для радянських підприємств. Для скорочення витрат заводу потрібна реструктуризація. Потрібно було вирішити, які виробництва залишити в компанії, а які вивести за її межі (тобто провести аутсорсинг). Кілька років тому представники ІМЗ об'їздили найбільших європейських виробників мотоциклетної техніки та комплектуючих — Ducati, Malagatti, Paioly та ін, вивчали структуру виробництва, систему дистрибуції. Після цього турне ІМЗ прийняв остаточне рішення про продаж ковальського, ливарного та ряду інших цехів (європейські підприємства нічого зайвого у себе не тримають). Що заощадило заводу гроші на заміну обладнання в цих цехах. На перший погляд, бенчмаркінг і промислове шпигунство — це одне і те ж. Насправді різниця між двома цими методами принципова.

Бенчмаркінг — метод вивчення чужого досвіду, який не є таємницею за сімома печатками. Родоначальниками бенчмаркінгу вважають японців, які навчилися ідеально копіювати чужі досягнення. Вони ретельно досліджували європейські і американські товари і послуги, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім випускали щось подібне за нижчою ціною. При цьому японці успішно переносили технології і ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу. На Заході бенчмаркінг почали активно використовувати в кінці 1970;х років. У цей час японські підприємства сильно тіснили американські, і компанія Xerox, зокрема, стала шукати причини різкої втрати своєї частки ринку копіювальних апаратів. Так, фірма детально дослідила досвід японської компанії Fuji. Топ-менеджери Xerox навіть переїхали на якийсь час до Японії, щоб вивчити не тільки технічні досягнення, а й нововведення в галузі менеджменту, запроваджені різними компаніями, в тому числі з інших сфер бізнесу. Використання цього досвіду дозволило Xerox знизити витрати, підвищити продуктивність праці і т.д. З тих пір бенчмаркінг став частиною бізнес-стратегії Xerox. У Японії, США та інших країнах програми бенчмаркінгу розвиваються при державній підтримці. Там діють своєрідні «індустріальні бюро знайомств», які створені спеціально для пошуку партнерів з бенчмаркінгу. Вважається, що завдяки такому обміну досвідом виграє економіка країни в цілому. Користь для компанії, яка навчається на кращих зразках, очевидна. Мотиви можуть бути самі різні. Багато хто, наприклад, вважають престижним виступати в якості компанії-еталона. Тим більше що це підвищує їх інвестиційну привабливість і дозволяє на різних рівнях лобіювати свої інтереси. А японці, наприклад, впевнені, що якщо компанія когось вчить, то при цьому розвивається і сама.

Багато прикладів бенчмаркінгу пов’язані з впровадженням українськими компаніями зарубіжного досвіду. І хоча є думка, що західний досвід у країнах СНД не працює, успішні менеджери дуже точно визначають, де і як його можна ефективно адаптувати. В усякому разі, вони завжди використовують західні технології в якості глобального орієнтира. Вивчення зарубіжних аналогів допомагає при вибудовуванні системи управління, визначенні пріоритетів розвитку і т. д. Західний досвід особливо корисний при виборі моделі зростання компанії. Наприклад, фірми, що лідирують на світовому ринку складного промислового обладнання, не мають власних металургійних потужностей. Вони збирають і виготовляють найбільш високотехнологічні вузли, а металургійну продукцію купують на стороні. Це означає, що українським машинобудівним підприємствам навряд чи варто виділяти металургію в пріоритетний напрямок для інвестицій. У світовому нафтовому бізнесі така ж ситуація. Близько 90% парку бурових установок належить незалежним компаніям, які надають послуги з буріння нафтових і газових корпорацій. Російські нафтові компанії ще десять років тому бурили свердловини самі, проте зараз вони почали виділяти свої бурові підрозділи в дочірні компанії. ЮКОС виділив своїх буровиків в «Сибірську сервісну компанію», «Газпром» створив дочірню компанію «Бургаз». Можна припустити, що «дочки» будуть поступово ставати незалежними. На Заході, зокрема в США, більше 90% обсягу роздрібної торгівлі припадає на супермаркети і гіпермаркети. В Україні через мережі супермаркетів проходить поки 7−10% покупців. Однак процес проникнення на український ринок світових роздрібних мереж (Metro, IKEA і інші) — це сигнал, що конфігурація галузі буде змінюватися і наближатися до світових стандартів.

Розглянемо класифікацію типів бенчмаркінгу. Функціональний бенчмаркінг використовують для порівняння ефективності певних функцій (збуту, закупівель, управління персоналом і інш.). По відношенню до компаній в тій же галузі, але не обов’язково прямим конкурентам. Щоб оцінити ефективність свого виробництва, ІМЗ звернувся до досвіду індійської мотоциклетної компанії Royal Enfield. З даних, отриманих з відкритих джерел, випливало, що в Royal Enfield трудяться приблизно стільки ж робітників, скільки і в ІМЗ (близько 900). При цьому індуси випускали 25 мотоциклів на рік у перерахунку на одного працюючого, а ІМЗ — всього 1,7. Для виправлення ситуації в ІМЗ вирішили боротися з простоями устаткування, навчити робочих додатковим професіям та прийняти низку інших заходів.

Рис. 1.2 Методи бенчмаркінгу — вивчення західних аналогів

Корисний досвід можна перейняти і в компаніях, що діють в інших галузях. Такий тип бенчмаркінгу називається загальним. На Заході його використовують досить часто. На відміну від конкурентного бенчмаркінгу, тут більше шансів домовитися з якоюсь компанією і завдати їй «офіційний візит». Наприклад, плануючи реорганізацію компанії Caterpillar (машинобудування та устаткування) в кінці 1980;х — початку 1990;х років, її керівництво відвідало IBM, Texas Instruments і ряд інших компаній для вивчення досвіду в побудові ефективної структури управління. У результаті Caterpillar перейшла до дивізіональної системі управління. А історія про те, як компанія Xerox на початку 1980;х років удосконалила збут своєї продукції, перейнявши досвід компанії LL Bean, гравця ринку спортивних товарів, вже стала класикою бенчмаркінгу. Історія коротко така. Керівники Xerox з’ясували, що в їх логістики є слабка ланка — управління складськими запасами (від надходження товару на склад до його відвантаження). Після довгих пошуків еталона вони вирішили вивчити досвід компанії LL Bean і відправили туди своїх представників. Виявилося, що LL Bean активно використовує в логістиці інформаційні технології, а також особливим чином сортує і розміщує товари. Ці ж принципи стали використовувати і в Xerox. В Україні загальний бенчмаркінг використовується рідше, ніж конкурентний, але вдалі приклади вже є. Наприклад, ВАТ «Об'єднані машинобудівні заводи» вивчало, як кращі зарубіжні виробничі компанії управляють технологічним та інноваційним підрозділом. Так для вивчення питання з викладенням препаратів в аптеках була використана практика компанії «Вімм-Білль-Данн» — її соки J7 завжди стоять в магазинах на кращих місцях. В результаті ми теж стали ставити товар там, де його може побачити більше покупців. В аптеці це місце праворуч від віконця каси — зазвичай люди підходять до неї з цього боку і можуть все уважно розглянути. Внутрішній бенчмаркінг — це порівняння ефективності роботи різних підрозділів однієї організації, наприклад відділу збуту і закупівель. У холдингах можна порівнювати одну й ту ж функцію (скажімо, роботу відділів маркетингу) в різних підприємствах. Внутрішній бенчмаркінг не надто поширений — не кожен менеджер може розгледіти позитивний досвід у себе під носом. Хоча такий порівняльний аналіз приносить відчутну користь. Наприклад, компанія «Першотравнева зоря», вивчаючи систему закупівель тканин свого дочірнього підприємства ТОВ «Курт Келлерманн СПб», переконалася, що «дочка» працює краще. Зокрема, купує у постачальників стоки — невикуплені залишки колекцій тканин — за більш вигідною ціною. У результаті керівництво «Первомайської зорі» прийняло ряд аналогічних заходів по роботі зі стоками. Зате активно використовують внутрішній бенчмаркінг міжнародні корпорації. Наприклад, Україна за типом споживання певних товарів схожа на Бразилію. Міжнародні компанії, виходячи на новий ринок, враховують подібність між регіонами і використовують прийоми, вже випробувані ними в інших країнах. В Україні міжнародні компанії, як правило, теж застосовують відпрацьовані на інших країнах стратегії. Але буває і навпаки — технології, придумані в українському офісі, поширюють на інші регіони. Так, компанія Xerox в усьому світі використовувала принцип прямих продажів. Але якщо в Європі це працювало чудово, то в країнах з великою територією складно охопити такий спосіб весь ринок. Український офіс Xerox в 1999 році першим з відділень компанії запустив дворівневу систему дистрибуції. Після цього обороти офісу зросли вдвічі.

Найпоширеніший спосіб одержання інформації з бенчмаркінгу — вивчення публікацій у газетах і журналах. За допомогою різних методів обробки інформації можна отримати важливі дані. Хорошим джерелом інформації є люди, які попрацювали в інших фірмах. Ідеальний варіант для бенчмаркінгу — отримання даних з перших рук, але компанії не готові ділитися інформацією і технологіями навіть з тими, хто працює в іншій галузі.

Найбільш відповідний варіант для бенчмаркінгу — партнери, дистриб’ютори та постачальники компанії, оскільки вони реально зацікавлені в успіху всього бізнесу. Нарешті, є ще один спосіб знайти потенційного партнера з бенчмаркінгу — зацікавити його обопільною вигодою.

Бенчмаркінг проводиться за певною технологією: компанія повинна здійснити ряд послідовних кроків, які приведуть її до бажаного результату. Кількість кроків буває різним, оскільки процес можна розбити на більш дрібні етапи. Наприклад, в IBM таких етапів 15, в інших фірмах їх може бути менше. Але базові принципи бенчмаркінгу скрізь однакові. Бенчмаркінг починають «з себе», тобто з вивчення внутрішнього середовища компанії. Перший крок — це виявлення ключових факторів успіху (КФУ). Потрібно зрозуміти, що в товарі або послуги вашої компанії є найважливішим для споживача. Наприклад, якщо ви продаєте пральні машини, то КФУ — це якість, низька ціна, а також рівень гарантійного обслуговування.

Після цього належить визначити бізнес-процес, який найбільшою мірою впливає на КФУ. Припустимо, якість і ціни у вас на одному рівні з конкурентами. Значить, треба взятися за поліпшення гарантійного обслуговування. Наступний крок — пошук компанії-еталона, в якій цей процес (у нашому випадку гарантійне обслуговування) побудований найкращим чином. Потім настає відповідальний етап збору інформації. Неважливо, яким шляхом ви її добудете, головне — з’ясувати в деталях, як організований процес гарантійного обслуговування в цій компанії, і зіставити його зі своїми показниками. Порівнювати краще не на око, а заздалегідь визначивши конкретні опорні показники. Це може бути кількість сервіс-центрів і режим їх роботи, середній час ремонту одного виробу, доставки товару в майстерню і назад, кваліфікація персоналу, кількість скарг і т. д.

Наступний етап — аналіз інформації. Наприклад, виявилося, що час ремонту одного виробу в компанії-еталоні менше, ніж у вас. За рахунок чого утворилося таку перевагу? Можливо, там персонал має більш високу кваліфікацію, а сервіс-центри працюють не тільки в будні, а й у вихідні дні. Тепер потрібно осмислити всю отриману інформацію і зробити висновки, як можна ліквідувати розрив між вашою фірмою та компанією-еталоном. Наприклад, набрати більш кваліфікованих працівників, зробити графік роботи сервіс-центрів більш гнучким, налагодити своєчасну доставку комплектуючих і т. д. Залишилося запровадити найкорисніші рішення у своїй компанії. Зрозуміло, мова не йде про сліпе копіювання чужих досягнень. «

Так, президент однієї успішної компанії охоче ділився з керівниками інших фірм, які приїздили до нього з візитом, рецептом свого успіху: «Якщо ви налаштовані проводити серйозні зміни в компанії, треба запрошувати людей, які вже брали участь у подібних проектах». Але такі люди стоять дуже дорого. Ніхто з цих керівників таких великих грошей платити не хотів, тому вони до цих задовольняються середніми фахівцями з середньою зарплатою і прогресу в бізнесі не домоглися.

Ціна, яку доведеться заплатити за перебудову бізнес-процесів, має принципове значення. У бенчмаркингу треба обов’язково дотримувати баланс між вартістю впровадження знайдених рішень і потенційної вигодою від них. Якщо поліпшення бізнес-процесів потребує $ 1 млн, але прибутку це принесе більше, то варто і братися. Навіть невеликі нововведення можуть виявитися невигідними. На деяких підприємствах, наприклад, свого часу хотіли наслідувати досвіду інших компаній і робити доплату для некурців співробітників. Однак потім від ідеї відмовилися, зрозумівши, що працівники можуть палити потай і при цьому справно отримувати доплату.

Позитивний досвід і якісь рішення завжди можна перейняти, але конкурентна розвідка повинна подавати ідеї, які стануть стартом для нових ідей, або їх адаптації для іншої галузі чи ринку.

1.2 Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності підприємства

Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 1.1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу — «безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми». Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи «винаходу колеса». Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації.

Таблиця 1.1 Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу

В результаті компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

За результатами опитувань, проведених провідними українськими школами бізнесу, було з’ясовано, що найбільш ефективним джерелом одержання цінних ідей і знань керівники українських компаній вважають не консультантів або навчальні програми шкіл бізнесу, а бесіди з колегами і знайомство з досвідом інших підприємств. Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов’язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.

Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу не оперує. Їм також не відомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча, звичайно, елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 1.2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.

Таблиця 1.2 Види бенчмаркінгу

Класичним прикладом успішного застосування методології «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація AMP — світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз'ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомобільну, комп’ютерну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, AMP щорічно реалізує продукцію на $ 6 млрд.

На данному підприємстві було проаналізовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури AMP — Business Excellence Process, який складався з 5 елементів (рис. 1.5)

Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених завдань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Business Excellence Process — інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації.

Суттєві позитивні результати були досягнуті AMP після чіткого визначення двох основних цілей: визначення і впровадження «успішно демонстрованої практики» (Successfully Demonstrated Practices — SDP);

впровадження безупинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат.

Ця методологія включала 5 кроків:

1) попередня аргументація застосування цієї методології, збирання інформації про існуючу організацію процесів на підприємствах корпорації;

2) аналіз зібраної інформації;

3) встановлення пріоритетних напрямків вдосконалення на кожному підприємстві;

4) впровадження процесу безупинного вдосконалення;

5) адаптація процесу вдосконалення.

Процес безупинного вдосконалення було впроваджено в кожній компанії, що входила до складу AMP. Процес вдосконалення координувався керівниками кожної окремої організації, що забезпечило впровадження цієї методології як частини загальнокорпоративної культури досягнення конкурентної переваги. Наприклад, досвід розпочатої роботи заводу Hamilton Street із вдосконалення процесів управління додатковою вартістю (Value-Added Management — VAM) шляхом зміни системи підтримки рівня продуктивності (Total Productive Maintenance — TPM) було впроваджено у на 4-х підприємствах. Створена крос-функціональна група заводу Hamilton Street виявила критичність процесу переробки відбракованих деталей, обравши як «кращий досвід» завод AMP Air. Результатом проведеного дослідження на цьому заводі і впровадження подібної практики на Hamilton Street стало скорочення тривалості виробничого процесу на 25% і залучення відповідного власника процесу. Окрім цього, вдосконалений процес гарантував злагоджену роботу колективу, підпорядкованого загальним цілям. Далі на підприємстві було налагоджено безупинний внутрішній бенчмаркінг. Досвід заводу Hamilton Street був успішно запозичений ще трьома підприємствами, що входять до корпорації AMP.

Бенчмаркінг розподіляється на «стратегічний» і «операційний»

Як було вже зазначено, бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях.

Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

— Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

— Якими є критичні фактори успіху «кращих із кращих» у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

— Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта?

— Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?

— Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Виконаний аналіз технологій бенчмаркінгудозволяє сформувати загальну концепцію використання бенчмаркингу для виходу на зовнішні ринки. Така концепція складається з таких етапів:

1. Аналіз відомих стратегій виходу на зовнішній ринок провідних підприємств світу (незалежно від галузі).

2. Аналіз відомих стратегій виходу на зовнішній ринок підприємств галузі.

3. Аналіз відомих стратегій виходу на зовнішній ринок підприємств-конкурентів (територіальних, ринкових)

4. Дослідження конкурентної розвідки.

5. Визначення напрямків, що можуть бути адаптовані на підприємстві (експертне опитування, мозковий штурм, тощо)

6. Формування стратегічного плану

7. Деталізація та формування оперативних заходів

8. Аналіз реалізації подібних стратегій на підприємствах — аналогах (за технологією бенчмаркингу)

9. Коригування стратегічних та оперативних планів на основі результатів аналізу особливостей реалізації.

Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.

Таким чином, можна зробити такі висновки. Очевидним є зв’язок бенчмаркінгу зі стратегічним плану-ванням на підприємстві. Бенчмаркінг має бути інструментом страте-гічного планування для забезпечення цілеспрямованого та прибутко-вого розвитку підприємства.

Процес планування, що встановлює стратегічні напрями розвитку бізнесу, є найважливішою сферою, для якої бенчмаркінг має ви-рішальне значення. Цілі та керівні принципи, які залежать від місії підприємства, багато в чому визначаються результатами бенчмаркін-гу. Застосування бенчмаркінку в процесі стратегічного планування забезпечує ефективність та достовірність такого планування.

У процесі розроблення стратегії важливим є погляд ззовні, оскільки він установлює стратегічний напрям розвитку та сприяє розподілу обмежених ресурсів. Обізнаність про методи роботи успішних фірм та потреби покупців, отримані в процесі бенчмаркінгу, є важливою інформацією, необхідною для розвитку підприємства та забезпечен-ня його конкурентоспроможності. В процесі розроблення стратегії підприємства з використанням бенчмаркінгового підходу менеджер повинен вивчити та проаналізувати не лише те, наскільки його під-приємство адаптовано до вимог ринку, а й як можна поліпшити робо-ту цього підприємства, що для цього необхідно зробити тощо. Тобто бенчмаркінг ставить завдання перетворити діяльність всередині організації відповідно до вимог ринку.

Отже, стратегічно орієнтоване підприємство має бути тісно пов’язане із застосуванням принципів, методів, інструментарію та філософії бенчмаркінгу.

Розділ 2. Аналіз діяльності та можливостей виходу на зовнішні ринки ТОВ «АВІС»

2.1 Організаційна характеристика ТОВ «АВІС»

Товариство з обмеженою відповідальністю підприємство «АВІС» є організацією юридичних осіб та громадян, що склалось у відповідності із законодавством за узгодженням шляхом об'єднання на майновій основі частин їх майна для здійснення господарської діяльності, і має господарську самостійність.

Підприємство засноване 14 листопада 1992 року і зареєстроване Виконкомом Міської Ради народних депутатів м. Вінниці. Підприємство створене з метою забезпечення ринку України товарами та послугами. Місце знаходження товариства Україна, м. Вінниця, вул. Пирогова, 150.

Метою діяльності підприємства є одержання прибутку від здійснення діяльності з купівлі, виробництва, постачання, передачі, продажу продуктів харчування, а також від здійснення інших видів господарської діяльності, що не суперечать чинному законодавству України (додаток А).

Відповідно до мети діяльності предметом діяльності ТОВ підприємства «АВІС» є:

— купівля, виробництво, постачання, передача, продаж продуктів харчування;

— купівля, переробка, продаж сільськогосподарської продукції;

— купівля, переробка, продаж, транспортування, зберігання сировини для виготовлення готової продукції;

— здійснення оптово-роздрібної торговельної діяльності промисловими та непромисловими товарами;

— відкриття та функціонування магазинів, кіосків, пунктів громадського харчування.

За 13 років існування підприємства «АВІС» було створено три високорентабельних підприємства — масложировий завод, завод безалкогольних напоїв та завод полімерної упаковки. Побудована також власна система дистрибуції по території України.

Масложировий завод компанії «АВІС» — один з провідних виробників майонезу в Україні, який постійно нарощує обсяги виробництва та розширяє свій асортимент.

Виробництво та упаковка майонезiв здійснюється на високоякісному обладнанні, що виключає контакт людей з продуктом на всіх стадіях виробництва, забезпечуючи високу якість продукції. На заводі здійснюється високий рівень контролю якості сировини і чистоти виробництва .

Все це дозволяє гарантувати не тільки високу якість продукту, але й збільшувати терміни зберігання без додаткового використання консервуючих речовин.

Фасувальні автомати повністю комп’ютеризовані, що дозволяє з більшою точністю контролювати вагу продукту в кожній упаковці.

На підприємстві працюють найкращі технологи і рецептури всіх видів майонезу ретельно досліджуються для отримання найкращих результатів.

Продукція підприємства сертифікована на відповідність обов’язковим нормативам з безпеки та якості, згідно діючих стандартів України. Всі сертифікати підтверджують, що підприємство стабільно випускає високоякісну продукцію і запорукою цього є ефективне управління виробництвом, контроль на всіх ланках управління і виробництва, а також висока кваліфікація персоналу.

Масложировий завод компанії «АВІС» одне із підприємств України, яке першим почало використовувати екологічно чисті і нешкідливі пакувальні матеріали, турбуючись про своїх споживачів і якість продукції.

Компанія «АВІС» регулярно є лауреатом і дипломантом різних міжнародних та українських виставок і конкурсів. Так підприємство неодноразово нагороджувалось дипломами «За активну роботу по збільшенню асортименту продукції та підвищенню її конкурентоспроможності», «Сертифікат довіри „Якість-споживачу“», «Почесна грамота за високі досягнення у впровадженні стандартів, випуск якісної та конкурентоспроможної продукції і використання у виробництві. За даними асоціації «УкрОліяПром», кількість виробників майонезу та олії в Україні - біля 140. Частина з них працюють ще з радянських часів, такі як масложирові комбінати, частина — нові вітчизняні виробники загальнонаціонального масштабу, що достатньо агресивно конкурують за місце на майонезному ринку. Третю групу складають дрібні регіональні виробники, що не мають своїх торгових марок і виживають в основному за рахунок цінової конкуренції. Цілком очевидно, що перші дві групи виробників, кожен з яких виробляє від 1 до майже 40 тис. т майонезу на рік, займає значну частку українського ринку. За деякими даними, до 80% майонезу випускається такими загальнонаціональними виробниками як ВАТ «Волиньхолдинг» (чиї акції в жовтні 2003 року придбала компанія Nestle), АТЗТ «Львівський жиркомбінат», ЗАТ «Марг-Вест» (Донецьк), «Одеський масложировий комбінат», ЗАТ «Харківський жировий комбінат», «Київський маргариновий завод», компанія «Чугуївський завод продтоварів», ЗАТ «Чумак», компанія «Оліс» (Запоріжжя), компанія «Кама» (Київ), та інші [36,с.76].

Досліджуване підприємство відноситься до виробників внутрішнього ринку, але потрібно задматись над виходом на зовнішній ринок.

ТОВ «АВІС» позиціонувало себе як виробник майонезу, але за роки діяльності розширило своє виробництво у вигляді спредів, олії, мінеральної та солодкої води.

У виробників такого рівня конкурентна боротьба проходить на рівні торгових марок, і це доречно — споживачу необов’язково пам’ятати такі довгі назви. Якісний майонез в уяві споживача може асоціюватись з торговою маркою «Торчин Продукт» або «Чумак», або «АВІС». Майонез відноситься до такого особливого виду, що знизити лояльність до нього споживача може тільки різке погіршення якості або переключення на іншу конкуруючу фірму. Тому дуже важливою для виробників є іміджева реклама та просування торгової марки.

Отже, найвідомішими торговими марками майонезної продукції в Україні є: «Торчин Продукт» (ВАТ «Волиньхолдинг», м. Луцьк), «Щедрий Дар» (ЗАТ «Львівський жиркомбінат», м. Львів), «Славолія» (ЗАТ"Марг-Вест", м. Донецьк), «ХЖК» (ЗАТ"Харківський жировий комбінат", м. Харків), «Сонячна долина» (ВАТ «Одеський жировий комбінат», м. Одеса), «Олком» (ВАТ"Київський маргариновий завод", м. Київ), «Чумак», «Дарина»; АТ «Чумак», м. Каховка), «Оліс» (Компанія «Оліс», м. Запоріжжя), «Кама» (Компанія «Кама», м. Київ), «Чугуев-продукт» (Компанія «Чугуївський маргариновий завод»), «Кум» (ТОВ «Кум», м. Кіровоград), «Злагода» (АК «Придніпровський» м. Дніпропетровськ), «Королівські продукти» (ВАТ" Луганськхолод", м. Луганськ). Динаміка експорту майонезу в Україні представлена в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Експорт майонезу в Україні за 2004;2010 рр.

Ні експорт, ні імпорт майонезу не впливають на функціонування внутрішнього ринку. Практично весь майонез, що виробляється в країні, реалізується на внутрішньому ринку. Хоча за останній 2010 рік збільшився обсяг збуту. Сьогодні багато хто з виробників вітчизняного ринку працюють тільки за рахунок експорту майонезу. Експорт майонезу здійснюють переважно, у Молдову, Білорусь та Росію .

У 2010 році з України було вивезено на 60% більше майонезу, ніж у 2009 році, — 4,2 тис. т на $ 5,6 млн. Це говорить про те, що майонез теж можливо експортувати. Але ми вважаємо, що це нераціонально. І краще виходити на зовнішній ринок з олією або з водою.

Імпорт майонезу в свою чергу також збільшився порівняно з 2010 роком. У 2009 році імпортована майонезна продукція склала 5,6 тис. т, на суму $ 21,06 млн. (табл.2.2). Частка імпортного майонезу складає 5,6 тис. т в 2004 році - складає 4% від 140 тис. т, що вироблені в Україні. В основному це російська продукція («Балтимор», Hellmans) і німецька (Heinz). Однак вагома частка імпортного майонезу в Україні є власністю торгової марки Calve, яка виробляється у Росії, але відноситься, як і Hellmans, до компанії"Юнілєвєр". Імпортні майонези належать до преміум-сегменту та розраховані на споживача з високими доходами.