Альтернативи стратегії зростання підприємницької діяльності

Тема 3.

Альтернативи стратегії зростання підприємницької діяльності.

1. 1.Чинники та функції стратегічного планування.

2. 2.Довгострокова стратегія зростання.

3. 3.Різновиди стратегій циклу зростання.

4. 4.Стратегічні альтернативи циклу зростання.

5. 5.Різновиди стратегії зростання за ознакою ступеня охоплення ринку.

1. Чинники та функції стратегічного планування.

У сучасній практиці господарювання застосовується велика кількість стратегій підприємницької діяльності. Звичайно їх групують (систематизують), а потім характеризують (оцінюють) за певними класифікаційними ознаками — економічною ситуацією і конкурен­тною позицією фірми, ступенем охоплення ринку тощо. За такими або подібними ознаками виокремлюють стратегічні альтернативи відповідної базової стратегії.

На швидкість і ефективність здійснення певних стратегій і їхніх альтернатив впливає багато чинників. До визначальних (найбільш впливових) варто віднести: по-перше, високу якість, технічний рівень і конкурентоспроможність продукції фірми на світовому та вітчиз­няному ринкахпо-друге, належний розвиток торговельно-комерційної мережі та післяпродажного сервісу фірмипо-третє, зниження рівня поточних витрат, розширення особистих контактів підприємця з партнерами, здійснення дійової рекламипо-четвер­те, розвиток зовнішньоекономічної діяльності, започаткування спільного підприємництва тощо.

Процес стратегічного планування включає здійснення наступних взаємоповзаних функцій:

1. 1)визначення довгострокової стратегії основних ідеалів, цілей та задач розвитку підприємства;

2. 2)створення стратегічних господарських підрозділів на фірмі;

3. 3)обґрунтування та уточнення основних цілей проведення маркетингових досліджень ринку;

4. 4)здійснення ситуаційного аналізу та вибір напряму економічного росту фірми;

5. 5)розробка основної стратегії маркетингу та укрупнення планування виробництва продукції;

6. 6)вибір тактики та уточнене планування способів і засобів досягнення поставлених задач;

7. 7)контроль та оцінка основних результатів, коректування вибраної стратегії та способів її реалізації.

Кожен етап планування має свої особливості для окремих організацій. Проте використання наскрізного стратегічного плану є корисним для всіх фірм.

2. Довгострокова стратегія зростання.

Стратегія зростання фірми визначається в результаті вивчення зовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності з урахуванням непередбачених ринкових обставин. Вона заключається у встановленні довгострокової орієнтації фірми на будь-який вид виробничої діяльності та зайняття відповідного положення як на внутрішньому так і на зовнішньому ринку. При цьому уточнюються стратегічні питання, повзані із вибором продукції, що буде випускатись, споживачами цієї продукції, виробничими процеси, що будуть застосовані, економічними ресурсами, а також формуванням загальної лінії поведінки на ринку з урахуванням своїх можливостей та сил конкурентів. Крім цього, в ході планування враховуються можливі стратегії розвитку наступних ринкових послуг на фірмі: вихід на ринок з новим продуктом, залучення нових постачальників і споживачів, розширення чи припинення виробництво і продаж попередніх товарі чи послуг.

У процесі стратегічного планування загальні та головні цілі фірми встановлюються вищим керівництвом і узгоджуються з усіма підрозділами. Планові служби пропонують кожному виробництву варіанти початкових показників валового та чистого прибутку на довгостроковий період. Після їх розгляду підрозділи висувають свої пропозиції. В уточнених планах передбачаються загальні цілі фірми, її місце на реґіональному ринку, організаційна структура управління, кадрова політика, вибір нової продукції, загальна політика збуту, фінансові результати, обсяг інвестицій та інше.

Крім загальної схеми, в практиці стратегічного планування на американських фірмах можна виділити наступні особливості, які необхідно враховувати і на українських підприємствах.

1. 1.Плани переважно містять тільки одну стратегію майбутніх дій. Програми, що передбачають можливі варіанти рішень на випадок зміни початкової стратегії, переважно не включаються в план.

2. 2.У планах оцінюються всі сильні та слабкі сторони фірми при аналізі сприятливих можливостей або небезпечних подій у навколишньому середовищі.

3. 3.Плани включають дані прогнозів та пропозицій, які в деталях переважно не розробляються.

4. 4.У більшості планів оцінка ризику також не проводиться, але при розгляді різноманітних можливих варіантів дій ризик враховується.

5. 5.Всі плани будуються на основі очікуваних цілей, які відображають найважливіші показники фінансової діяльності фірми.

6. 6.У довгострокових планах відображаються дані про необхідні інвестиції, очікувані доходи та видатки.

7. 7.У планах дається оцінка диверсифікації, що відбувається у разі можливого злиття та поглинання фірми.

Таким чином, в довгостроковому плані відображається головним чином загальна стратегія фірми. Зараз як єдина стратегія розвитку фірми може бути запропонована модель — 7С, яка характеризує механізм взаємодії таких важливих соціально-економічних факторів, як структура, система, співробітники, стиль, спільні цінності та сукупність здібностей. Всі ці фактори тісно взаємоповзані між собою і здійснюють комплексний вплив на конкретні планово-управлінські результати діяльності фірми.

3. Стадії і різновиди стратегій циклу зростання Стратегія зростання є важливою і привабливою для будь-якої підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій за­гального циклу зростання, а саме:

1. 1)початкову;

2. 2)проникнення;

3. 3)прискореного зростання;

4) перехідну.

• Початкова стадія і стратегія циклу зростання. Початкова стадія характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

1) виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих, сервісних), що не передбачені планом і програмами- 2) обсяг прода­жу товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує. Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації «вузьких місць» (не узгоджених за спроможніс­тю ланок виробництва, всієї системи господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних витрат ресурсів за мінімальних (часто — відсутніх) доходів. Тому потрібне уважне став­лення до розв’язання фінансових проблем.

• Стадія і стратегія проникнення. До визначальних і харак­терних їхніх властивостей належать: 1) подальше проникнення фірми на товарний ринок, знаходження нових збутових ніш- 2) відносно пропорційне зростання обсягу продажу та прибутку (доходів) — 3) поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяль­ності. Стратегія проникнення звичайно передбачає: глибшу дифузію у ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу прода­жу, придбання (купівлю) інших підприємницьких структурактиві­зацію реалізації довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази фірми і зміцнення фінансового її стану.

• Стадія і стратегія прискореного зростання супроводжуєть­ся швидким збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і негативна тенденція — необхідність вкладання великих фінансових ресурсів у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання внутрішньофірмових мож­ливостей. Тому фірмі вигідно стратегію прискореного зростання підтримувати якомога довше.

• Стадія і стратегія перехідного періоду. Перехідній стадії притаманні такі риси: зменшуються темпи зростання обсягів прода­жу і загальної величини прибуткуна завершальній стадії цього періоду може настати ситуація, яка примушує фірму переорієнтува­тися на іншу базову стратегію (стабілізації або виживання). Метою стратегії перехідного періоду є перегрупування ресурсів і напрямків діяльності фірми задля скорочення періоду ситуації, що виникла. Застосування цієї стратегії є виправданим для започаткування підприємництва, можливості втримання на ринку і зміцнення своїх позицій на ньому, якщо зростає попит на продукцію тощо.

4. Стратегічні альтернативи циклу зростання Практика господарювання у країнах з розвиненою ринковою економікою засвідчує наявність певної низки стратегічних альтерна­тив діяльності підприємницьких структур (підприємств, організацій). Стратегію розвитку фірми розглянемо на прикладі можливих аль­тернатив стратегії зростання.

Інтенсифікація ринку спрямовує зусилля підприємства на закріплення своїх позицій на ринку. При цьому провідним функціональним напрямком діяльності фірми стає стратегія маркетингу. Інтенсифікація ринку може здійснюватись у формі за­хисту або експансії фірми.

Форма захисту фірми щодо малосприятливої в даний час рин­кової кон’юнктури відображає певний спосіб проникнення на ри­нок за рахунок модифікації і зміни номенклатури продукованого товару з використанням методів цінової і нецінової конкуренції.

Форма експансії фірми реалізується проникненням на відповідний ринок нових товарів при базовій його структурі з за­стосуванням модифікованої системи розподілу і просування продукції на продаж.

Інтенсифікація ринку реально може проводитись за допомо­гою трьох основних методів: 1) проникнення на ринок- 2) розвит­ку ринку- 3) географічної (територіальної) експансії.

1. Метод проникнення на ринок означає агресивний ринковий захід для значного збільшення обсягу продажу певного товару. Він охоплює стимулювання продажу товару за допомогою рекламиактивізацію збуту продукції, персонального продажу пев­ної групи товарурозширення форм стимулювання покупців з ме­тою збільшення обсягів споживання того або іншого товарусуміщення модифікації й оновлення продукованих для продажу виробів.

2. Метод розвитку ринку здійснюється за активного маркетин­гу продукту з одночасним входженням фірми у нові сегменти рин­ку. Він може бути реалізованим за таких обставин:

• продукт, що виробляється, проникає в інші сегменти ринку за рахунок вищої якості порівняно з товарами конкурентів;

• новий товар просувається на ринок фірмою завдяки витісненню з певного його сегмента інших конкурентів;

• фірма і один з конкурентів об'єднуються з метою організації спільного виробництва товару вищої якості.

3. Географічна (територіальна) експансія зв’язана з інтенсив­ним виходом фірми на нові географічні ринки збуту власних товарів. Здійснення такої торговельної політики стає можливим за рахунок:

• більшення можливостей продажу товару за допомогою нових торговельних посередників;

• нтенсифікації продажу товару фірми відкриттям її нових пред­ставництв у інших реґіонах країни;

• дійснення певної частини виробничої діяльності відповідно до угоди, укладеної з виробничими підрозділами (комплексами) інших фірм.

Диверсифікація виробництва зв’язана з проникненням капіталу певної фірми в галузі, які прямо не торкаються основної сфери її діяльності. Передумовами, що сприяють диверсифікаційним процесам, мажуть бути:

• отримання кращих конкурентних можливостей для досягнен­ня більшої стабільності розвитку власної фірми;

• використання нових можливостей для отримання більшого прибутку за рахунок ефективнішого витрачання власних ресурсів;

• досягнення ефективнішого використання фінансових ресурсів, якщо дохід перевищує планові витрати на розвиток традиційних сфер діяльності;

• бажання забезпечити прискорене зростання виробництва і при­бутку, що важко здійснити лише за рахунок внутрішніх ресурсів.

Прийнято виокремлювати вертикальну, горизонтальну і конгло­мерантну (побічну) диверсифікацію виробництва або іншої сфери діяльності.

Вертикальна диверсифікація означає придбання фірмою права контролю за діяльністю постачальників, споживачів і торго­вельних організацій. Її перевага полягає у можливості здійснювати контрольні функції на всіх етапах виробництва — від сировини і матеріалів до готового виробу та його реалізації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає розвиток фірми за рахунок освоєння нової виробничої системи «продукт — ринок» у своїй галузі. Прикладом такої диверсифікації може бути випуск підприємствами оборонного комплексу, наприклад, побутової радіоелектронної техніки тощо.

Конгломерантна (побічна) диверсифікація характеризує процеси придбання та поглинання потужною за можливостями і ресурсами фірмою принципово нових виробництв (малих інноваційних струк­тур тощо), що забезпечує швидке економічне зростання і отриман­ня надвисокого прибутку. Як бачимо, важливими основними еле­ментами цього напрямку диверсифікації виступають процеси прид­бання і поглинання. Придбання — це купівля фірмою іншого підприємства або його певних майнових комплексів (наукомістких або інших прогресивних виробництв). При поглинанні об'єднують­ся в одне цілісне організаційно-господарське утворення два або більше раніше самостійних підприємств.

Міжфірмове співробітництво і кооперація. Об'єктивна необхідність їх започаткування і розвитку спричинюється такими реаліями і обставинами:

• скорочення життєвого циклу товару під впливом науково-тех­нічного прогресу посилює актуальність модернізації старої і розробки нової продукції, що була б конкурентоспроможною на ринку;

• високі темпи інноваційних процесів і технологічного розвитку виробництва зумовлюють істотне зростання вартості досліджень і розробок за умови їх проведення виключно власними силами ок­ремих фірм;

• ринкові умови господарювання ініціюють проблему витіснення або максимально можливого обмеження традиційного монополізму у виробництві й інших сферах діяльності людей;

• транснаціональні корпорації і фінансово-промислові групи, що протягом останніх років швидко кількісно зростають, укладанням взаємовигідних угод намагаються проникнути на світовий ринок і закріпитися на ньому;

• об'єктивно зрозуміле нестримне бажання всіх без винятку фірм триматися на належному рівні у конкурентній боротьбі веде до усвідомлення необхідності розвитку інтеграційних процесів.

Практичному здійсненню міжфірмового науково-технічного і виробничо-господарського співробітництва має передувати ретельний аналіз за такими напрямками: 1) джерела зниження витрат і збільшення доходу (прибутку) — 2) фактори можливого підвищення витрат і зниження доходів- 3) фактори підприємницького ризику і способи його нейтралізації.

Зовнішньоекономічна діяльність — це одна з головних стратегічних альтернатив функціонування й розвитку підприємства. При цьому варто звертати увагу і на безперечні переваги і на труднощі, які зв’язані з процесом здійснення підприємством зовнішньоекономічної діяльності, його виходом на світовий ринок.

До переваг можна віднести: 1) збільшення обсягу продажу і відповідно величини отримуваного прибутку за рахунок виходу на нові ринки збуту- 2) пошук продукції з низькими витратами, з вико­ристанням «ноу-хау», нових технологій тощо- 3) захист ринку сирови­ни через безпосередню участь в її видобутку та довиробничій підготовці до використання.

Серед труднощів, що спричиняються розвитком зовнішньоеко­номічної діяльності, можна назвати наявність більш жорсткої внутрішньої конкуренції порівняно з національним ринком, а також дію факторів, зв’язаних зі специфікою чинного законодавства і нор­мативних актів технічного, економічного, екологічного характеру, особливості менталітету нації тощо.

Основними формами участі українських підприємств у зовніш­ньоекономічній діяльності можна вважати експорт продукції, іноземне ліцензування технологій, «ноу-хау», використання торгової марки, що є першим кроком до створення своїх філій і спільних підприємств за кордоном, пряме інвестування зарубіжних об'єктів.

5. Різновиди стратегії зростання за ознакою ступеня охоплення ринку Поряд з охарактеризованими вище стратегічними альтернатива­ми циклу зростання неабиякого значення набуває розгляд різновидів стратегії за ознакою ступеня охоплення ринку. За такою ознакою найбільш привабливими вва­жаються стратегії фокусування і диференціювання.

Насамперед варто звернути увагу на ту важливу обставину, що стратегія фокусування набуває все більшого значення і поширен­ня в бізнесі індивідуальних підприємців, котрі, як правило, не мають достатніх інвестиційних ресурсів для забезпечення охоплення пев­ного ринку в цілому. В основу стратегії фокусування покладено загальновідому ідею про об'єктивно існуючу сегментованість будь-якого ринку. Кожний сегмент ринку формує специфічні вимоги до продукції чи послуг, призначених для реалізації на ньому. Тому підприємець зможе збільшити частку своєї участі у проведенні комерції на ринку, якщо буде здатний забезпечити виробництво продукції (надання послуг), яка (які) відповідатиме цим вимогам, або ж зуміє зробити це краще, ніж його конкуренти.

Звичайно розробка і реалізація стратегії фокусування включа­ють у себе здійснення таких принципових заходів:

• по-перше, свідомий вибір одного або кількох сегментів ринку, які були б економічно вигідними для підприємця.

При цьому він повинен орієнтуватися цілеспрямовано на чітко визначену групу споживачів, обмежений асортимент товарів чи специфічний географічний ринок (власну ринкову нішу);

• по-друге, ідентифікацію (пізнання і ототожнення) потреб, ба­жань та інтересів споживачів у вибраному сегменті ринку;

• по-третє, пошук кращих (порівняно з конкурентами) способів задоволення виявлених специфічних запитів споживачів. Це можна здійснити контролем над витратами або із застосуванням методу диференціювання. Отже, стратегія фокусування в наведеному вище тлумаченні її сутності має два варіанти: перший — фокус витратдругий — фокус диференціювання. Останній обмежується виходом фірми на один або кілька вузьких сегментів ринку.

Стратегія диференціювання використовується у випадку, коли фірма досягла визначеної унікальності товару (послуги) і завдяки цьому захопила більшу частку або весь відповідний ринок. Стратегія спрямована на встановлення ринкових відносин, за яких фірма буде поставляти на ринок товари (послуги), що за своїми властивостями є більш привабливими для споживачів порівняно з продукцією конкурентів.

Унікальними властивостями конкретного товару (послуги) мо­жуть бути визнані: принципова новизнасвітовий рівень якостіви­сокий рівень обслуговування клієнтіврозгалужена мережа філій для надання послуг тощо.

Згадана стратегія диференціювання завжди є привабливою для фірм-лідерів у конкретному напрямку науково-технічної і виробни­чої діяльності. Вона також може стати надійною і довготривалою за однієї важливої передумови: треба переконати майбутніх споживачів у справжній соціально-економічній цінності (ефективності) та унікальності пропонованої на ринку продукції (послуги). При цьо­му фірма не має права забувати про потенційно можливий госпо­дарський ризик. Він може мати місце у двох випадках:

• перший — пропонування продукції (послуги) як унікальної за властивістю, що не буде, проте, належним чином оцінена покупця­ми (споживачами);

• другий — витрати, зв’язані з наданням унікальності певному продукту, провокують зростання продажної його ціни до рівня, за якого він може стати неконкурентоспроможним на вітчизняному або світовому ринку.

Доцільність застосування описаних різновидів (альтернатив) стратегії зростання зумовлена тим, що вони зорієнтовані на конк­ретних споживачів і відображають конкурентні переваги фірми.