Розробка маркетингової стратегії виходу підприємства ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» на зовнішній ринок

ЗМІСТ

• 1. Теоретичні основи розробки маркетингової стратегії підприємства
• 1.1 Загальне поняття стратегії підприємства
• 1.2 Визначення маркетингової стратегії
• 1.3 Аналіз підходів до розробки маркетингової стратегії
• 1.4 Етапи розробки маркетингової стратегії
• 2. Характеристика роботи підприємства ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ»
• 2.1 Характеристика підприємства
• 2.2 Характеристика послуг
• 2.3 Динаміка основних показників підприємства
• 2.4 Аналіз маркетингової діяльності ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ»
• 3. Розробка маркетингової стратегії виходу ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» на зовнішній ринок
• 3.1 Основні характеристики тренажерів-імітаторів
• 3.2 Оцінка зовнішнього середовища й безпосереднього оточення підприємства
• 3.3 SWOT аналіз та оцінка ринкових показників
• 3.4 Розробка маркетингової стратегії
• 4. Охорона праці та навколишнього середовища
• 4.1 Основні питання охорони праці
• 4.2 Промислова санітарія
• 4.3 Виробниче освітлення
• 4.4 Шум
• 4.5 Організація безпечних умов роботи на робочому місці
• 4.6 Пожежна безпека
• 4.7 Охорона навколишнього середовища
• Висновки
• Список джерел інформації
• ВСТУП
• Розвиток економічної діяльності в країнах з перехідною економікою пов’язано з необхідністю запозичення ринкового досвіду в розвинених країн, обумовлено необхідністю виходу на нові ринки збуту, розвитку конкуренції, підвищення рівня виробництва, одержання іноземних інвестицій, нових технологій, фінансової підтримки для ринкової трансформації їхніх економік. Як частина загальної структури народного господарства економічні зв’язки впливають на вдосконалювання внутрішньогосподарських пропорцій, розміщення й розвиток продуктивних сил.
• Здійснення економічної політики припускає визначення основних цілей держави в зовнішньоекономічних відносинах у цілому, із групами країн або окремих країн, а також вироблення методів і засобів, що забезпечують рішення поставлених завдань.
• У зовнішньоекономічній діяльності важливе місце займає розробка стратегії маркетингу конкретних товарів, виробник або продавець повинен вирішити, яка саме стратегія виходу підприємства дозволить отримати найкращі економічні показники. Маркетингові стратегії є як би сполучною ланкою між цілями організації й існуючими проблемами, а маркетингове планування покликане формалізувати процедуру досягнення цілей, залучити всі необхідні ресурси з урахуванням вимог зовнішнього середовища. Налічується безліч маркетингових стратегій, однак універсальної схеми їхньої розробки не існує. Кожне підприємство, виходячи зі своєї специфіки, створює власну методологію маркетингової діяльності, загальну концепцію своєї діяльності. Головне, щоб у процесі планування не упускалося з виду, що маркетинг є комплексною системою організації виробництва й збуту продукції. Успіх будь-якого підприємства залежить від здатності оптимальним образом погоджувати номенклатуру продуктів, що випускають, (послуг) з динамікою ринку. Тому для кожного ринку або його окремого сегмента, а також для кожного продукту може бути розроблене одночасно кілька стратегій, що сприяють досягненню маркетингових цілей.

Правильно вибрана стратегія може підвищити ринкову позицію підприємства.

Об'єктом дипломного роботи є ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ».

Мета, поставлена в дипломної роботі спеціаліста, полягає в розробці стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок. Необхідно вирішити наступні задачі:

— вивчити основні принципи й підходи до формування маркетингової стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок,

— розробити додаткову матрицю для аналізу ринкової ситуації,

— розробити маркетингову стратегію для комп’ютерних тренажерів-імітаторів ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ».

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Загальне поняття стратегії підприємства

Незважаючи на те, що стратегія стала базовим визначенням у бізнесі ще з 1960;х роках, її визначення продовжують повсюдно змінювати й по-різному інтерпретувати. Те, що представлене нижче, на думку англійських економістів [1], відбиває усе найбільш істотні моменти.

Стратегія — це базова модель існуючих і майбутніх цілей, розміщення ресурсів і взаємодії організації з ринками, конкурентами й навколишнім середовищем.

Як припускає це визначення, гарна стратегія повинна чітко визначати:

1) що повинне бути досягнуте;

2) де (тобто в яких галузях або на яких товарних ринках необхідно сконцентруватися);

3) як (які ресурси й дії будуть застосовані до кожного товарного ринку, щоб відбити атаки конкурентів і усунути погрози, а також одержати конкурентну перевагу).

Існує п’ять компонентів добре розробленої стратегії:

1) охоплення. Охоплення організації відноситься до ширини її стратегічної області: кількості й типи галузей, товарних ліній, маркетингових сегментів, в яких вона працює або на які планує вийти. Рішення про стратегічне охоплення підприємства відбиває бачення менеджментом місії фірми й стратегічних намірів. Всі її дії й продукція, що випускається, повинні відповідати тому, що є фірма й чим вона збирається стати в майбутньому;

2) цілі й об'єкти. Стратегії також повинні точно визначати досягнення бажаного рівня одного або декількох показників — таких як ріст валового продукту, частка прибутку або строки повернення інвестицій — за певний період для кожного напрямку діяльності фірми й товарного ринку й для всієї організації в цілому;

3) розподіл ресурсів. Як фінансові, так і людські ресурси будь-якої організації обмежені. Таким чином, стратегія повинна точно визначати як будуть розподілятися ресурси між напрямками діяльності підприємства, товарними ринками, командами менеджерів і на які потреби йти;

4) визначення конкурентних переваг. Можливо, найважливіша частина будь-якої стратегії полягає в тому, щоб визначити за рахунок чого компанія буде боротися зі своїми конкурентами по кожному напрямку своєї діяльності або на товарному ринку. Як вона повинна себе позиціонувати, щоб щонайкраще використовувати свої переваги? Для того, щоб відповісти на це питання менеджери повинні ретельно вивчити ринкові можливості й виявити свої переваги в порівнянні з конкурентами;

5) синергія. Синергія є в наявності в тому випадку, якщо напрямки діяльності фірми, товарні ринки, розміщення ресурсів і конкурентні переваги доповнюють і підсилюють один одного. Це означає, що дія цих компонентів у сумі дасть кращий результат, ніж сума їхніх результатів поодинці. Отже, стратегія повинна бути розроблена таким чином, щоб використовувати ресурс синергії в усіх напрямках діяльності фірми й у всіх товарних ринках як засіб підвищення продуктивності й ефективності в організації.

П’ять факторів, перерахованих вище, прямим або непрямим чином, є складовою частиною всіх стратегій. Однак, замість того, щоб використовувати одну всеосяжну стратегію, більшість організацій невідступно дотримуються ієрархії взаємозалежних стратегій, кожна з яких розробляється на різних управлінських рівнях. Три головних рівні в великих компаніях це: корпоративна стратегія, стратегія бізнес-одиниці й функціональна стратегія, спрямована на певний товар. Ці види стратегій представлені на рис. 1.1.

Цей рисунок показує, що крім маркетингового відділу, на якому сфокусована наша увага, існують також і інші: наприклад, відділи дослідження й розвитку, виробничий відділ, для яких також розробляються плани й стратегії. Стратегії всіх трьох рівнів складаються з однакового набору компонентів, але оскільки вони служать різним цілям, то кожна з них спрямована на рішення своїх проблем.

У табл.1.1 відбиті основні цілі й проблеми, з якими доводиться мати справу кожній із стратегій.

Рисунок 1.1 — Ієрархія стратегій: 1) — корпоративна стратегія, 2) — стратегія бізнес-одиниці, 3) — функціональна стратегія.

Таблиця 1.1 — Головні компоненти стратегій

Корпоративна стратегія.

На корпоративному рівні менеджери повинні координувати діяльність безлічі бізнес-одиниць. Таким чином, головне, на чому сконцентрована корпоративна стратегія — це рішення про охоплення організації й розміщення ресурсів між різними відділами й напрямками діяльності фірми. Найголовніші питання, на які відповідають на даному рівні, це:

1) чим ми займаємося?

2) чим би ми хотіли займатися?

3) яку частину ресурсів ми готові виділити кожному із цих напрямків діяльності, щоб досягти цілей корпорації?

Спроби сформувати й підсилити конкурентні переваги на корпоративному рівні ведуть до концентрації на генеруванні кращих фінансових, капітальних і людських ресурсів; розробці ефективній організаційних структур і процесів; пошуку синергії в різних напрямках діяльності фірми. Синергія може стати головною конкурентною перевагою фірми, де взаємодіючі напрямки діяльності підсилюють один одного.

Стратегія бізнес-одиниці.

Головне питання, на який відповідає ця стратегія, таке — як СБО буде змагатися з конкурентами в певній галузі. У такий спосіб її головною проблемою є визначення й формування конкурентних переваг. На основі чого будуть будуватися конкурентні переваги? І які сильні сторони в найкращому ступені відповідають купівельним потребам і потребам в обраному сегменті?

Оскільки різні споживчі сегменти хочуть одержати різну вигоду від того самого продукту, СБО не може мати сильні сторони, необхідні, щоб конкурувати ефективно на всіх сегментах. Тому ще одна проблема, що повинна вирішити ця стратегія, стосується охоплення з яким необхідно мати справу. Т.ч. на скільки сегментів і на які сегменти ринку виходити, яка повинна бути ширина товарної лінії і яку маркетингову програму на них використовувати, щоб привернути увагу покупців.

Маркетингова стратегія.

Головною метою маркетингової стратегії є ефективне розміщення й координація маркетингових ресурсів і діяльності для досягнення цілей фірми, пов’язаних з певним товарним ринком. Тому маркетингова стратегія містить у собі рішення по цільових сегментах або сегменту, на які будуть спрямовані зусилля, і ширині товарної лінії, що буде запропонована на цих сегментах. Далі, фірма одержує конкурентні переваги й синергію завдяки добре інтегрованій програмі маркетингу-мікс, що розроблена з урахуванням вимог і потреб споживачів цільового сегмента

1.2 Визначення маркетингової стратегії

Отже, вище було з’ясовано, що для стабільної й рентабельної роботи на ринку підприємство повинне сформувати свою стратегію, розраховану на тривалий час і серйозний успіх. Складність такого завдання, особливо для великих диверсифікованих компаній, привела до розробки теорій, концепцій і технік, що представляють процес створення стратегії в систематизованому виді. Все це одержало відомість, як процес стратегічного планування.

Стратегічне планування — це процес формулювання довгострокових цілей і стратегій для всього підприємства або його підрозділів шляхом зіставлення наявних ресурсів і можливостей, що відкриваються. Його призначення — допомогти підприємству досягти реальних цілей, а також зайняти бажану конкурентну позицію за певний час. Воно служить зниженню ризику припуститися помилки й поставити підприємство в позицію, що дає можливість відреагувати на зміни, що відбулися, звернувши їх у свою користь. Графічно воно відображене на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 — Розвиток процесу стратегічного планування

Як ми бачимо, завдання переміщення підприємства з нинішньої позиції на більше сильну, лежить на маркетинговій стратегії.

Таким чином, маркетингова стратегія пов’язана з діяльністю підприємства для досягнення їм у довгостроковому періоді ринкових переваг з погляду споживача й конкурентів. Необхідність її розробки викликана:

1) протиріччями між інерційним потенціалом підприємства й динамічною зміною споживчого ринку.

До інерційних елементів потенціалу підприємства відносяться: виробнича база, процес інновації, розробка управлінських можливостей, формування кадрового потенціалу.

2) демографічними змінами й змінами стилів життя, швидкою зміною технологій і наростанням заклопотаності екологічними проблемами, що приводить до появи нових ринкових можливостей;

3) технологічні зміни продовжують скорочувати цикл життя окремих видів товарів, а споживачі усе наполегливіше вимагають усе більше високої оперативності реагування на їхні запити;

4) все більшою турбулентністю ринків.

На все це потрібно відносно значний час і засоби, щоб переорієнтувати підприємство на новий напрямок бізнесу. Рішення цих проблем забезпечується в процесі прогнозування й ситуаційного моделювання стану ринку й на цій основі розробляється маркетингова стратегія.

Існує багато різних визначень маркетингової стратегії, запропонованих як вітчизняними, так і закордонними економістами.

Стратегія маркетингу — це принципове довгострокове й середньострокове рішення, що описує напрямки й заходи маркетингу по досягненню поставлених цілей.

Маркетингова стратегія забезпечує план дій підприємства для досягнення ринкових цілей за допомогою найбільш ефективного використання наявних у нього маркетингових ресурсів.

Стратегія маркетингу — це широка концепція того, як товар, ціна, просування й розподіл повинні функціонувати скоординованим образом, щоб перебороти протидію досягненню завдань маркетингу. Інакше кажучи, зміст стратегії маркетингу показує, яким образом, як, передбачається, пропоновані ключові характеристики товарної пропозиції фірми (товар/послуга, ціна, просування й розподіл) повинні привести до досягнення цілей маркетингу й компанії.

Так само О’Шонесі висуває головне завдання маркетингу, що завжди повинні вирішувати компанії. Це, на його думку, завоювання гарної репутації серед споживачів. Із цим не можна не погодитися, оскільки гарна репутація фірми одна з головних конкурентних переваг в умовах розвиненого ринку. Вона веде до довіри, а довіра до лояльності. Графічно це відбито на рис. 1.3.

Маркетингова стратегія — це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконувати свої маркетингові завдання [5, с. 143 ]

Практично всі автори, говорячи про маркетингову стратегію, мають на увазі якийсь план дій, що допоможе досягти поставлених цілей підприємства, використовуючи різні інструменти. І тільки О’Шонесі називає конкретні елементи маркетига-мікс, які необхідно використовувати, але це накладає певне обмеження, на його визначення, оскільки не тільки вони допомагають

Рисунок 1.3- Основа стратегії маркетингу

вирішити маркетингові завдання, а в деяких випадках, якщо мова йде про специфічний товар, не всі вони застосовні.

Маркетингова стратегія підприємства покликана характеризувати довгострокові цілі підприємства, забезпечувати координацію маркетингової діяльності з іншими функціональними видами діяльності й, нарешті, погоджувати різні види маркетингових рішень. Багато авторів підкреслюють її двоїсту роль. З одного боку, вона повинна бути спрямована на визначення й задоволення потреб споживача, а з іншого боку — на досягнення підприємством конкурентних переваг. Вони повинні відповідати умовам зовнішнього середовища фірми (з погляду можливостей, що відкриваються, росту й перешкод), а також її внутрішнім ресурсам і можливостям.

Маркетингові стратегії розробляються на різних рівнях: на рівні всього підприємства, його окремої ланки, а також на рівні його продуктової лінії або окремого продукту. Крім того розрізняють стратегії, розроблені для продукту або ринку в цілому, стратегії, що стосуються окремих елементів комплексу маркетингу (наприклад, цінової або розподільної політики). Більш загальні стратегії й стратегії на рівні підприємства у цілому припускають підключення для їхньої розробки й втілення менеджерів більш високого рівня, а також пов’язані з більшим ризиком, більш великими часовими границями й більш тривалими міжфункціональним узгодженням, ніж специфічні стратегії й стратегії нижчих рівнів.

Розвиток підходів до розробки маркетингових стратегій за останні чотири десятиріччя в науковій літературі відбився в переміщенні акценту з питань фінансування й контролю, властивого 50-м рокам, до проблем довгострокового прогнозування, в 60-х роках, потім до розробки стратегічних планів стосовно до конкретного середовища в 70-х роках, і, нарешті, до об'єднання, в 90-х роках, проблем стратегічного мислення й менеджменту, орієнтованого на питання макросередовища фірми. Сучасні подання про маркетингову стратегію полягають у тому, що менеджери підприємства повинні прагнути досягнення конкурентних переваг шляхом створення стратегій, які були б рівною мірою творчі (тобто дозволяли б вирішувати поставлені завдання) і реалізовані (тобто відповідали можливостям підприємства).

Маркетингові стратегії базуються на оцінці стратегічних факторів, що впливають на підприємство, включаючи організаційні особливості самого підприємства, стан ринків, життєвий цикл товарів, конкурентну ситуацію, інші впливи зовнішнього середовища маркетингу. Або, більш узагальнено, маркетингова стратегія будується на розумінні динамічного характеру ринку і його вимог і виявлення можливостей для дій. Іноді це може бути пов’язане зі створенням зовсім нових можливостей, а іноді - просто з розумінням того, які можливості для діяльності у вас дійсно існують, чого можна домогтися, коли аналіз ринкового середовища не обмежується найближчим споживачем.

Маркетингові стратегії також пов’язані із проблемою їхньої реалізації. Вони припускають розробку тактики їхнього практичного втілення. Останнім часом деякі автори висловлюють припущення про те, що підприємство спочатку пробує на практиці різні тактичні міри, виходячи із конкретної ринкової обстановки, а тільки потім формулює свою стратегію для обґрунтування загального напрямку діяльності, якого це підприємство дотримувалося. Безумовно, метод проб і помилок досить часто зустрічається на підприємствах, які не ведуть регулярної оцінки макросередовища. Однак, ця методика досить ризикована, особливо в довгостроковій перспективі, оскільки не дає реалістичного подання про завдання фірми, а, як наслідок, не може забезпечити координацію діяльності підприємства для їхнього успішного виконання. Вона не може бути узагальнена й поширена на діяльність більшості підприємств, які відповідно до економічних законів прагнуть мінімізувати ризик. У зв’язку із цим розглянута точка зору не придбала широкого визнання в маркетинговій літературі. Ми ж виходимо з того, що маркетингова стратегія, як чітко сформульована довгострокова програма діяльності підприємства, повинна визначати особливості тактичних кроків по її втіленню [3,с. 183 ].

Існують кілька різновидів стратегій: залежно від строку реалізації, конкурентних переваг, конкурентного положення фірми і її конкурентів, конкурентоспроможності фірми й привабливості ринку, ступеня сегментування ринку, по елементах маркетингового комплексу, положенням ринкового попиту [7 ].

Інші стратегії - це глобальні стратегії, стратегії росту, базові стратегії, конкурентні й функціональні маркетингові стратегії. Кожний тип стратегії вказує напрямок маркетингової діяльності, а вибір конкретної стратегії є результатом відповіді на питання:

1) у якому напрямку розвивається фірма (глобальні стратегії)?

2) на яких конкурентних перевагах базується стратегія (базові стратегії)?

3) які напрямки розвитку варто вибрати (стратегії росту)?

4) яку стратегію конкурентної боротьби варто вибрати (маркетингові конкурентні стратегії)?

5) які рішення з комплексу маркетингу варто прийняти (функціональні маркетингові стратегії)?

Існує також підхід до класифікації стратегій, заснований на їхньому поділі по типах з погляду апріорного й апостеріорного підходів.

Апріорний підхід припускає, що типи стратегій формуються на основі теоретичних, концептуальних моделей, а потім перевіряються й аналізуються на основі емпіричних даних. У рамках цього підходу більшість маркетологів для класифікації використовують такі критерії, як ринкове положення підприємства, ринкова й продуктова спеціалізації. Загальна критика таких підходів полягає в тому, що вони часто не відбивають реального світу бізнесу й сильно розрізняються по ступені узагальнення.

Найпоширеніші маркетингові стратегії представлені у вигляді таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 — Класифікація маркетингових стратегій

Одні пов’язані із продуктовою/ринковою стратегією підприємства, що розробляються вищими рівнями менеджерів. Інші - пропонують сконцентрувати увагу на окремих елементах комплексу маркетингу (наприклад, на ціновій політиці або політиці стимулювання). Представлені класифікації маркетингових стратегій не абсолютні, оскільки стратегії з різних класифікацій можуть поєднуватися одна з одною і утворювати гібриди, які точніше відбивають реальну діяльність підприємства. Останнім часом, все більше число авторів схиляються до виділення на основі теоретичних моделей гібридних стратегій поводження підприємств. Наприклад, один з ведучих учених в області стратегічного планування М. Портер охарактеризував чотири типи стратегій, ґрунтуючись на ринкових масштабах діяльності підприємства (у рамках всієї галузі або в рамках окремих ринкових сегментів) і ступеня концентрації зусиль фірми на власній внутрішній ефективності (лідерство в області витрат) або на зовнішній привабливості для споживача [диференціація].

Апостеріорний підхід полягає в тому, що типологія стратегій формулюється на основі вивчення емпіричних даних. Він застосовується для побудови теоретичних моделей гібридних типів стратегій поводження підприємств. Для цього підходу першорядним є визначення найбільш важливих перемінних, які будуть піддаватися аналізу при створенні типології маркетингових стратегій.

Апостеріорний підхід до аналізу маркетингових стратегій на відміну від апріорного, дозволяє точніше виявити розмаїтість стратегій, використовуваних реальними підприємствами, оскільки він не несе в собі готових теоретичних моделей і багато в чому ґрунтується на емпіричному матеріалі.

Важливість типологізації маркетингових стратегій має не тільки теоретичний, але й практичний аспект. Розгляд взаємозв'язків маркетингової стратегії з особливостями макросередовища підприємства, специфікою його підходу до стратегічного планування, результатами його фінансової й маркетингової діяльності, конкурентними перевагами дозволить визначити найбільш ефективні стратегії, що дозволяють домагатися успіхів в умовах динамічних процесів змін. Взаємозв'язок «маркетингове середовище фірми — стратегія — результат діяльності» давно стали об'єктом численних досліджень у розвинених країнах Заходу. У роботах багатьох економістів показано, що успішна діяльність фірми тісно пов’язана з формуванням стратеги, що відповідає умовам навколишнього середовища.

Типологізація стратегій була проведена вже давно, тому нових видів стратегій не з’являється останні 10 років, розрізняється тільки вид їхнього подання: табличний, графічний і т.д. Класифікація Акімової цікава своїм розподілом на два великих види: апріорні й апостеріорні, тобто класичні стратегії й стратегії, засновані на емпіричних даних. Поява класу апостеріорних стратегій дуже цікава в умовах сучасного ринку, оскільки дозволяє виявити унікальну стратегію, використовувану конкретним підприємством з урахуванням всіх особливостей ринку, на якому воно працює, і товарів, що випускаються.

1.3 Аналіз підходів до розробки маркетингової стратегії

У цей час самими популярними підходами до розробки маркетингової стратегії є матричні підходи. Основні з них представлені на рис. 1.4, рис. 1.5.

При побудові матриці Мак-Кінси використовуються два фактори — привабливість ринку й конкурентоспроможність підприємства. Кожний із цих факторів характеризується декількома критеріями. Так критеріями конкурентоспроможності підприємства можуть бути: темпи росту, частка ринку, прибутковість, технології, імідж, привабливість асортиментів, трудові ресурси, рівень забруднень. А при визначенні привабливості ринку можуть використовуватися показники: ріст ринку, рівень конкуренції, правові обмеження, неформальні відносини.

У результаті побудови матриці виходить дев’ять полів, у яких, після бального розрахунку, можуть виявитися ті або інші товари фірми. Відповідно до того, у якому полі виявився товар, фірма може вибрати маркетингову стратегію.

У кожного із цих методів є певні недоліки й особливості.

Модель Мак-Кінси будується на ряді методичних допущень щодо осей матриці позиціонування й складових її змінних. Відносні переваги компанії в певній галузі (вісь Х) визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу компанії в порівнянні з його положенням у конкурентів.

Рисунок 1.4 — Матричні моделі прийняття стратегічних рішень

Рисунок 1.5 — Модель SPACE

Оцінка ринкової привабливості (вісь У) ґрунтується на припущенні, що вона обов’язково відбивається в середньому потенціалі одержання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх учасників галузі.

Розбивка осей матриці Мак-Кінсі досить спірна. По-перше, вона ніяк не міняється при зміні набору оцінюваних факторів. По-друге, губиться раціональна ланка багатофакторності, оскільки кілька оцінок складаються в одну, по якій і визначається координата позицій бізнесу на відповідній осі, практично механічно.

Модель SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) — стратегічна оцінка положень і дій.

Дана модель дозволяє більш точно визначити стратегію підприємства, тому що вона ґрунтується на факторах аналізу внутрішнього й зовнішнього середовища діяльності підприємства. Вона найбільше підходить для визначення стратегії розвитку фірм професійних послуг і вибору ключових факторів росту з обліком кількісних і якісних параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища організації.

Метод SPACE припускає оцінку положення підприємства відповідно до 4 груп факторів:

1) фінансове становище підприємства (віддача на вкладення, ліквідність, ризикованість бізнесу, потік платежів на користь підприємства й т.п.);

2) конкурентна перевага (частка ринку, якість продукції, прихильність споживачів і т.п.);

3) стабільність середовища (технологічні зміни, розкид цін конкуруючої продукції, темп інфляції й т.п.);

4) привабливість галузі (потенціал росту, фінансова стабільність, використання ресурсів і т.п.).

Кожна група факторів визначається в бальній оцінці, на підставі якої будується графік, що характеризує стратегічне положення компанії (мал. 2.6). Залежно від виду отриманого графіка підприємства можна віднести до однієї з 4 стратегічних позицій: агресивна, конкурентна, консервативна, захисна. Відповідно до виявленого в результаті дослідження позицією можна рекомендувати стратегії для подальшого розвитку підприємства й виділити ключові фактори росту. Докладний опис окремих стратегій, представлених на графіку SPACE, дане В.С. Єфремовим [15, с. 49].

Оцінка стратегічного положення підприємства представлена чотирма найважливішими показниками ефективної діяльності й проводиться в такий спосіб:

1) фінансове становище компанії - оцінюється від 0 до 6 (0 слабке фінансове становище, 6 — сильне);

2) привабливість галузі - оцінюється від 0 до 6 балів (0 — галузь неприваблива, 6 — приваблива);

3) конкурентна перевага — оцінюється від 0 до 6 балів (0 — мала конкурентна перевага, 6 — велике) і потім переводиться в негативне значення шляхом вирахування 6 балів з отриманого позитивного значення;

4) стабільність середовища — оцінюється від 0 до 6 балів (0 — середовище нестабільне, 6 — стабільна) і потім переводиться в негативне значення шляхом вирахування 6 балів з отриманого позитивного значення.

Представлені матричні методи дозволяють вибрати різноманітні стратегії для обраного товару. Оскільки вибір стратегії головним чином обумовлений потенціалом товару й напрямком розвитку компанії, то для їхнього аналізу найбільше підійдуть матриця Мак-Кінсі - один з методів аналізу ринкового портфеля, що дозволить оцінити потенціал товару й визначитися з інвестиційною політикою в його відношенні й метод SPACE, оскільки він дозволяє оцінити положення підприємства й обрати відповідну стратегію його подальшого розвитку.

Метод SPACE дозволяє:

1) оцінити конкурентну позицію підприємства;

2) вибрати відповідну стратегію;

3) визначити зміну найважливіших показників (фінансового становища, стабільності середовища, привабливості галузі, конкурентної переваги);

4) виділити ключові фактори росту компанії, що вимагають пріоритетної уваги при здійсненні обраної стратегії.

1.4 Етапи розробки маркетингової стратегії

Розглянемо фактори, що визначають напрямок формування маркетингової стратегії. В умовах ринків, що швидко розвиваються, і гострої конкурентної боротьби розробка маркетингової стратегії є одним з факторів ефективної діяльності компанії. Найбільшим утрудненням для здійснення цього завдання є мінливе середовище, у якій працюють фірми. Тому щоб не допустити помилок у маркетинговій стратегії необхідно ретельно враховувати всі фактори, що безпосередньо впливають на неї. Вибір стратегії маркетингу обмежується внутрішніми й зовнішніми умовами, серед яких визначальні:

1) просторове виділення ринку (локальний, міжнародний, регіональний, національний);

2) ступінь освоєння ринку (старий, родинний, новий ринок);

3) обсяг обробки ринку (один сегмент, декілька, весь ринок);

4) спосіб обробки ринку (диференційований, недиференційований);

5) концентрація на певний інструмент маркетингу (ціна, якість);

6) первинна мета (частка ринку, рентабельність);

7) відношення до конкурентів (агресивне, нейтральне);

8) відношення до кооперації (можлива, неможлива);

9) відношення до темпів росту (швидкий, помірний, нульовий);

10) відношення до інновації (піонерне, імітаційне).

Рисунок 1.6 — Зовнішні фактори (фактори макросередовища)

Рисунок 1.7 — Внутрішні фактори (фактори мікросередовища)

Всі фактори можна згрупувати у дві великі групи: зовнішні й внутрішні. Отже, коли фірма проводить ситуаційний аналіз зовнішніх факторів (рис. 1.6), вона: розглядає два види факторів: фактори, які ніяк нею не контролюються (культура, наука, законодавство, технології) і слабоконтрольовані фактори — постачальники, конкуренти, покупці, канали збуту.

У ході аналізу виявляються сприятливі можливості й погрози з боку зовнішнього середовища, а також ключові недоліки підприємства [9, з 51−52].

Внутрішні фактори (фактори мікросередовища) показані на рис. 1.7.

Ці умови середовища слід враховувати і в країнах колишнього СРСР і Східній Європі.

Кінцевий конкретний стан, до якого в кожний момент часу прагне прийти організація, фіксується у вигляді її цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Накопичений у бізнесі великий досвід по встановленню цілей дозволяють виділити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі. Вони повинні бути: досяжними, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними, прийнятними.

З погляду логіки дій, виконуваних при встановленні цілей, можна вважати, що цей процес в організації складається із трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий — вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії, безпосередньо виробляються мети організації.

Правильно організований процес установлення цілей припускає проходження чотирьох фаз:

1) виявлення й аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

2) установлення цілей для організації в цілому;

3) побудова ієрархії цілей;

4) установлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Цілі дуже сильно залежать від стану середовища. Незважаючи на те, що основна вимога до них говорить, що вони повинні бути гнучкими, із цього не випливає, що цілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійного коректування й пристосування до змін. Керівництво повинне передбачати в якому стані виявиться середовище й установлювати мети відповідно до цього передбачення. От чому дуже важливо виявляти тенденції, закономірності, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної й політичної сфер, науки й техніки. Звичайно, усього заздалегідь передбачити неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають із розкритих тенденцій, напрямків. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на несподіваний виклик, що їм може кинути середовище. Але, проте, не абсолютизуя свої можливості, вони повинні формулювати цілі таким чином, щоб ці зміни знайшли в них своє відбиття.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому, важливо визначити те, які із широкого кола можливих характеристик діяльності організації варто взяти як цілі організації. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Важливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно, ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які з них вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконання місії організації. Нарешті, рішення по цілям завжди залежить від ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Установлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде приводити до досягнення загальорганізаційних цілей. При цьому ієрархія цілей повинна будуватися як по довгостроковим цілям, так і по короткостроковим. Процес декомпозиції цілей верхнього рівня в меті нижніх рівнів, або ж процес відомості цілей нижніх рівнів у меті більше високих рівнів припускає побудова дерева цілей, у якому залежно від установленої субординації цілей, фіксується чітка залежність: ціль — засіб. Ця залежність визначає те, які мети на практиці виступають засобами для досягнення інших цілей.

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей усередині організації знайшла свою логічну завершеність і стала реально діючим інструментом у виконанні цілей організації, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожний працівник, як би, включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації.

Ситуаційний аналіз проводиться по макрооточенню (економічні, правові, технологічні, соціальна компоненти) і безпосередньому оточенню підприємства.(покупці, конкуренти, постачальника). Також тоді проводиться сегментація й позиціонування організації на ринку.

Звести результати воєдино допомагає матриця SWOT, що дозволяє сказати як за допомогою сильних сторін фірми можна нівелювати погрози й скористатися можливостями, а також які недоліки варто виправляти в першу чергу, щоб зовнішні погрози не завдали шкоди підприємству.

Далі йде розробка маркетингової стратегії, яка здійснюється за допомогою матричних моделей. Ці моделі більш детально будуть розглянуті в 3 розділі дипломного проекту.

Стратегія відноситься до того, що повинні робити менеджери, а її здійснення до тому — як. Для досягнення успіху компанії необхідна як розумна стратегія, так і правила здійснення. Нажаль, коли компанія зіштовхується із проблемами в реалізації задуманого, визначити в чому складається помилка — у стратегії або її здійсненні, — досить непросто, а неправильні висновки спричиняють серйозні наслідки.

Т. Бонома визначає чотири етапи здійснення стратегії:

1) маркетингові дії: до них відноситься ефективне керування елементами маркетингу-мікс — ціноутворенням, заходами щодо просування, продажами й розподілом;

2) маркетингові програми: містять у собі інтеграцію окремих елементів маркетингу-мікс у єдине ціле;

3) маркетингові системи: до них відносяться організаційні структури, моніторинг і бюджетні системи, що контролюють діяльність компанії;

4) маркетингова політика: є інтерпретацією корпоративної політики.

Ефективність виконання цих видів діяльності визначає успіх маркетингової стратегії компанії. Для їхнього ефективного здійснення фахівці з маркетингу повинні мати наступні вміння:

1) навичками взаємодій;

2) навичками розміщення ресурсів;

3) навичками забезпечення моніторингу;

4) навичками організації.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «СЕВЕРОДОНЕЦЬКИЙ ОРГХІМ»

2.1 Характеристика підприємства

ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» — єдине в СНД підприємство, що робить комплексні інжинірингові послуги з налагодження технологічних процесів, засобів СТОСІВ і А, АСУ ТП, електричному й технологічному встаткуванню, водопідготовці, що виконує інженерну підготовку до пуску, пуск і уведення в експлуатацію виробництв і об'єктів хімічної, нафтохімічної, нафтопереробної і ін. галузей промисловості.

Компанія була створена в 1960 році як Горлівська галузева виробнича філія Державного Союзно-технологічного тресту «РЕАХІМ» (трест перебував у Москві), а в 1996 році було перетворено в ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ».

У наш час компанія надає інжинірингові послуги підприємствам хімічного й паливно-енергетичного комплексу країн СНД: України, Росії, Казахстану, Киргизстану, Туркменістану, Узбекистану.

Компанія підтримує ділові й партнерські відносини із провідними науково-дослідними й проектними інститутами хімічної, нафтогазової й скляної промисловості України, Росії й Казахстану: ЗАТ Компанія «Укрінсклопром», ДПІ й ПІ «Хімтехнологія», «Ленгипронафтохім», «Ніпімунайгаз».

ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» є членом Українсько-Чеського консорціуму по будівництву об'єктів нафтогазової галузі, а також консорціуму українських підприємств по участі в модернізації хімічного й нафтохімічного комплексу Алжиру.

Структура підприємства ЗАТ «Северодонецький ОРГХІМ» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 — Структура підприємства ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ»

Організація маркетингу — це структура управління маркетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість і відповідальність за реалізацію поставлених цілей і виконання завдань. Організація маркетингу передбачає: побудову та вдосконалення структури управління маркетингом; добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації; розподіл завдань, прав і відповідальності серед працівників маркетингових служб; створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу; забезпечення ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими службами фірми.

Функції маркетингу на ЗАТ ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» виконує відділ маркетингу та розвитку, який за організаційною структурою відповідає функціональній.

Організаційна структура відділ маркетингу та розвитку функціональної орієнтації. Застосовується переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає підприємство, обмежений, а ринків небагато. У цьому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чітко розмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямами: дослідження ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й стимулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами. Проте в разі розширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко визначити, який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також ефективність рекламних заходів щодо кожного товару; постають проблеми з прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стає надмірною (понад дев’ять на одного працівника), виникає реальна небезпека, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональну структуру відділ маркетингу та розвитку ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» рекомендується перетворити на регіональну.

Організаційна структура відділ маркетингу та розвитку регіональної орієнтації. Полягає в тому, що для кожного ринку, або групи схожих призначається спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і стимулювання збуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальної політики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту. Відповідно для кожного ринку (групи) призначається менеджер з дослідження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з дослідження ринку. Останній підпорядкований маркетинг-директору. Через головного менеджера з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів з окремих товарів (груп товарів). У разі такої організації маркетингу працівники спеціалізуються і мають змогу координувати свої зусилля на реалізацію загальних цілей і виконання завдань фірми. Регіональну орієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування, пакування та ін. для кожного ринку різні. Певним недоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один одного. Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків.

Організовувати маркетинг за цим регіональним принципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшло підприємство, а також обмежена номенклатура товарів. Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, економічні й інші відмінності, адекватніше формувати рекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості в процесі розроблення зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо.

Обираючи організаційну структуру маркетингу, доцільно дотримуватись основних принципів:

— наявність чітко сформульованих цілей і завдань підприємства;

— забезпечення оперативного обміну інформацією між службами маркетингу;

— відсутність подвійного підпорядкування;

— обмеження кількості персоналу;

— обмеження кількості ланок управління;

— чітке визначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

— загальна координація дій вищого керівництва.

Дотримання цих принципів дасть змогу ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ» вибрати найприйнятнішу організаційну структуру управління маркетингом і забезпечити ефективність її подальшої роботи.

На більшості підприємств перебудова організаційної структури управління починається з посилення ролі відділу збуту і надання йому широких повноважень, а саме: крім збутової діяльності він повинен займатися рекламною діяльністю, надавати певні послуги, здійснювати маркетингові дослідження. Це слід врахувати і ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ».

На ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ», незважаючи на нетривале за часом функціонування маркетингових служб, виникають конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та інших функціональних підрозділів. Щоб посилити вплив керівника маркетингових служб на діяльність підприємства, необхідно підвищити його статус. Щоб уникнути конфліктних ситуацій на підприємстві, рекомендується змінити статус директора по маркетингу і розвитку до вищого рівня.

Як свідчить досвід вітчизняних підприємств, процес формування маркетингових структур ще не означає, що економічний стан підприємства швидко поліпшиться. Тому перебудова організаційних структур управління має супроводжуватися розробленням стратегії маркетингової орієнтації в управлінні підприємством ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ».

В умовах формування ринкового середовища в Україні вагомим фактором впливу на ефективність підприємництва є утримання організаційних структур управління. Нині це актуально для нових підприємств з недержавною формою власності; для реформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.) колишніх державних підприємств; для підприємств (об'єднань), що перебувають у державній власності. Орієнтація на ринок споживання, поява елементів конкуренції, інтеграція у світовий економічний простір потребують від національного підприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою залежить від організаційної структури управління підприємством. З метою адаптації організаційних структур управління до ринкового середовища потрібно розробити відповідну програму оптимізації організаційних структур управління ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ».

2.2 Характеристика послуг

Основні напрямки діяльності компанії ЗАТ «Горлівський завод РЕАХІМ»:

1) комплексний інжиніринг при будівництві об'єктів нафтопереробної, хімічної, нафтохімічної й іншої галузей промисловості;

2) інженерний контроль якості виконання будівельно-монтажних робіт;

3) підготовчі й пусконалагоджувальні роботи;

4) автоматизація виробництв;

підготовка фахівців;

5) впровадження нових технологій;

6) адміністрування проектів;

7) виконання функцій генерального підрядника

Продукція й послуги:

1) експертиза технічного стану встаткування;

2) паспортизація встаткування й трубопроводів;

3) комплексний технічний огляд ізотермічних сховищ рідкого аміаку й зріджених вуглеводнів із впровадженням систем контролю їхнього стану;

4) розробка ПЛАС і експлуатаційно-технічної документації;

5) організація поставки й уведення в експлуатацію встаткування для нафтопереробки, промислової підготовки нафти, низькотемпературної сепарації природного й попутного газу;

6) розробка конструкції й модернізація систем аспірації із застосуванням циклонів нового покоління;

7) проектування, монтаж і налагодження АСУ ТП промислових підприємств;

8) розробка комп’ютерних тренажерів-імітаторів технологічного процесу, учбово-тренувальних комплексів, автоматизованих робочих місць і програм по техніці безпеки;