Личность керівника як головний чинник сприйняття подчинёнными

Московська гуманитарно-социальная академия.

Факультет психологии.

Кафедра соціальної і етнічної психологии.

Курсова робота на тему.

Особистість керівника як головний чинник сприйняття подчинёнными.

Студентки 3 курсу, групи 302-ПВ.

Луниной Ю.А.

Науковий руководитель:

У розділі ст. преподаватель.

Сиващенко Е.Н.

Москва 2003.

|Запровадження… |3 | |§ 1: Теоретичні підходи до вивчення особистості руководителя…|4 | |§ 2: Особистісні особливості керівника як головний чинник сприйняття | | |його підлеглими… |13 | |§ 3: Соціально-демографічні характеристики керівника як | | |чинник сприйняття підлеглими | | |3.1. Пол керівника як головний чинник сприйняття підлеглими… |20 | |3.2. Вік керівника як головний чинник сприйняття підлеглими… |21 | |Висновки… |24 | |Література… |27 |.

Сучасний рівень розвитку і масштабні зміни у економічної та соціальній сферах суспільства пред’являють підвищені вимоги до людини у його професійної діяльності, зростає значимість соціальних наслідків людських рішень. Зміна соціальноекономічної обстановки зажадало істотною перебудови стратегії, тактики і психології управління. Розширився спектр управлінських проблем, у якому як ніколи актуальними і значимість набувають соціальнопсихологічні аспекти керівництва трудовими колективами. Вибір керівником оптимальних форм спілкування з підлеглими і методів впливу ними повинен містити знанні особливостей сприйняття людьми друг одного й підлеглими — своїх керівників, в частности.

Перехід до ринкової економіки супроводжується економічними труднощами у сфері промислового виробництва, що викликають зростання соціальної напруги у трудових колективах. У певною мірою може бути нейтралізувати застосуванням оптимальних форм і методів управления.

Із цією передумовами пов’язано зростання ролі соціальної психології в рішенні даних питань, що робить сприйняття й розуміння керівника підлеглими однією з центральних проблем теорії соціальної перцепции.

Актуальність цієї проблеми обумовлюється тим, що характер взаємовідносин за вертикаллю багато чому визначається здатністю керівника враховувати практично динаміку сприйняття, розуміння і ставлення до нього підлеглого колективу. І тому слід формувати керівник рефлексивне відбиток сприйняття підлеглими його основних якостей, без чого ділове і міжособистісне спілкування будуть малоефективними, в той час управлінські рішення страждати деякою односторонностью.

У стосунках за горизонталлю сприйняття керівника пов’язані з формуванням внутрішньогрупових норм. У цьому важливим і те, як характеристики керівника сприймаються більшістю членів колективу та задають еталони переважаючого щодо нього відносини. Сформована колективом загальна оцінка може посилювати ефективність управлінських впливів, або гальмувати їх внаслідок виробленого в перцептивном досвіді еталона відносини колективу до руководителю.

Емоційний компонент групових оцінок керівника впливає атмосферу взаємодії управлінні, отже, на соціальнопсихологічний клімат колективу. Діючи комплексно, це надає впливом геть формування авторитету керівника, трудову активність і зацікавленість членів колективу, у ефективності деятельности. 1].

У зв’язку з цим основна мета даної роботи було вивчення особистісних і соціально-демографічних характеристик людей, котрі посідають керівні посади, з виявлення впливу цих характеристик на сприйняття працівниками своїх руководителей.

Отже, предметом даної праці є особистісні та соціальнодемографічні характеристики керівників, що впливають сприйняття работников.

Об'єктом є люди, що займають керівні посади й працівники организаций.

Відповідно до метою дослідження виділено такі задачи:

— розглянути теоретичні підходи до вивчення особистості керівника; - проаналізувати особистісні особливості керівників держави і їхнього впливу сприйняття працівників; - вивчити вплив соціально-демографічних характеристик керівників для сприйняття до них їх работниками.

§ 1:Теоретические підходи до вивчення особистості руководителя.

Керівник — обличчя, яким офіційно функції управління колективом та молодіжні організації своєї діяльності. Керівник несе юридичну відповідальність за функціонування групи (колективу) перед що призначила (обрала, утвердившей) його інстанцією і має суворо певними можливостями санкціонування — покарання й заохочення, підлеглих з метою впливу на виробничу (наукову, творчу й ін.) активність. На відміну від лідера керівник має формально регламентованими правами і обов’язками, і навіть є представником групи (колектив) за іншими організаціях. Це обличчя, яке здійснює встановлення, регулювання і виконання організаційно-правових взаємин у робочому коллективе. 2].

Нині існують різноманітні підходи до вивчення особистості руководителя. 3].

Колекційний підхід грунтується наступних уявленнях. Керівник повинен мати особливими особистісними якостями, що забезпечують успішність управлінської діяльності. Крім цього може бути визначено перелік цих якостей для конкретної посади. Типові системи оцінки керівників, засновані цьому підході, містять набори професійно значимих качеств.

Так, А. И. Китов (1984) у структурі особистісних властивостей керівника виділяє чотири підструктури: управлінські здібності, політичні якості, професіоналізм, організаторські качества.

Обмеження аналізованого підходу зводяться до чого: -ставлення до особистості керівника як «про наборі якостей, що з успішністю діяльності через вагові коефіцієнти, не сприяло аналізу її динамічних характеристик. Можливість розвитку особистості лише констатировалась, передбачалося, що його відбувається як просте зміна окремих якостей, ізольованих властивостей. -абстрактності розуміння якостей керівника, їх неув’язка з тими чи інші управлінськими ситуаціями; -суб'єктивізмі виділення, тож розуміння професійно важливих якостей; -відсутності розмежування загальних якостей від специфічних, властивих керівнику як личности.

Близьким за змістом до зазначеного вище підходу є конкурентний підхід. Він припускає наявність керівники особливих, особистісних властивостей чи певного рівня розвитку загальних властивостей, які різнять їхню відмінність від інших людей. Пошук цих особистісних властивостей здійснюється шляхом порівняння групи керівників держави і людей, не які стосуються цієї категорії, успішних і неуспішних керівників різних посадових рівнів. Найбільше цей підхід розроблений в дослідженнях Э. С. Чугуновой (1983, 1986). У структурі особистості керівника вона виділяє административно-организаторские вміння, морально-етичні характеристики, якості розуму, професійні вміння, соціальної спрямованості, мотивацию.

Отже, в уже згадуваному підході під час аналізу структури якостей особистості керівника оцінці піддаються, насамперед, спеціальні властивості особи і їх підструктури, оскільки і вони виключно важливі для виконання управлінської діяльності. Спеціальна структура включає ті якості, які відрізняють ефективного керівника від неэффективного.

Інтерпретація виявлених відмінностей вочевидь пов’язана з певними істотними труднощами: причинами відмінностей може бути як спеціальний відбір, і формування особистісних новоутворень, обумовлених особливостями діяльності чи системним оточенням, професійна деформація. Отже, замість фахівців дослідники можуть виявляти особливості критеріїв відбору керівників чи умови для їхньої формирования.

У межах вищевказаних підходів автори постулируют незмінність зовнішньої середовища проживання і обмеження можливостей розвитку особистості керівника діяльності, що підтверджено розробкою у межах даних підходів ідеальних, еталонних моделей особистості керівника, які у основі своїй є статичними, негнучкими, пренебрегающими компенсаторними можливостями керівника. Зазвичай, моделі «ідеального керівника» припускають наявність енциклопедичних знань і видатних особистісних качеств.

Парциальный підхід сформований під час практичної діяльності психологів і передбачає корекцію особистісних способів орієнтації серед. Формування особистості керівника опосередковано пов’язані з відпрацюванням окремих операцій та дій, включених в управлінську діяльність, з психокорекцією системи відносин. У цьому особливу увагу приділяють дослідженню розвитку мислення та створенню алгоритмів рішення управлінських задач.

Инженерно-психологический підхід знайшов себе у аналізі систем управління і розглядає керівника як особа, яка набирає рішення. У цьому підході обмежуються вивченням психологічних процесів переробки керівником інформації та індивідуальних особливостей, які з управлінської деятельности.

Рефлексивно-ценностный підхід (Ю.Д.Красовский, 1991) вивчає особистість керівника через формування в нього рефлексивно-ценностной концепції управління. Здатність керівника до інтеграції проявляється у формуванні, осмисленні і самокоррекции щодо його власної управлінської концепції, що складається з низки взаимопересекающихся «концептуальних моделей» діяльності. Це своєрідна програма реалізації стратегічних задумів керівника. Зміст управлінської концепції індивідуально, і його елементами є: стратегічні задуми; економічні показники; проблеми, які під час виконанні показників; причини виникнення проблем; управлінські кошти усунення причин; функціональні одиниці, реалізують ці гроші; інформацію про стані деятельности.

Представники аналізованого підходу вважають, основним особистісним новотвором, яке під час управлінської діяльності керівника і відданість забезпечує інтеграцію процесів прийняття управлінських рішень, є система стратегічних задумів, виконують в індивідуальної управлінської концепції смыслообразующую функцию.

Численні дослідження особистості керівника здійснено в соціально-психологічному підході. Тут розроблено й емпірично доведені різні моделі особистості керівника виробничої організації, вивчено вплив особистості керівника на ефективність управлінської діяльності, організаторський потенціал і спрямованість керівника, прогнозування професійного розвитку, управлінське взаємодія суспільства та вплив, социально-перцептивные процеси під управлінням; рольові конфлікти і соціально-психологічна ориентировка.

Ситуационно-комплексный підхід розглядає рушійні сили розвитку особистості керівника різних управлінських ситуаціях та життєвих подіях. Для вивчення механізмів розвитку особистості керівника А. В. Филиппов (1990) виділяє комплексне (оцінка діяльності в всім обсязі її функцій) і локальне (оцінка однієї функції) прогнозування і експресивна оценивание.

Аналіз впливу окремих факторів, і умов в розвитку особистості керівника управлінської діяльності передбачає факторний підхід. Дослідники вивчають групи чинників. До першої групи відносять ситуаційні і институционализированные, куди входять у собі виробничі, організаційні і соціальні умови. Ефективність розвитку особистості управлінської діяльності керівника пов’язують із структурою і завданнями організацій, періодом її існування й розмірами, типом організації. Істотне значення мають такі перемінні, як система комунікацій, ієрархія влади, масштаб контролю, характер інформаційного забезпечення, система цінностей організації, використовувана технологія. Слід сказати, що Р. Л. Кричевский і А. В. Маржине (1991) виділяють чинник ціннісного обміну між взаємодіючими суб'єктами управлінської діяльності. Цей обмін розгортається на кількох рівнях відповідно до розвитком організації. Вплив цього чинника ось у чому. Ціннісний внесок, який керівник робить переважно щодо окремих члени групи, реалізуючи набір корисних для підлеглих якостей, наслідком є приписування керівнику із боку підлеглих певної значимості. Проте, результати дослідження впливу ситуаційних чинників часто інтерпретуються у тому через відкликання ефективністю управлінської діяльності, у своїй не розглядаються внутрішні механізми. Другу групу чинників становлять індивідуальні чинники розвитку особистості керівника, до яких належать особистісні передумови і демографічні перемінні. Виділяються чинники, мають першочергового значення для розвитку. До них відносять: адаптаційну мобільність, контактність, чинник інтеграції соціальних функцій, ролей і лідерство, рівень підготовки й обсяг знаний.

Функціональний підхід реалізований у дослідженні діяльності майстрів і начальників цехів виробничих организаций.

Маючи розроблену динамічну функціональну структуру особистості керівника (В.Ф.Рубахин, А.В.Филиппов), де основними подструктурами стали психофізіологічна (первинні пізнавальні процеси керівника), психологічна (мотиваційна, емоційновольова і інтелектуальна сфери, темперамент, характер, здібності, інтереси, знання, навички та вміння керівника), соціальна (моральні якості керівника), А. Л. Журавлев запропонував виділити загальну економічну та спеціальну структуру особистості. Якщо загальної вважатимуться цю трискладову структуру, то спеціальної структурою особистості керівника є такі підструктури: ідейно-політичні якості, професійна компетентність керівника, організаторські і педагогічні здібності, морально-етичні якості. Ці специфічні компоненти структури особистості «знаходять своє відповідність в структурно-функциональной організації діяльності керівника виробничого колективу». [1,с.6].

Сполука вказаних вище підструктур особистості визначає типологію і особистісне своєрідність керівників («руководитель-политический лідер», «руководитель-специалист», «керівник-організатор», «керівникнаставник»). 1, с.6].

Для іміджевого підходу характерно вивчення индивидуально-личностных якостей й створення технологій формування іміджу керівника, відповідного свідомим і несвідомим потребам тій чи іншій соціальної групи. Автори виділяють основні індивідуально-особистісні характеристики й якості, що має демонструвати для свого успіху керівник: сила, щедрість, справедливість, владність, доброта. Основна хиба такого підходу у тому, що, створюючи образ ідеального керівника, автори приділяють увагу тільки зовнішнім характеристикам.

У разі зміни форм власності відбувається інтенсивне формування экономико-психологического підходи до вивченню психологічних закономірностей економічної поведінки різних типів керівників. Звертається увагу до розробку структури особистості керівникапідприємця, його ціннісні й економічні орієнтації (В.А.Хащенко, 1994); мотивацію й (Е.Д.Дорофеев, 1996), ділову активність (А.Л.Журавлев, В. П. Позняков, 1993, 1995, 1998), суб'єктивний економічний статус (А.Л.Журавлев, 1998), психосоціальну ідентифікацію (М.А.Киселева, 1997), ставлення до феномен довіри (В.А.Сумарокова, 1997), особистісні якості (Е.Н.Сиващенко, 1998), самооцінки (С.А.Матощук, 1998) і ставлення зміну форми власності (М.В.Кирюхина, М. Е. Колесникова, 1998).

Встановлено, що соціально-психологічна динаміка у структурі цінностей особистості керівників відбиває такі феномени: 1) переважне орієнтування на економічні цінності, яскраво виражена матеріальна зацікавленість стають які ведуть у структурі цінностей особистості; 2) формування індивідуалістичної спрямованості через розвиток особистої зацікавленості; 3) поява нових соціально-психологічних типів керівників, поступово що породжують і призначає нові соціальні групи (А.Л.Журавлев, 1998, с.9). -підвищення значимості економічних цінностей на структурі ціннісних орієнтацій керівників; -підвищення соціальної чутливості членів трудових колективів до фінансовим доходах своїх руководителей.

Крім цього, встановлено зв’язок між величиною доходів працівників та його оцінками особистості керівника (Н.В.Волкова, В. А. Полухин, Р. Б. Гительмахер, 1998, с.105).

Інтегративний підхід передбачає виявлення глибинних психологічних механізмів, інтегруючих особистість і діяльність керівників. Дозволяють керівникам, які належать до різним психологічним типам і нині діючим в істотно різних умовах, досягати об'єктивно результатів під управлінням. У цьому особливості управлінської діяльності конкретного керівника визначаються интегрально-функциональными якостями, загальної інтегральної здатність до керівництву, Я-концепцией, особливостями професійного самосознания.

Яка Належить до интегративному підходу є концепція «сили особистості» (А.Антоновский, Г. Крампен, А. Шапиро). Як системоутворюючий чинник розглядається сила особистості, куди входять почуття відповідальності, впевненість у власних силах, прагнення керівництву країни й лідерству, вміння переконувати і громадську активность.

Відчуття внутрішньої узгодженості, що б силу особистості керівника, полягає в самовосприятии, самопредставленні, моделях і еталонах управлінської діяльності. Високий рівень узгодженості передбачає: розуміння власного внутрішньої злагоди, його самоврядність та осмисленість управлінської діяльності. Наслідком цього рівня узгодженості є переконаність керівника своєї здібності досягти поставленої мети — Я-эффективность. Виявлено вплив Я-эффективности на продуктивність і психологічні особливості управлінської діяльності. Сила особистості керівника, що базується на почутті внутрішньої узгодженості, визначає когнітивні, мотиваційні і афективні процеси. Крім цього, на думку авторів, заперечується можливість формування сили особистості руководителя.

Акмеологический підхід націлений розробці профессиограмм різних типів керівників, структур профессионала-руководителя у взаємозв'язку з чином світу, психолого-акмеологической моделі формування професійного самосвідомості особистості руководителя.

Найбільш розроблена модель професіонала Е. А. Климовым, яка входять такі компоненти: 1) властивості людину, як цілого (образ світу, спрямованість, ставлення до зовнішнього світу, особливості прояви креативності, інтелектуальні і операторные риси індивідуальності, емоційність, професійні очікування, уявлення своє місце у професіональній спільності); 2) специфічних рис, моторика, вміння, навички, дії професіонала; 3) специфічних рис, прийом інформації, її переробка та прийняття рішень, гностичні вміння, навички та дії професіонала; 4) інформованість, знання, досвід, культура професіонала (специфічні риси, орієнтування у сфері науку й теоретичного знання, фахових знань про предметної області); 5) психодинамика (інтенсивність переживань, швидкість їх зміни, навантаження і складнощі у даної у професійній галузі); 6) осмислення питань своєї возрастно-половой приналежності у зв’язку з вимогами профессии.

На думку А. К. Марковой, структура особистості професіонала включає: мотивацію (спрямованість особистості та її види); властивості особистості (здібності, характері і її особливості, психічні процеси та стану) і інтегральні характеристики особистості (самосвідомість, індивідуальний стиль, креативність як творчий потенціал), що визначають неповторність і унікальність руководителя.

Аналіз вищевказаних підходів до розробки концепцій особистості керівника показує таке: — аналізовані підходи засновані на авторському уявлення про структурі особистості, механізмах його зміни і психологічних вимоги до керівнику; - авторам немає єдності у визначенні компонентів багаторівневої структури особистості керівника; - більшість моделей розробляли з урахуванням досліджень особистості керівника первинного колективу і відбиває змін, які у суспільстві; - значний вплив на методологію розробки структури особистості керівника надали класичні моделі особистості, побудовані Б. Г. Ананьевым, А. Г. Ковалевым, В. С. Мерлиным, В. Н. Мясищевым, К. К. Платоновым, Н. И. Рейнвальд, С. Л. Рубинштейном і Л. И. Уманским; - сучасний етап вивчення особистості керівника характеризується переходом від описових моделей до інтегральним, коли змінюють розрізненим дослідженням приходять узагальнюючі концепції особистості з більш послідовним описом управлінського розвитку керівника шукатиме й інтегральної основи його структури особистості; - намітилася тенденція для пошуку ядра структури особистості керівника; - в осмисленні феномена особистості керівника недостатнє розвиток отримали психосемантический, автобіографічний, експериментальнопсихологічний, клинико-психологический й віковий подходы.

§ 2:Личностные особливості керівника як головний чинник сприйняття подчиненными.

Чинники — причина, рушійна сила будь-якого процесу (у цій роботі причина відносини працівників до керівників), що його характер чи окремі її особливості. Такими причинами є: біографічні характеристики керівників (підлогу, вік), соціально-економічний статус, освіту, особистісні характеристики.

Сприйняття — суб'єктивний образ предмета, явища чи процесу, безпосередньо впливає на аналізатор чи систему аналізаторів, і навіть процес створення цього образа.

Сприйняття людини людиною — процес психологічного пізнання людьми одне одного у умовах безпосереднього общения.

Якості керівника — це узагальнені, найстійкіші характеристики, які істотно впливає на управлінську діяльність. Це дуже складний в психологічному плані освіти, залежать від безлічі чинників: особливостей характеру, структури особистості, її спрямованості, досвіду, здібності, умов діяльності. [4].

Натомість, талант керівника визначається багатьма психологічними якостями, що є професійно важливими. Багатогранний характер управлінської діяльності накладає своєрідний відбиток, і на особистісні характеристики руководителя.

За підсумками управлінської діяльності керівника можна назвати такі професійно важливі качества.

Організаторські якості, які характеризуються умінням підбирати, розставляти кадри, планувати роботу, забезпечувати чіткий контроль. 5] Організаторські якості - це слідства прояви низки психологічних властивостей личности.

Найважливішими являются:

1. Психологічна вибірковість — здатність адекватно, без спотворення відбивати психологію организации.

2. Критичність і самокритичність — здатність бачити вади на вчинках і діях іншим людям і «своїх поступках.

3. Психологічний контакт — здатність встановлювати міру впливу, впливу інших людей.

4. Вимогливість — здатність пред’являти адекватні вимоги залежно від особливостей ситуации.

5. Прихильність до організаторської діяльності, т. е. потреба у її выполнении.

6. Здатність заряджати своєю енергію іншим людям, активізувати их.

Серед інших організаторських якостей треба сказати такі как:

Цілеспрямованість — вміння поставити чітку і ясну мету і прагне її достижению;

Гнучкість — здатність реально оцінювати обставини, адаптуватися до них, не змінюючи у своїй принципових позиций;

Працездатність — здатність довго виконувати роботи з високої эффективностью;

Наполегливість — вольове властивість особистості, що виявляється в завзятому прагненні досягти свідомо поставленої цели;

Самостійність — здатність здійснювати діяльність, спираючись на власні можливості без чужій помощи;

Дисциплінованість — підпорядкування встановленому порядку, вміння налагоджувати і підтримувати дисципліну в коллективе;

Ініціативність — вміння діяти енергійно, здатність висувати ідеї, й намічати шляху їхнього воплощения.

Загальною основою розвитку керівника як фахівця як і компетентного керівника є інтелектуальні якості. Інтелект може бути або в ролі чинника успішності керівника залежності від цього, які ресурси керівника — інтелектуальні чи комунікативні включені у його деятельность.

Істотне значення мають для діяльності керівника комунікативні якості: — спроможність до кооперації і груповий роботі; - поведінкові орієнтації під час вирішення конфліктним ситуаціям; - соціальна компетентність при реалізації своїх целей.

Руководитель на свій діяльності постійно здійснює три виду спілкування: а) субординационное, чи спілкування при взаємодії керівника і підлеглих. б) служебно-товарищеское — це спілкування між руководителями-коллегами. в) дружнє - це спілкування основі морально-психологічних норм взаимоотношений.

Залежно від конкретній ситуації та цілей, важливо точно застосувати той чи іншого стиль спілкування. Якщо керівник має навичок спілкування, йому легко встановлювати ділові контакты.

Уміння встановлювати ділові контакти, розташовувати себе людей залежить від манери поведінки. Хороші манери допомагають швидко адаптуватися у будь-якій обстановці, спрощують налагодження контактів, розширюють можливості надавати впливом геть людей.

Невід'ємним компонентом культури промови є вимога інформаційної насиченості повідомлення. Обсяг висловлювання повинен відповідати кількості інформації, включённому до нього. Перекіс в бік обсягу висловлювання породжує багатослівність і, як наслідок, негативну реакцію з боку співрозмовника. Перекіс убік обсягу інформації веде до недостатньо повного її розумінню і знижує ефективність комунікацій. Ефективні комунікації вимагають лаконічності і структурної простоти побудови фраз.

Будь-яке висловлювання складає тому чи іншому емоційному тлі. Відсутність емоційного забарвлення, як і і її гипертрофирование, — помилка промови. Тож з правил культури промови є домірність, гармонія змісту висловлювання й відчуття міри його емоційної насыщенности.

Результативність ділового спілкування пов’язані з невербальными (несловесними) компонентами. До невербальним характеристикам спілкування ставляться інтонації, міміка, жести, поза. Їх характер, і навіть міра виразності повинні бути адекватними змісту самого висловлювання, повинні допомагати зрозуміти його, бути ілюстративними. На думку фахівців, більш половини міжособистісного спілкування суть спілкування невербальное.

Ще одним найважливішим вимогою культури промови виступає її адекватність особливостям адресата — того, кого вона звертається. «Істина лежить не так на вустах говорить, в вухах слухача». Реалізація даного вимоги передбачає облік що говорять культурно-освітнього рівня адресата, його професійних знань і компетентності, цінності орієнтацій та інтересів, насущних йому потреб, і навіть його особистісних якостей й європейського досвіду. Слід розмовляти тому «мові», притаманним для адресата. Здатність говорити «говорять різними мовами» — важливе вміння керівника, що дозволяє йому «бути своїм» на вельми різних соціальних і фахових группах.

Сполука вказаних вимог одна із умов комунікативної компетентності руководителя.

Мотивационно-волевые качества:

. прагнення успіху (орієнтація для досягнення, прагнення мати, рішучість, довіру до себе);

. обережність (сумлінність, увагу, порядність, чесність, точність, визнання із боку окружающих);

. самовизначення (свобода, самовизначення, открытость);

. соціальна компетентність (компетентність, балакучість, товариськість, готовність до обговорення, сила переконання, чарівність, дружнє ставлення до організації, впевнена манера тримати себя).

У літератури з психології менеджменту можна зустріти низку робіт учених, вивчаючи керівника (менеджера) і підприємницькі якості, чий потенціал залежить уміння передбачати й швидко оцінювати ситуацію розрахувати можливі результати, вміння розумно рисковать.

Деякі емоційно-вольові качества:

Найважливішим якістю керівника є опірність стресу. Стрессоустойчивость — це здатність протистояти сильним негативним емоційним впливам, що викликають високу психічну напруженість, оскільки діяльність керівника відбувається у умовах значних психологічних навантажень. Стреси у діяльності будь-якого керівника неминучі. Що посадовий рівень керівника, тим вони сильніше. Вони виникають різноманітними чинниками: нестабільністю ринку, тиском бюрократичної системи, різними конфліктами в колективі тощо. тому керівник може бути стійким до стрессу.

З стресовими станами тісно пов’язані, а часто є їхньою причинами стану іншого типу — фрустрационные. Вони творяться у разі блокади — неможливості досягнення тих чи інших значимих для особистості цілей. Фрустрації найбільш специфічні саме з управлінської діяльності. Вона поєднує у собі безліч значимих цілей та потреб, планів і прагнень України і ще більший кількість різноманітних «бар'єрів» — неможливих перепон та по дорозі їх реализации.

Стійкість до фрустрациям, як і стрессоустойчивость загалом, слід розглядати, як одна з профессионально-важных якостей керівника. Їх підвищенню сприяють дві групи коштів. По-перше, це формування деятельностных способів подолання фрустрацій — накопичення фрустрационного досвіду. По-друге, це кошти психологічного захисту особистості станах фрустрации.

Фрустрационная стійкість керівника та її стрессоустойчивость тісно взаємозв'язані й представлені у діяльність у їх інтегративному прояві. Таке синтезу формується якість керівника, яке позначається в «повсякденною психології» як «вміння тримати удар».

Значимим для характеристики емоційно-вольовий регуляції негативних станів у діяльності керівника є і несе спільний поняття емоційної резистентності (стійкості) особистості. У це складне психічне освіту характеризує суб'єктивну тенденцію, схильність сприймати й оцінювати ситуації потенційно небезпечні й, отже, эмоциогенные. Завбільшки резонансу визначається загальну картину поведінки особистості тій чи іншій ситуації. Одні люди схильні перебільшувати эмоциогенность ситуацій — гиперэмоциональная оцінка, інші її занижувати — гипоэмоциональная оцінка. Безумовно, взагалі найбільш адекватним є деяка середня — урівноважений тип реагування на ситуації - адекватноэмоциональный. 6].

Висока емоційна напруженість управлінської діяльності, часті по суті хронічні стреси у ній, несподівані і непередбачено що чергуються складні, критичні ситуації - усе це виступає потужним джерелом у розвиток ще однієї категорії негативних психічних станів, объединяемых поняттям утомления.

І емоції, і вольові зусилля, і стан, забезпечуючи регуляцію діяльності керівника, до того ж час виявляються зовні - у його поведінці, промови, міміці тощо. Ці прояви можуть і мають контролюватися — посилюватися чи придушуватися. Вони можна використовувати керівником як і потужний канал міжособистісного взаємодії, як джерело і засіб інформації (чи дезінформації) інших про своє думках, намірах, позиціях. Володіння експресивними засобами особливо важливо задля керівника. Він «завжди відкриті», і те, як він емоційно реагує, що не стані перебуває, наскільки виражені в нього прояви «вольовий натури», наскільки вона у власних очах інших «володіє собою», найістотнішим чином впливає і сприйняття його підлеглими, на його прийняття чи неухвалення ними. Це визначає і загальну ефективність його діяльності, тобто. його авторитет.

Тут слід виділити три основних аспекта:

1. Суб'єктивний контролю над експресивними проявами своїх емоційних і вольових станів, за своєю амбіційною поведінкою в целом.

2. Уміння бути власником засобів експресивного на подчинённых.

(зокрема, створювати імідж «вольового», «чарівного», тобто. эмоционально-привлекательного, керівника, і навіть твердого, вміє володіти собою человека.).

3. Уміння використовувати експресивні кошти, як канал інформації про інші - підлеглих. Це свого роду діагностичне вміння керівника, коли за зовнішнім і найчастіше по емоційноекспресивним проявам отримує важливу інформацію про підлеглих і передає інформацію їм. Діагностичні вміння складаються з точності міжособистісної перцепції, експресивній чутливість проблеми та психологічної проницательности. 7].

Морально-етичні (моральні) якості. Вони є запорукою авторитету керівника. Чесність, порядність, принциповість — ось головні моральні якості, які відзначаються насамперед і є основою для будь-який особистісної оцінки. Вони найважливіші, але з єдині. Відповідно до проведённым опитуванням, для колективу значимі і ті якості як, справедливість, на повагу до іншим, вміння тримати своє слово, обов’язковість, доброзичливість. Усе це безпосередньо корелюють із психологічним кліматом в коллективе.

Усі перелічені особистісні особливості надають безпосереднє впливом геть формування образу керівника в його підлеглих, те що як і ними воспринят.

§ 3: Соціально-демографічні характеристики керівника як головний чинник сприйняття подчинёнными.

3.1. Пол керівника як головний чинник сприйняття подчинёнными.

Руководители-женщины нині представлені в усіх галузях діяльності. Можна навести чимало прикладів того, як чудово руководители-женщины справляються з роботою. Понад те, є сфера виробництва, де руководитель-женщина має шанси успіх. Наприклад, підприємства, де працюють сьогодні здебільшого жінки (ткацькі, трикотажні та інших.), адже управління жіночим колективом має власну непросту специфіку. А чим відрізняється руководитель-женщина від керівникачоловіки? З проведених исследований[8] можна говорити, що відрізняє руководителя-женщину від руководителя-мужчины: висока проникливість, хитрість, образне сприйняття світу, мрійливість, сильний самоконтроль поведінки, емоційна нестійкість, тривожність. Під час ухвалення рішень частіше спираються на інтуїцію, ніж логіку. Будь-яку інформацію сприймають эмоционально-образно, чутливі за нюанси в спілкуванні, відносинах. Тож тут доречне відзначити, керівникижінки виявляють більший, проти чоловіками, інтерес до межличностным відносинам. Керівна робота, якому вони поглинені повністю, заповнює певною мірою неповноту особистому житті. Чоловіки, працюючі під сумнів їхню безпосереднього керівництва, часто вже не розуміють мотиви їх вирішень і стосунків — кажуть: «Жіноча логіка!». Та й самі жінки не можуть це пояснити: «Відчуваємо, що треба що саме так всё».

У змішаних колективах жінки рідше стають лідерами (керівниками) і виявляють меншу схильність, ніж чоловіки, домагатися цієї роли.

Результати соціологічного опитування, спрямованих вивчення відносини до діяльності руководителя-женщины показали, що: лише 5,1% відзначили, що хотіли б працювати під керівництвом жінки; 43,5% заявили, що він все одно; 38,6% висловилися негативно, в інших був твердого думки щодо цього. Опитані відзначали переважно складнощі у прогнозуванні поведінки й прийняття рішень у жінок-керівників, позаяк у їх мисленнєвої діяльності більше інтуїтивного. З іншого боку, відзначалися своєрідність емоційних реакцій і протиріччя між жіночої сутністю і виконуваної соціальної ролью.

У цьому вважається, що руководители-мужчины мають більшої компетентністю у вирішенні груповий завдання, і навіть прагненням домінувати групи через наявність певного культурного стандарту поведінки: від виконавця чоловічої ролі очікують і одержувачів відповідного поведения.

3.2. Вік керівника як головний чинник сприйняття подчинёнными.

Процес розвитку особистості характеризується динамічністю і гетерохронностью. Кожному віковою періоду властиві особливі якісні поєднання основних структур компонентів особистості, виходячи з яких можна говорити чи іншому відношенні працівників до руководителям.

Через війну проведених исследований[9] було отримано такі оцінки керівників різних вікових категорій: пік «розквіту» керівників підприємств, на думку співробітників, посідає 41−50 років. Найвищі оцінки, отримані керівниками цього віку, показують, що до цьому віку досягається оптимальне поєднання знань, життєвого і виробничого досвіду, комунікативних навичок керівника з ще досить активним поведінкою. Ш. Бюлер підкреслює, що 45 років «людина сягає розквіту зрілості. Він характерна постановка точних і чітких цілей, що дозволяє домогтися стабільності фаховому терені…». У, — зазначає Еге. Эриксон[10], — розвивається максимальна потреба у самореализации.

Тому досить висока активність цеху цієї вікової категорії разом із досвідом, мудрістю, умінням приймати рішення тощо. призводить до сприйняттю його підлеглими як найефективнішого руководителя.

Їх молодші (31 — 40 років) і старші колеги (51 — 60 років) оцінюються значно нижчі від. Такі оцінки зумовлені низкою чинників. У числі на них можна назвати следующие:

1. для вікової групи 31 — 40 років: приблизно до 30 років в людини завершується професійне самовизначення особи і відбувається професійна стабілізація. Якщо молоді, вступників на керівну посаду, характерно відсутність практичний досвід, необхідних технічних знань, комунікативних навичок тощо., то мері адаптацію виробництву ці недоліки із віком устраняются.

Разом про те, у перші роки роботи у процесі адаптації відбувається відсів професійно непридатних покупців, безліч в такий спосіб, до вибірки більш старших вікових груп не потрапляють люди, які у попередніх вікових групах могли приєднатися до посади випадково. Молоді керівники мають суттєвий відрив в оцінках ще й тому які мають період інтеграції у колектив. Зазвичай, у віці відбувається стадія освоєння нової ролі, яку називають «періодом спроб і помилок», а помилки керівника має досить глобального характеру й отримують широкий громадський резонанс.

Вплив для сприйняття молодих управлінців працівниками надають соціальні стереотипи минулих років, які пов’язують успішність директорській діяльності, зі молодістю. Керівники молодший 40 років заколишньому сприймаються стереотипно: «молодо — зелене», тільки після 40 років у них бачать оптимальне поєднання досвіду і молодості (тобто. енергії, активності), із нею пов’язують свої очікування працівники — «можуть б зробити підприємства многое».

2. для вікової групи 51 — 60 років: зниження оцінок якостей особистості керівника старше 50 років пов’язано певною мірою з фізіологічними чинниками, тобто. погіршенням стану здоров’я, втомою. У (51−60 років) фізична активність знижується. Хоча інерція роботи зберігається, перспективи особистості звернені в пенсійний период.

Відбувається перебудова мотиваційної сфери. «Людина переглядає свої цілі з урахуванням свого професійного статусу, фізичного гніву й стану справ у сім'ї» (Ш. Бюлер).

Важливо, що такі исследования[11], що проводилися економічно високо розвинених країн світу, дали інші результати. Так, наприклад, середній вік президентів (та керівників) у крупних японських компаніях становить 63,5 року. Л. Якокка: «Вік — це багато в чому досвід, це природна, а й у значною мірою та соціально детермінована характеристика людини, зокрема руководителя». 6, с.12].

З проведених досліджень, і приведених вище прикладів можна дійти невтішного висновку у тому, як і підлогу керівника та її вік надають безпосередній вплив сприйняття його подчинёнными.

Выводы.

1. Аналіз різних підходів до вивчення особистості керівника показав, що авторам немає єдності у визначенні компонентів багаторівневої структури особистості руководителя;

2. Соціально-демографічні характеристики надають безпосереднє впливом геть сприйняття керівників подчинёнными:

. По проведённым дослідженням можна сказати у тому, що підлогу керівника надає суттєвий, хоча де й не об'єктивний відбиток для сприйняття їм його підлеглими. Маючи результати емпіричних досліджень, Ф. Денмарк дійшла наступному висновку: «Багато припущення, що жінки-керівники істотно відрізняються від мужчин-руководителей, не підтверджуються даними. Зазвичай, дослідники сходяться на існуванні лише відмінності, саме більшому інтересі жінок щодо відносин для людей, але ці годилося б розглядати як плюс з погляду ефективності керівництва. Установки про статевих різному здібностях, установках, рисах особистості грунтуються скоріш на полорольових стереотипах, аніж результатах емпіричного вивчення женщин-руководителей"[12]. [Denmark, 1977.].

. Бо у кожному віковому період життя людини відбуваються зміни у соціальних ролях, у системі ціннісними орієнтаціями, накопичення досвіду і якості знань, це, безумовно, б'є по поведінці, характері спілкування, спрямованості діяльності, його активності, що, своєю чергою, формує певну оцінку у власних очах оточуючих. У цьому кожен вікової період має власну характерну особенность.

3. Керівник повинен мати певним набором професійно важливих особистісних якостей, бо сьогодні фірми зросли настільки, що одноосібне управління ними стало практично неможливим. З іншого боку, у керівників додалося і багато зовнішніх функцій, зокрема взаємодію Космосу з партнерами, профспілкою, державними і з політичними діячами. За сучасних умов треба щоб кожним напрямом займався самостійний управляючий, а глава корпорації ставав менеджероморганізатором, основна обов’язок якого — координувати діяльність групи менеджерів. Виконуючи цей обов’язок, сучасний керівник виступає у кількох іпостасях. По-перше, це управляючий, наділений владою, керівний великим колективом людей. По-друге, це лідер, здатний вести у себе підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції. По-третє, це — дипломат, який встановлює контакти з партнерами і владою, успішно котра переборює внутрішні і його зовнішні конфлікти. По-четверте, це — вихователь, у якого високими моральними якостями, здатний створити колектив і спрямовує його у потрібному руслі. По-п'яте, це — інноватор, розуміє роль науки у сучасних умовах, вміє оцінити й одразу ж впровадити у виробництво ту чи іншу винахід чи раціоналізаторську пропозицію. По-шосте, це — просто людина, у якого високими знаннями й здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той час розважливістю, здатний бути під усіх відношеннях зразком для оточуючих. У процесі управління керівник здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація та планування діяльності колективу та своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контролю над ними; підготовка і читання звітів; перевірка і - оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей пропозицій; рішення питань, виходять межі компетенції підлеглих; ознайомлення з поточної кореспонденцією; відповіді дзвінки і достойний прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; на підвищення кваліфікації. Всі ці види робіт характеризуються: високим розмаїттям (до 200 видів дій щодня), розмаїттям форми самих цих діянь П. Лазаренка та місця їх здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині якого і поза фірми, калейдоскопом подій, покупців, безліч дій. Виконуючи свої повсякденні обов’язки, керівник спілкується з різними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді є підстави дуже неприємними, выдвигающими некоректні вимоги, і навіть загрозливими, але у будь-якому разі поводження з ними потрібно коректно, не показуючи роздратування. Інша категорія людей якими вдається спілкуватись, — керівники різного рангу. У розмовах із ними виражатися слід чітко й недвозначно, дотримуватися лише фактів чи власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж потрапити запропонувати варіант її вирішення, щоб керівник не займався нею з початку остаточно. Взагалі, найкраще більшу частину його роботи прийняти. З підлеглими спілкування має бути, у вищої міри довірчим і доброзичливим — від нього, як відомо вирішальною мірою залежить доля менеджера. І, нарешті, менеджер постійно спілкується із колегами — керівниками інших підрозділів. Прямого впливу них він надати не може й тут особливої мірою треба вміти обумовити, торгуватися і убеждать.

1. Агапов В. С. Я-концепция як інтегративна основа особи і діяльності керівника. — М.:МОСУ, 2000. — 30с. 2. Бабенко О. А. Професійно важливі якості особистості менеджера//статья з інтернет; знайдено з сайту: internet 3. Зазыкин В. Г., Чернишов О. П. Менеджер: психологічні секрети профессии.

— М.: ЦИТП, 1992. — 168с. 4. Занковский О. Н. Організаційна психологія — М.: Флинта МПСИ, 2000. -.

647с. 5. Карпов А. В. Психологія менеджменту — М.: Гардарики, 1999. — 584с. 6. Кричевський Р. Л. Якщо ви — руководитель… Элементы психології менеджменту у повсякденній роботі - М.: Річ, 1996. — 384с. 7. Никифорова Н. А. Формальний статус керівника як детермінанта сприйняття підлеглими. Діс. канд. псих. наук. — Іваново, 1998. 8. Психологічний словарь/Под ред. Зінченка В.П., Мещерякова Б. Г. — 2-ге вид., — М.: Педагогика-Пресс, 1996. — 440с. 9. Трифонов Є.В. Психофізіологія людини (тлумачний словник) — СПб.: Питер,.

2000 — 356с. 10. Хьел Л., Зиглер Д. Теорії особистості - СПб.: Пітер, 2001. — 608с. ———————————- [1] Никифорова Н. А. Формальний статус керівника як детермінанта сприйняття підлеглими. Дис… канд. психол. наук — Іваново, 1998. [2] Трифонов Є.В. Психофізіологія людини (тлумачний словник). СанктПетербург: Пітер, 2001 — 356с.

[3] Агапов В. С. Я-концепция як інтегративна основа особи і діяльності керівника. — М.:МОСУ, 2000. — 30с. [4] В. Г. Зазыкин, О. П. Чернишов Менеджер: психологічні секрети професії. М.: ЦИТП, 1992 — 168с.

[5] О. А. Бабенко Професійно важливі якості особистості менеджера (стаття з інтернет; знайдено з сайту: internet [6] А. В. Карпов Психологія менеджменту. М.: Гардарики, 1999 — 584с. [7] А. В. Карпов Психологія менеджменту. М.: Гардарики, 1999 — 584с. [8] В. Г. Зазыкин, О. П. Чернишов Менеджер: психологічні секрети професії. — М.: ЦИТП, 1992 — 168с. [9] Никифорова Н. А. Формальний статус керівника як детермінанта сприйняття підлеглими. Дис… канд. психол. наук — Іваново, 1998. [10] Л. Хьел Д. Зиглер Теорії Особистості. — Санкт-Петербург: Пітер, 2001 — 608с.

[11] Л. Р. Кричевський Якщо ви — руководитель… Элементы психології менеджменту у повсякденній роботі. М.:Дело, 1996 — 384с. [12] Л. Р. Кричевський Якщо ви — руководитель… Элементы психології менеджменту у повсякденній роботі. М.:Дело, 1996 — 384с.