Лига видатних керівників

Лига видатних руководителей

Джим Коллінз (Jim Collins).

Уже зрозуміли, що у дев’яностих роках поради директорів дедалі більше вручали кермо правління не тим керівникам. Подібно лікарям середньовіччя, доводивших пацієнтів до загибелі своїми кровопусканнями, правління компаній діяли злонамеренно чи зумисне. Вони просто йшли не тим путем.

Где ці вірні шляху? Сьогодні ми маємо всі підстави цинічно говорити про директорів великих корпорацій. Не встояв жоден герой, не залишилося жодного прикладу для наслідування чи заслуживающей довіри личности.

Позволю собі не є можу погодитися з останнім твердженням. Я витратив багато років на вивчення відмінностей видатних компаній, і можу сказати однозначно: приклади для наслідування є, хоча й зовсім несподівані. Саме вони надихнули мене повернутися до свого дослідженню та список десяти видатних управляючих всіх времен.

Кто ввійшов у список? Деякі імена будуть вам знайомі, проте багато вас здивують. Прізвищ Гейтс, Гроув, Велч і Герстнер у списку немає з однієї простої причини: великі управлінці створюють організації, які процвітають багато років через переходу з посади керівника. Тож оцінки роботи керівника потрібно, щоб минуло, по крайнього заходу, років десять після переходу з американської компанії. Цей критерій був однією з чотирьох принципів, якими користувався при отсеивании більш як 400 головних управляючих, які перебували у початковому списке.

Я також оцінював кандидатів з прийому ними впливу, чи це впровадження технічних нововведень чи інновації у сфері управління; з їхньої витримці при управлінні компаніями під час великих перетворень чи криз, і навіть по досягнутим ними фінансовим результатам, що їх вимірював прибутковістю акцій у порівнянні із середнім показником прибутковості ринку (чи іншими показниками у разі компаній, чиї акції не у вільному обігу), під час роботи головного управляющего.

В що ж велич цієї десятки? Разюче, що з них будь-коли думали про управлінської кар'єрі. Другий у списку найбільших керівників спочатку не цурався роботи з підставі недостатньою кваліфікації. Номер 9 говорила, що її «налякана на смерть», коли отримала своєю посадою. Номера 5 якось категорично заявили: «Вам будь-коли стати керівником». Також дивують великі час проведення їх управління. Чимало їх ми спочатку розраховували протриматися максимум кварталу, а фактично управляли своїми компаніями багато десятиліть. Номер 4 сформував компанію, що мала в середньому 15%-ый прибуток протягом 75 лет.

Если виділити щось спільне, притаманне всіх десятьох гігантів, — цим якістю буде глибоке почуття причетності до керованим ними організаціям. На відміну від керівників, котрі зараховують себе на управлінської еліті — дедалі більше мінливому клубу, члени якого порівнюють свою зарплатню і привілеї коїться з іншими управляючими, — загальним ідеалом для цієї групи був справжній корпоративний дух. Вони також розуміли основний парадокс хорошого управління корпорацією: з одного боку, компанія залежить від головного управляючого більше, ніж від будь-якої іншу людину — адже, тільки головний управляючий може приймати значні рішення. З іншого боку, успіх компанії, у однаковою мірою залежить від розуміння керівником іншого факту: його внесок у успіх компанії не перевищує 10 відсотків загальних зусиль. Від керівника багато що залежить, але з все. Многие лауреати здивувалися б (і деякі й жахнулися) включенню своїх імен із цей перелік. Для нової генерації, шукає запитання у тому, як навчитися успішному управлінню, наш список є найкраще вказівку напрями докладання зусиль. У наше століття підмоченою корпоративної репутації ця десятка залишається прикладом, гідним подражания.

10. ДЕВІД ПАККАРД (DAVID PACKARD).

Возмутитель спокойствия В 1949 року 37-річний Девід Паккард відвідав збори керівників підприємств. Він ерзал, поки учасники обговорювали, як вичавити більше зі своїх компаній, й у результаті розширення зрештою не стримався. «Обов'язки будь-якої компанії виходять далеко далеко за межі заробляння грошей на свої акціонерів», — заявив он.

Глаза всіх присутніх звернулися для її великої фігурі зростом 1.92 м. «Ми повинні звертатися до наших співробітниками і з особистостями і індивідуальностями» — сказав Паккард, який вірить у те, що створюють багатство мають моральне на розподіл цього богатства.

Старшим колегам Паккарда ідей здавалися чиста соціалізмом, небезпечними утопіями. «Мене здивувало і шокувало, що жодного осіб у тих зборах не погодився зі мною» — згадував пізніше Паккард. «Було очевидно, що де вони приймали за свого, і були переконані, що не можу управляти солідним предприятием». Дэвида Паккарда це нітрохи не збентежило. Вона ніколи як хотів бути типовим керівником. Разом із успіхом грав із своїм правилам. У період, коли начальство жило в храмах-кабинетах з панелями червоної дерева, Паккард віддав перевагу обладнати своє робоче місце у кімнаті, у своїх інженерів. Він практикував став пізніше знаменитим метод управління «прогулюючись там-сям» (management by walking around). Та особливо радикальним у його стиль керування було те, що він ділився капіталом і прибутком підприємства з усіма співробітниками — нечувана на той час вещь.

Другими словами, Паккарда відрізняло очевидно: він не відокремлював себе з інших. Попри очевидно: він став однією з перших мільярдерів Силіконовій Долини, він продовжував жити у маленькому, не відповідному розміру його зі стану і статусу домі, що вони разом із дружиною вибудували у 1957 року. Разом з Хьюлиттом вони пожертвували Стэндфордскому університету суму, рівнозначну капіталовкладенням самих засновників цього навчального закладу Джейн і Ліланда Стенфорд, але дозволяв за життя називати своїм добрим ім'ям будинку університету. Паккард визначав себе у першу чергу, як «людина фірми», і це були більш ніж демонстрація скромності. Він створив в особливу корпоративну культуру, що згодом стала сильним конкурентним зброєю. Протягом наступних 40 років вона забезпечувала безперервне зростання і підвищення прибутку компании.

Хотя цінності Паккарда всередині організації відтоді втратили колишню силу, його управлінський стиль надав більший вплив на корпоративну культуру Силіконовій Долини, ніж стиль іншого керівника. Подібно спадщини, залишеному нам архітекторами демократії древніх Афін, дух Паккарда і Хьюлетта продовжує парити далеко поза стін організації, що вони построили.

9. КЕТРІН ГРЕМ (KATHARINE GRAHAM).

Не злякалася страха Администрация президента Ніксона загрожувала їй, проте керівник «Washington Post Co.» не сдалась.

3 серпня 1963 року Кетрін Грем почула постріл у своєму домі. Вагнер втік східцями вниз, вона виявила, що її чоловіка Філіп не покінчив із собой.

Зазнаючи потрясіння й горі, Грем виявила у своїх плечах нове тягар. Її батько передав Washington Post Co. до рук її чоловіка про те, щоб він потім передав компанію своїх дітей. Що тепер з компанією? Грем негайно припинила все чутки, і інсинуації: фірма нічого очікувати продано, повідомила вона правлінню. Вона прийме керівництво компанією на себя.

Однако, слово «керівник» ні точно описувало її підхід до нової ролі. Тоді газета Washington Post була непримітною регіональним виданням, проте Грем поривалася тому, щоб газету розмовляли з настільки ж захопленим придихом, як і справу The New York Times. Вирішальний момент припало на 1971 року, коли йому довелося розв’язувати, що робити з так званими «документами Пентагону» — матеріалами Міністерства оборони, які викривали обман уряду США належать у в'єтнамської війні. Газета New York Times на той час вже здобула судову заборону на публікацію уривків із цих документів. Публікація матеріалів Washington Post пов’язана з ризиком можливого судового переслідування відповідно до закону шпигунстві. Натомість, такий розвиток подій могло сильно ускладнити майбутній випуск акцій компанії біржі і отримання ексклюзивних телемовних ліцензій. «Беручи рішення, я ризикувала цілої компанією», — писала Грехем у мемуарах «Personal History». Проте вибір гарантованого виживання ціною душі компанії, вирішила вона, буде гірше, ніж не вижити. Газета Washington Post опублікувала материалы.

Позже її рішення буде підтримано Верховного Судна, але час був видатний вчинок для новоспеченої управляючої компанії, яка того ж все життя страждала від сором’язливості й невпевненості. Її мемуари рясніють такими фразами, як «була залякана» і «я тремтіла зі страху». Цей страх невдовзі досягне піка, коли кореспонденти газети Боб Вудворд (Bob Woodward) і Карл Бернштейн (Carl Bernstein) розслідують матеріал, що згодом стане відомим всім як «афера Уотергейт» (Watergate). Сьогодні ми сприймаємо кінець історії чимось очевидне, але час Washington Post майже одиночній тюремній камері цікавилася цією справою. Вирішивши опублікувати матеріал, Грем зробила газету знаменитих і вивела компанію в безперечні фаворити — останні століття вона впевнено тримається серед п’ятдесяти найприбутковіших компаній на фондову біржу, заслуживши такими показниками довіру самого Уоррена Баффетта (Warren Buffett). Грем будь-коли визнавала у себе великий заслуги найбільший винуватець успіху організації, наполягаючи, у разі з Вотергейтом «я — не бачила широкого вибору». Проте їй, безсумнівно, довелося робити вибір. Кажуть, що сміливість — це відсутність страху, а здатність діяти, попри випробовуваний у своїй страх. Відповідно до такого визначенню, Кетрін Грем можна назвати самим відважним керівником у цьому списке.

8. ВІЛЬЯМ МАКНАЙТ (WILLIAM MCKNIGHT).

Дисциплинированная креативность Он створив все умови розробки нових ідей у компанії «3М», наполягаючи у своїй з їхньої перевірці на прочность.

Ранних гігантів підприємництва можна розділити на дві категорії: індивідуальні новатори, як Волт Дісней (Walt Disney), й автори систем, як Джон Д. Рокфеллер (John D. Rockefeller). Компанія «3М» Вільяма МакНайта не потрапляє в жодну з цих категорій. Починаючи з 1929 року, педантичний бухгалтер об'єднав дві моделі у щось зовсім нове: компанію, яка перетворювала інновації в систематично повторюваний процес. Попри те що, що не міг точно вгадати, які ідеї будуть вироблені у системі МакНайта, можна з упевненістю стверджувати, нові ідеї в фірми з’являтимуться регулярно.

Многие чули історію про одного вченого з «3М», який пройшов дірку у фундаменті свого вдома, щоб в ній машину із виробництва маленьких клейких стикеров. Товар не зміг відвоювати собі місця над ринком, але, подібно торговцю наркотиками, учений створив мережу постійних клієнтів, роздаючи безкоштовні зразки серед вищого менеджменту корпорацій. Ця історія — одне з багатьох легенд корпорації «3М», що славлять несломный дух підприємництва. Керівники «ЗМ» знаходять такі блискучі ідеї як стикеры «Post It» саме оскільки де вони відкидають жодної ідеї, який би смішною чи дурної вона здавалася на погляд. Без подібного творчого напруги — воля і дисципліна, інновації контроль — настає хаос, або й гірше. Корпорація Enron мала в вищого рівня інноваційну культуру, якій бракувало дисципліни, тому її інновації привели корпорацію до гибели."Критерием високого інтелекту", — писав Ф. Скотт Фіцджеральд (F. Scott Fitzgerald), — «є спроможність утримувати про себе одночасно дві протилежні ідеї, й зберігати у своїй здатність функціонувати». Відповідно до цією ухвалою, МакНайт мав як високого інтелекту, а й був генієм, який задумав реалізовував свою концепцію успішної компании.

7. ДЕВІД МАКСВЕЛЛ (DAVID MAXWELL).

Превратил реструктуризацію в искусство Компания Fannie Mae несла щоденні збитки у 1 млн доларів, коли в неї з’явився шанс стати великої компанией.

В 1981 року, коли акції Chrysler впали біржі до рекордної позначки, Америка початку свій роман з людиною, якого найняли для порятунку Chrysler. Невдовзі Лі Якокка стане національною іконою, автором бестселерів, героєм понад вісімдесят рекламних роликів, і навіть загальним символом майстерності повній реконструкції компании. В той самий рік, коли акції Fannie Mae також впали до рекордно низького значення, інший управляючий був найнятий для порятунку компанії іпотечного кредиту з більшими на проблемами. Девід Максвелл стане національної іконою чи знаменитістю. Та коли обидві ці людини вийшли у відставку на початку дев’яностих років, акції Fannie Mae під керівництвом Максвелла котирувалися на фондовий ринок більш ніж вдвічі вищий акцій Chrysler під керівництвом Якокки.

Максвелл був скоріш натхненним, ніж надихаючим; скоріш старанним, ніж блискучим. Він як зберіг разрушающееся старе знання, а й вибудував потім із нього палац. Його найбільшим досягненням можна припустити зміцнення американського суспільства. Володіння домом перестав бути привілеєм і перетворилася на частина американської мрії. З допомогою керованої ним Fannie Mae, люди, які раніше й мріяти не могли про власний будинок — меншини, іммігранти, неповні сім'ї — могли легко на свій шматок американської мрії. У мистецтві реструктуризації компанії Масквелла вважатимуться другим Микеланджело.

6. ДЖЕЙМС БЕРК (JAMES BURKE).

Предвидел криза й действовал В ролі прикладу мужнього вчинку керівника багато назвуть рішення Джеймса Берка викинути з торгівлі капсули препарату тайленола під час кризи у 1982 року, коли знайшли випадки отруєння ціанідом. Таке рішення варто було йому 100 мільйонів прибутку. Це чудова історія, проте у ній втрачено главное.

Настоящий поворотний момент стався на три роки раніше, коли Берк зібрав двадцять ключових топ-менеджерів у кабінеті і зазначив їм у копію кредо компанії Johnson & Johnson. Написане 36 років тому я Р.У. Джонсоном-младшим (R.W. Johnson Jr.), вона визначала цінності Johnson & Johnson: «Ми почитаємо звісно ж зрозумілими такі істини», серед яких назвався найвищий борг перед «матерями й рештою, хто користується нашої продукцією». Берка турбувало, керівники сприймають кредо лише як у цікавий артефакт, не який можна застосовувати до сучасних реаліям американського капитализма.

«Я сказав: ось наше кредо. Якщо ми плануємо жити у відповідність до ним, давайте знімемо його зі стіни», — розповідав пізніше Берк Джозефові Бадаракко (Joseph Badaracco) і Річарду Элворсу (Richard Ellsworth) для книжки Leadership and the Quest for Integrity. — «Ми мають або дотримуватися його, або від нього». Управлінська команда була трохи приголомшена, не впевнена у цьому, що Берк розмовляє з ними серйозно. Проте був налаштований дуже серйозно, й у кімнаті почалися дебати, які увінчалися поверненням до старого кредо. Берк зі своїми колегами провів подібні зборів переважають у всіх філіях організації з всьому світу, повернувши кредо силу живого документа.

Никто було передбачити терористичний акт 1982 року проти споживачів Johnson & Johnson. Проте керівництво компанії було щодо нього готове заздалегідь. Вони потребують було вести дебати у тому, варто приносити короткострокові фінансові інтереси компанії, у жертву безпеки споживачів, оскільки обговорення були проведено задовго доти випадку. Берк ввійшов у цей перелік не оскільки, він вивів Johnson & Johnson з кризи, як тому що уникнув его.

5. ДАРВІН СМІТ (DARWIN SMITH).

Задавал питання і рухав горы Будущему керівнику компанії Kimberly-Clark у військовому училищі армійських офіцерів сказали: «Вам не бути руководителем».

Лоис Сміт завжди знала, як у Kimberly-Clark готувалося важливе рішення: у цей час вона чула глибокої ночі торгання екскаватора. Це Дарвін знову перекладав камені з однієї купи до іншої. Так її чоловіка обмірковував важливі рішення. Якщо судити з величезних куп каменів, досі піднесених на фермі Готрокс у штаті Вісконсін, Сміт був чемпіоном в размышлениях. Когда в 1971 року Сміт став управляючим Kimberly-Clark, він перший справою зіштовхнувся із серйозними проблемами: компанія слабла, перетворюючись на посередність. Левову частку її капіталу вкладена у велетенські паперові заводи. Проте Сміт не запропонував ні нову формулювання бачення компанії, ні помітні придбання, ні гучні програми реконструкції. Натомість він почав запитувати. «Що по-справжньому цікаво Kimberly-Clark?» — таке питання настійливо ставив своїх колег. У чому компанія може бути найкращою у світі? Що це може улучити її економічний становище? Кілька місяців він продовжував ставити і питання пересувати камни.

Смит ні нерішучої людиною. Невдовзі по того, як він зайняв посаду управляючого, йому поставили діагноз: рак носа і горла. Пізніше він розповів Лоис, чого навчила його хвороба. «Якщо в тебе рак руки, потрібно мати мужність відрізати свою руку», — вимовив він зробив паузу. — «Я прийняв рішення. Ми заводы».

Решение прийшло після одній з розмов із колегою, зазначивши, що паперові хустки Kleenex — побічний продукт виробництва — перетворилися на синонім бренду у своїй категорії, подібно ксероксу чи кока-колі. Сміт зробив те, що з директорів Kimberly-Clark назвав «найсміливішим рішенням керівника, яке я коли-небудь бачив»: він позбувся 100-літньої корпоративної історії, до найпершого заводи на місті Кімберлі штату Вісконсін. Аналітики пророкували падіння прибутку. Впали акції компанії. Журнал Forbes передбачав катастрофу. Але роздуми Сміта зміцнили їх у своїй мовчазній упорстве.

Руководитель повинен мати мужність діяти сміливо, але хоробрість безглузда, якщо керівник помиляється. Це очевидна істина, яку часто ігнорують ті, хто повністю переймаються галасом великих справ. Сміт розумів, що краще бути успішним, ніж эффектным.

Смит виявився прав. Двадцять п’ять років його затвердження посаді керівника Kimberly-Clark, компанія першою у світі виробників споживчих товарів з паперу. Прибутковість її акцій цей час перевищила середнє значення по біржі в чотири рази. До того ж цього компанія придбала свого головного конкурента, Scott Paper. Сміт піднімав каміння, і наприкінці кінців, зсунув гору, яку, й усе думали, неможливо сдвинуть.

4. ДЖОРДЖ Мерк (GEORGE MERCK).

Есть речі важливіше прибыли Босс компанії Merck & Co. не тривожився про Уолл-Стрит і збільшив доходи — у 50 раз.

Однажды пізно ввечері у 1978 року доктор Вільям Кемпбелл (Dr. William Campbell) робив те, що роблять всі великі дослідники: розмірковував над отриманими даними. Під час тестування нового складу від паразитів у тварин його осінила ідея, що ця формула може допомогти боротьби з іншими паразитами, спричинені люди сліпоту й такі нестерпний сверблячка, що з постраждалих роблять самогубство. Кемпбелл міг би надряпати собі замітку в блокноті й піти обідати. Зрештою, потенційними споживачами такого ліки були тропічні племена, які мають було грошей для придбання препарату. Натомість Кемпбелл написав доповідну записку власника/керівника — компанії Merck & Co. — з пропозицією реалізувати згадану ідею. У результаті сьогодні тридцять мільйонів людей рік отримують препарат мектизан (Mectizan), в здебільшого бесплатно. Самое дивовижне у цій історії те, що вона виняток. «Ліки мають здійснюватися заради людей, а прибутку», — оголосив Джордж Мерк з обкладинки журналу Time у серпні 1952 року правило, яким керувалася його компанія, відправляючи стрептоміцин японським дітям після Другої Першої світової. Проте Джордж Мерк ні палким моралістом. Будучи аскетом і аристократом, Джордж просто вірив, що метою корпорації має бути принесення якийсь користі суспільству. «Якщо ми пам’ятаємо про цьому, ми завжди прибуток», — пояснював він. — «І що кращою ми пам’ятаємо про цьому, то вище буде наша прибуток». Такий підхід повної протилежністю тих управлінців, чия нездорова фіксація на фондовий ринок Уолл-Стрит не принесла користі ні людям, ні компаніям. Мерк настільки служив своїм акціонерам саме оскільки у першу чергу служив обществу.

3. СЕМ УОЛТОН (SAM WALTON).

Преодолел свою харизму.

«Я мав властивостями промоутера», — писав засновник Wal-Mart, — «але мене була душа управляющего».

Однажды бразильський бізнесмен розповів мені, як у вісімдесятих роках відправив листи керівникам десяти американських підприємств роздрібної торгівлі з проханням відвідати їх задля обміну досвідом. Більшість їх не потрудилися відповісти. Ті ж, хто відповів, обмежилися чемним відмовою. Усі крім Сема Уолтона. Когда бразилець із своїми колегами котрого з літака на Бентовилле в штаті Арканзас (Bentonville, Arkansas), сивий мужичок запитав їх, що вона може нічого вдіяти. «Нам потрібен Сем Уолтон», — відповіли вони, потім чоловік сказав: «Це я». Уолтон проводив їх до свого вантажівки і представив їм собаку на прізвисько Рой. Наразі вони їхали у кабіні пікапа Уолтона, бразильські мільярдери були завалені питаннями. Нарешті, їм зрозуміли: Уолтон я запросив їх в Бентовилль, щоб дізнатися про Америці. Пізно увечері ще пролунав дзвінок із поліції. Уолтон плазував на колінах по магазину, вимірюючи ширину стійкий і проходів з-поміж них, внаслідок чого і він арестован.

Эта історія коротко змальовує найсильніші боку Уолтона, особливо її спрагу знань. Вона також з його слабкість: наявність харизматичній особі. Побудовані навколо культу особи компанії рідко живуть довго. Чи чекає Wal-Mart після виходу Сема захід, як той, який відчуває церковний прихід, втративши свого пастора-вдохновителя?

Однако сам Уолтон вирішив не дозволити своєю яскравою особистості затьмарити свій головний мета: зробити кращі товари доступними людей з найменшими доходами. До своєї смерті 1992 року він зробив дві інші геніальних ходу, щоб гарантувати продовження своєї ідеї. Перше, що він зробив — поставив завдання, що була недосяжна за його життя: збільшити річні продажу з менш як 30 мільярдів до 125 мільярдами доларів до 2000 року. Другим рішенням він створив умови для здобуття права особистість його наступника не затьмарила його ідею, обравши собі змінюють людини з ампутованої харизмою. Під керуванням Девіда Гласса (David Glass) Wal-Mart достигнул мети перетвориться на 125 мільярдами доларів, підібравшись до 2000 році інтерес до обсягам продажів загальну суму 165 мільярдів долларов. Уолтон знав краще за інших про небезпеку харизматичного управління. Він довів, що подібно будь-якої іншої уродженому браку, це преодолимо.

2. БІЛЛ АЛЛЕН (BILL ALLEN).

Мыслил глобально.

«Не кажи занадто багато», — застерігав себе — новий керівник Boeing, — «нехай кажуть другие».

Самолеты Boeing допомогли виграти війну, хоча перемога в 1945 року стала загибеллю для компанії. Доходи зменшилися більш ніж 90%, оскільки зникли замовлення бомбардувальники, а все знали, що Boeing випускав лише бомбардировщики. Это знали все, крім нового керівника Boeing. Недооцінений юрист, який вважав себе недостатньо кваліфікованим з цією роботи, Білл Аллен будь-коли бачив у Boeing лише компанію із виробництва бомбардувальників. Це була компанія, чиї інженери будували чудові літаки. У 1952 року він зробив ставку новий комерційний реактивний літак — модель 707. Тоді Boeing не доводилося робити за комерційному ринку, чи, по крайнього заходу, так стверджували потенційні клієнти. («Ви складаєте чудові бомбардувальники в Сіетлі; чому вам не продовжити робити це?»). Проте Аллен був переконаний, що Boeing може стати конкурентоспроможним, змінивши у своїй всій галузі. Під його керівництвом Boeing побудувала літаки 707, 727, 737 і 747 — чотири із найуспішніших моделей історія індустрії. На зборах правління компанії, описаному Робертом Серлингом (Robert Serling) у книзі Legend & Legacy, одне із директорів сказав, що й 747 виявиться надто великою на ринку, Боїнг може відмовитися з його виробництва. «Відмовитися?» — вигукнув Аллен. «Якщо компанія Boeing Aircraft Co. скаже, що ми побудуємо цей літак, ми будуватиме його, навіть якщо знадобиться задіяти все ресурси компанії». Подібно сучасним управляючим, він піддавався нападкам людей, думаючих дрібними категоріями: вузькі тимчасові рамки, прибутку на центах, дрібні мети. Аллен думав масштабніше й залишив по себе відповідне наследство.

1. ЧАРЛЬЗ КОФФИН (CHARLES COFFIN).

Построил сцену, де грали все остальные Первый президент General Electric не вважав себе генієм. Він прийшов у компанію з взуттєвого бизнеса.

Багато людей будь-коли чули про Чарльзе Коффине, що незаперечним свідченням його величі. З іншого боку, у Коффина мав незвичайний попередник. Будь-якому керівнику складно приймати справи компанії біля її засновника. Нині ж уявіть собі, що це засновник має патентів електричним висвітлення, грамофон, синематограф, лужну батарею і передачу електрики. Проте Коффин розумів, що його робота не у цьому, щоб стати другим Томасом Эдисоном. Винаходом Коффина стала корпорація General Electric Co.

Коффин впровадив дві інновації, кожна з яких мала важливого значення: відкриття Америці першої дослідницької лабораторії ідеєю систематичного вдосконалення методів управління. Едісон був генієм з армією помічників, Коффин і створив геніальну систему управління, незалежну від цього. Подібно засновникам Сполучених Штатів, він створив ідеологію і механізми, яка перетворила його організацію однієї із найстійкіших у світі, методи управління якої імітуються багатьма іншими компаниями. Эдисон не була єдиний, хто затьмарив Коффина. Епоха Коффина (1892−1912) було названо «епохою Штейнмеца» на вшанування видавало інженера-електрика General Electric Co. Чарльза П. Штейнмеца (Charles P. Steinmetz). Та невеличка популярність, яку мав Коффин, невдовзі марніла завдяки появу нових імен інших видатних управлінців, які у General Electric Co.: Суоп, Кординер, Джонс і Уэлч. В частковості, становище Джека Уелча (Jack Welch) у тому пантеоні досягло зараз таких висот, що General Electric стали назвати «Будинком, Який Побудував Джек». Безперечно, вона значно поліпшив систему управління компанією, і буде його до історії як великий керівник. Він був майстром у навчанні головних менеджерів, і неухильно підвищував прибутковість на одиницю управлінського таланту. Проте Велч не винайшов цю концепцію, її унаследовал.

Чего не скажеш про Чарльза Коффина. Його внесок у створення великої компанії General Electric Co. Значно більше, ніж внесок іншого керівника. Він створив в машину, яка забезпечувала наступність гігантів управління. Через це він стоїть вище від управляючих, чиї імена затьмарили його ім'я. Він побудував сцену, де вони всі играли.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.