Анализ альтернатив і вибір стратегии

Державний комітет із вищому образованию.

Державна академія управління ним. Серго Орджоникидзе.

Кафедра менеджмента.

Доповідь з дисципліни «Основи менеджмента».

Тема: Аналіз альтернатив і вибір стратегии Выполнил: студент ФМ 3−1.

Кажева Ю.В.

Москва 1996.

Аналіз альтернатив і вибір стратегии П роцесс вибору стратегії складається з етапів розробки, доводки і грунтовного аналізу (оцінки). У першому етапі створюються стратегії, дозволяють досягти поставленої мети. Тут є розробити можливо більше альтернативних стратегій. З другого краю — стратегії доопрацьовуються рівня адекватності цілям розвитку організації в усьому їхньому різноманітті та формується спільна стратегія. На третьому — аналізуються альтернативи в рамках загальної обраної загальної стратегії фірми і оцінюються за рівнем придатності задля досягнення її головних цілей. Аналізуючи цей етап відбувається наповнення загальної стратегії конкретним содержанием.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому — стратегічної сегментації і виділення стратегічних зон господарювання (СЗХ). Об'єктом такого аналізу є СЗХ — окремий сегмент зовнішнього оточення, який організація має чи хоче отримати вихід. Спочатку формується набір СЗХ, потім здійснюється відбір досить вузьке коло СЗХ, інакше рішення щодо них втратять повноту і здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відчиняються о даної зоні кожному конкурентові з погляду розвитку, норми прибутку, стабільності і технології, але це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати у цій зоні коїться з іншими фірмами. Після вибору СЗХ організація має напрацювати відповідну номенклатуру продукції, з якої збирається виходити ринок у даної области.

Вибір стратегії — центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію з кількох можливих варіантів. Тож якщо організація хоче збільшити земельну частку над ринком, вони можуть досягти своєї мети кількома путями:

* Знизити ціни на всі продукцию.

* Продавати товар через більше магазинов.

* Уявити ринку нову модель.

* Через рекламу уявити привабливіший образ товару і т.д.

Кожен шлях відкриває різні можливості. Отже організація може мати справу з великою кількістю альтернативних стратегий.

Обмежений зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій сформованих галузях зі стабільної технологією. При стратегії обмеженого зростання мети розвитку встановлюються від «досягнутого» і коригуються на изменяющиеся умови (наприклад, инфляцию).

Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується у динамічно та розвитку галузях з у технологією. Для неї характерно встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого года.

Скорочення чи то стратегію останнього кошти. Ця стратегія вибирається організаціями найрідше. Для неї характерно встановлення цілей нижче рівня, досягнутого у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійку тенденцію погіршення і ні заходи змінюють цієї тенденции.

Комбінована стратегія. Ця стратегія є будь-яке поєднання розглянутих стратегій — обмеженого зростання, розвитку і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються найчастіше великі організації, які активно функціонують у кількох отраслях.

Кожна їх вищезгаданих стратегій є базову стратегію, яка, своєю чергою, має безліч альтернативних вариантов.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, повнячись у процесі доводки конкретним содержанием.

Є кілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив та його оцінці. Одне з таких прийомів то, можливо успішно використаний у наших умовах вироблення загальної стратегії організації. На мал.1 (див. Додаток) представлена матриця «можливостей по товарам/рынкам», що дає уявлення концепцію загальної стратегії. Вироблені з допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенні однією з способів до адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені всі продукти і всі ринки, незалежно від цього, існують вони або лише проектуються. Кожен квадрант матриці визначає якусь загальну стратегію і його элементы.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і вільні ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, чи «поліпшуй те, що робиш». Організація прагне розширити збут випущених товарів на ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентноспособных цін, наступальна реклама чи інтенсифікація просування товарів хороших і т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії в розвитку ринку, тобто. створення нових ринків для випущеної вже довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок з допомогою проникнення налаштувалася на нові географічні рынки.

Квадрант III — означає спрямованість стратегії розробці нових продуктів для сформованих і давно освоєних рынков.

Квадрант IV — стратегія диверсификации.

Реалізація стратегії диверсифікації передбачає створення нових продуктів і нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, так як ніколи немає повній упевненості, нові ринки готові ухвалити нову продукцію, і буде користуватися увагою покупателей.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що вони рідко зупиняють свій вибір якомусь одному варіанті стратегії. Найчастіше загальну стратегію є комбінацію перелічених стратегий.

Наступний етап вироблення стратегії у тому, аби загальну стратегію рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доводки можуть бути дуже різними. І тому використовують цілі й завдання, всі види стратегічної информации.

Кульмінаційним моментом вибору стратегію розвитку є аналіз стану і оцінка альтернативних варіантів. Завдання оцінки залежить від виборі такий стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективності роботи організації у майбутньому. Стратегічний вибір може бути грунтується за чіткою концепції розвитку організації, а саме формулювання — однозначної і ясною, оскільки обрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва та надає глибоке впливом геть усе ухвалювані ним рішення. Тому обрана альтернатива старанно досліджується і оцінюється. У цьому мають приймати до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу й так далее.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Мал.1 |Т | |РИНКИ | |Про | |існуючі |нові | |У |сущест |I Стратегія — «поліпшуй то, |III Стратегія розвитку ринку| | | |що | | |А |вующие |вже робиш» | | |Р |але |II Стратегія розробки |IV Стратегія диверсифікації | | | |нових | | |И |шиї |продуктів | |.

Список використаної литературы.

1. Менеджмент організації, М., 1995.

Державний комітет із вищому образованию.

Державна академія управління ним. Серго Орджоникидзе.

Кафедра менеджмента.

Доповідь з дисципліни «Основи менеджмента».

Тема: Структура управління організацією, орієнтована влади на рішення стратегічних проблем Выполнил: студент ФМ 3−1.

Голубєв А.А.

Москва 1996.

Структура управління організацією, орієнтована влади на рішення стратегічних проблем Б олее ніж двадцятирічний досвід функціонування систем стратегічного планування та управління з найбільших фірмах підтвердив досить високу їх ефективність. Проте наприкінці 1970;х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина залежить від тому, що у більшості компаній впровадження стратегічного планування здійснювалось у рамках морально застарілих організаційних структур управління, без істотною перебудови форм і методів управління, систем контролю. Керівники середньої ланки управління як і головне увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління. Через війну відбувався хіба що відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур управління фірмами, орієнтованими ринку на створення структур стратегічного менеджменту, набуває форми пошуку «золотий середини» між централізацією і децентралізацією владних функций.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням призводить до необхідності створити систему стратегічного управління, що характеризується централізованої розробкою стратегії та господарської політики і децентралізованим оперативним управлением.

Організаційні структури, які б реалізації принципів стратегічного планування та управління практично, розвивалися еволюційно, з розвитком самої концепції стратегічного менеджменту. з метою посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень; програмно-цільовий підхід; матричні структуры.

Але найбільшого уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділи під час проектування організаційних структур управління организациями.

У ньому повною мірою реалізуються принципы:

= централізації розробки стратегии;

= децентралізації процесу його реализации;

= забезпечення гнучкості управления;

= забезпечення адаптивності управления;

= залучення у процес управління кола менеджерів всіх уровней.

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління з використанням концепції стратегічного господарського підрозділи (мал.1, див. Додаток). У основу організаційної структури управління АТ покладено концептуальна модель диверсифікованої організації, яка орієнтована стратегічне управління. Такий підхід передбачає децентралізацію управління організацією і позволяет:

— Створити сучасну організаційну структури управління, адекватно і оперативно реагуючу зміни у зовнішній среде;

— Реалізувати систему стратегічного управління, сприяє ефективної діяльності організації у довгострокової перспективе;

— Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, що з оперативним управлінням производством;

— Підвищити оперативність прийнятих решений;

— Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників, здатних розширити номенклатуру продукції та послуг, підвищити гнучкість виробництва та, цим, підвищити конкурентноспособность фирмы.

Верхній рівень управління у даної моделі представлений типовий структурою управління АТ (або інший структурою, відповідної організаційно-правовою формі фірми). Принаймні переходу нові структуру управління істотно змінюються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється з оперативно керувати виробництвом і які зосереджується проблем стратегічного порядку, управлінні економікою й участі фінансами організації у целом.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СХП) і надання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СХП є напрям чи групу напрямів виробничо-господарської діяльності, зі чітко вираженої спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками тощо. Кожне СХП має мати власну власну генеральну мета, порівняно незалежну від цілей інших СХП. СХП може бути відділення, філія, групу цехів чи окремий цех, тобто. перебувати будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрямок як і коротко-, і довгострокової перспективі доручається одного управляющего-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію зі стратегічного управління у організації, утворюють відділ стратегічного планування на рівні управління і сукупність СХП, до складу яких входять власні служби стратегічного планирования.

Досвід свідчить, що сьогодні практично можливо створити 3 виду служб стратегічного планирования:

A) Сильна центральна служба планування, котра розробляє стратегії для всієї організації та її подразделений;

B) Центральна служба планування, забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомогу й координації діяльності планових служб СХП і підрозділів организации;

З) Децентралізована служба стратегічного планування, у якій повноваження президента і відповідальність за розробку стратегії повністю доручається керівників СХП.

Вибір тій чи іншій структури стратегічного планування визначається багатьох чинників: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом та традиціями планування і т.п.

У моделі організаційної структури управління СХП займають середній рівень влади, з якого реалізується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління, знаходяться центри прибутку (ЦП), створювані з урахуванням виробничих та функціональних підрозділів організації; і крізь них реалізується оперативне управління виробництвом. Усі ЦП можна підрозділити на 2 групи: ЦП, ввійшли і до складу СХП.

ЦП, включені у складі СХП, зазвичай, повинні являти собою структурні виробничі підрозділ з переділам (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно пов’язані в технологічні ланцюжка за одним з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госп. розрахунку різного рівня самостійності у складі СХП. Можливо виділення цієї групи опитаних ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо виправдано экономически.

ЦП, вуглепостачальники, які СХП, теж можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, які мають юридичної самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, які діють умовах госп. расчета.

Вже згадана структура управління передбачає поступове «переливання» кадрів управлінців і фахівців із вищої ланки управління в СХП і ЦП. Це з поступової передачею цілого ряду функцій управління СХП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, насамперед, з економіки і финансов.

Бистре наростання змін у зовнішній середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому, а зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку та впровадження систем стратегічного управління. Виконання цього завдання слід здійснювати поступово, шляхом упровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління із наступною обов’язковою їхньою ув’язкою на добре структуровану і формалізовану систему.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Рис. 1.

Керівництво организации.

функціональні служби організації відділ стратегічного планирования.

Стратегічні господарські подразделения.

|Центры | |Юридично | |Госпрозрахункові | |прибутку | |самостійні | |ЦП | |(ЦП) | |ЦП | | |.

Список використаної литературы.

1. Менеджмент організації, М., 1995.