Реалізація товарної стратегії підприємства (на прикладі ТОВ «АВС-аптека»)

ЗМІСТ Вступ

• РОЗДІЛ 1. Характеристика стратегічного планування на підприємстві
• 1.1 Умови і чинники, що визначають вибір стратегії
• 1.2 Зміст товарної стратегії
• РОЗДІЛ 2. Стратегічне планування в товарній політиці
• 2.1 Адаптація структури для реалізації стратегії концентрованого зростання
• 2.2 Зміст і методика розробки бізнес-плану
• РОЗДІЛ 3. Реалізація стратегії концентрованого зростання на підприємстві
• 3.1 Складання плану маркетингу
• 3.2 Формування оперативного плану
• 3.3 Формування фінансового плану
• Висновки та пропозиції
• Перелік використаних джерел

ВСТУП Кожен підприємець, починаючи свою діяльність, повинен ясно представляти потребу на перспективу у фінансових, матеріальних, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їх отримання, а також уміти чітко розрахувати ефективність використання ресурсів в процесі роботи фірми.

Ще в більшій мірі це відноситься до менеджерів середньої і вищої ланки крупних фірм, що серйозно займаються стратегічним управлінням.

У ринковій економіці підприємці не зможуть добитися стабільного успіху, якщо не будуть чітко і ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати і акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, положенні на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, застосовні практично у всіх областях комерційної діяльності і для різних фірм, але необхідні для того, щоб своєчасно підготуватися і обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик в досягненні поставлених цілей.

Важливим завданням є проблема залучення інвестицій, у тому числі і зарубіжних, в підприємства, що діють і розвиваються. Для цього необхідно аргументувати і обгрунтувати оформлення проектів (пропозицій), що вимагають інвестицій. Для цих і деяких інших цілей застосовується бізнес-план.

У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом, використовуваним у всіх сферах підприємництва. Бізнес-план описує процес функціонування фірми, показує, яким чином її керівники збираються досягти свої цілі і завдання, в першу чергу підвищення прибутковості роботи. Добре розроблений бізнес-план допомагає фірмі рости, завойовувати нові позиції на ринку, де вона функціонує, складати перспективні плани свого розвитку.

Бізнес-план є постійним документом; він систематично оновлюється, до нього вносяться зміни, пов’язані як із змінами, що відбуваються усередині фірми, так і на ринку, де діє фірма.

У зв’язку з тим, що бізнес-планом є результат досліджень і організаційної роботи, що має на меті вивчення конкретного напряму діяльності фірми (товару або послуг) на певному ринку і в організаційно-економічних умовах, що склалися, він спирається на:

— конкретний проект виробництва певного товару (послуг) — створення нового типу виробів або надання нових послуг (особливості задоволення потреб і так далі);

— всесторонній аналіз виробничо-господарської і комерційної діяльності організації, метою якої є виділення її сильних і слабких сторін, специфіки і відмінностей від інших аналогічних фірм;

— вивчення конкретних фінансових, техніко-економічних і організаційних механізмів, використовуваних в економіці для реалізації конкретних завдань.

Бізнес-план є одним з складених документів, що визначають стратегію розвитку фірми. Складання грамотного бізнес-плану неможливе без урахування загальної стратегії підприємства і його товарної стратегії зокрема. Бізнес-план охоплює одну з частин інвестиційної програми, термін реалізації якої зазвичай обмежений одним або декількома роками (що часто кореспондують з термінами середньоі довгострокових кредитів), що дозволяє дати достатньо чітку економічну оцінку наміченим заходам.

Бізнес-план дозволяє вирішувати цілий ряд завдань, але основними з них є наступні:

— обгрунтування економічної доцільності напрямів розвитку фірми;

— розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності, в першу чергу об'ємів продажів, прибули, доходів на капітал;

— визначення намічаного джерела фінансування реалізації вибраної стратегії, тобто способи концентрації фінансових ресурсів;

— підбір працівників, які здатні реалізувати даний план.

Кожне завдання може бути вирішена тільки у взаємозв'язку з іншими. Основний центр бізнес-плану — концентрація фінансових ресурсів. Саме бізнес-план — важливий засіб для збільшення капіталу компанії. Процес складання бізнес-плану дозволяє ретельно проаналізувати почату справу у всіх деталях. Бізнес-план служить основою бизнес-предложения при переговорах з майбутніми партнерами; він грає важливу роль при запрошенні на роботу основного персоналу фірми.

Таким чином, бізнес-план є не тільки внутрішнім документом фірми, але і може бути використаний для залучення інвесторів. Перш ніж ризикнути деяким капіталом, інвестори повинні бути упевнені в ретельності опрацьовування проекту і обізнані про його ефективність. Передбачається, що бізнес-план добре підготовлений і викладений для сприйняття потенційних інвесторів.

Дана робота розкриває особливості розробки стратегії концентрованого зростання підприємства на прикладі Управління по реалізації лікарських засобів і товарів медичного призначення ТОВ «АВС-аптека».

товарний стратегія концентрований

РОЗДІЛ 1

ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Умови і чинники, що визначають вибір стратегії

Товарна політика фірми формується під впливом декількох чинників. В першу чергу, стратегія товару залежить від стратегії фірми. Проте, хоча стратегія товару і є елементом загальної стратегії фірми, і відповідно, визначається характером її цілей і її стратегією, проте, можна вказати на окремі чинники, що роблять безпосередній вплив на вироблення стратегії товару. До найважливіших належать наступні:

— конкурентне середовище і стратегія конкуренції фірми;

— стан портфеля продукції фірми;

— місце, займане маркетингом в управлінні фірмою.

Знаходячись в конкурентному оточенні, фірми удаються до безлічі різних форм і методів конкурентної боротьби, що часто далеко виходять за межі традиційної конкуренції продуктом. Проте значення і роль конкуренції продуктом в загальній конкурентній боротьбі фірми не зменшується. Більш того, саме конкуренція продуктом кінець кінцем є вирішальної для довгострокового виживання фірми. Ніщо не не в змозі захистити фірму від краху, якщо її продукція програє в конкурентній боротьбі продукції інших фірм.

У найзагальнішому вигляді конкурентом фірми є будь-який суб'єкт діяльності на ринку, який своїми діями може зменшити дохід фірми від товару, що реалізовується нею, або ж навіть взагалі позбавити її цього доходу. Фірма проводить продукт, щоб реалізувати його і отримати дохід, який вона може використовувати для забезпечення свого існування. Якщо дохід великий (достатній), то у фірми справи йдуть добре. Але якщо він недостатній, то означає, хтось позбавив фірму грошей, на які вона розраховувала. Цей хтось — конкурент фірми.

Сили, що формують конкурентне середовище товару і його конкурентні можливості, розпадаються на п’ять груп. Аналіз конкурентного середовища висловлюється відповідно до концепції стратегії конкуренції М. Портеру.

1. Першу групу складають конкурентні сили виробників аналогічної продукції. Тобто в першій групі представлена внутрігалузева конкуренція, яка при традиційному розгляді ринкових систем виступала синонімом конкуренції взагалі.

2. Другу групу формують постачальники сировини, матеріалів, комплектуючих виробів і напівфабрикатів. Сила дії представників цієї групи на конкурентний потенціал фірми полягає в їх здатності утримувати виробника товару як свого клієнта. В першу чергу це виявляється в тому, що дана група робить істотний вплив на якість і собівартість товару.

3. До третьої групи входять покупці товару. Їх конкурентна сила полягає в здатності вимагати наявність певних споживчих якостей у товару, а також впливати на ціну товару у напрямі її зменшення.

4. Четверта група складається з потенційних виробників аналогічної продукції. Їх конкурентна сила полягає в можливості перемикання споживачів на свою продукцію, а також в можливості відвернення потенційних споживачів товару.

5. І, нарешті, п’яту групу складають виробники заміщаючих продуктів. Часто спостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групи виявляється руйнівною і навіть нищівною для товару.

Вивчаючи стан конкурентного середовища при розробці стратегії товару, фірма повинна аналізувати не тільки структуру і динаміку зміни конкурентних сил, але і досконально вивчати окремих конкурентів, щоб по можливості повно представляти стратегію їх конкуруючого товару. При цьому обов’язково повинен братися до уваги той факт, що як сама фірма, так і її конкуренти діють в постійно змінному конкурентному середовищі, в якому може відбутися зміна стратегії поведінки окремих суб'єктів конкуренції, можуть з’явитися нові конкуренти, можуть зійти з конкурентної арени окремі супротивники і тому подібне Реальна практика дає безліч прикладів того, як невірні передумови відносно себе, свого товару привели успішно функціонуючі фірми до краху. Є багато прикладів і того, як фірми, спираючись на знання про невірні передумови своїх могутніх конкурентів, перемагали їх в конкурентній боротьбі.

Найважливішим завданням стратегічного управління є встановлення і підтримка динамічної взаємодії організації з навколишнім її середовищем, покликане забезпечити їй переваги в конкурентній боротьбі, що досягається за рахунок надання покупцеві товару фірми. Тому маркетинг об'єктивно займає позицію однієї з провідних функцій стратегічного управління. Для цілого ряду організацій залежно від того, які вони переслідують меті і які реалізують стратегії, маркетинг є ключовою функцією, що забезпечує їх успішне функціонування.

Більш того, з переходом до філософії менеджменту, відповідно до якої фірма винна в своїй діяльності повністю орієнтуватися на запити клієнта (market driven management), а не намагатися проводити «зручну» для неї продукцію, яку потім прагнуть будь-яким способом реалізувати клієнтові, маркетинг стає чимось великим, ніж окрема функція менеджменту.

В той же час необхідний підкреслити, що розвиток маркетингу у свою чергу сприяв зміні філософії менеджменту, переходу до стратегічного управління. Мінялися умови функціонування фірми, росла динамічність і ступінь впливу середовища на фірму, і у відповідь на це розвивалася функція маркетингу. При цьому розвиток маркетингу одночасно ніс в собі і вимога зміни концепції управління, і можливості управляти по-новому з орієнтацією на оточення, зокрема на запити споживачів.

1.2. Зміст товарної стратегії

Вибір товарної стратегії починається з визначення конкурентних сил і аналізу конкурентів. Конкурентні сили складають 5 великих груп:

— виробники аналогічної продукції;

— постачальники;

— покупці;

— потенційні виробників аналогічної продукції;

— виробники заміщаючих продуктів.

Аналіз конкурентів — достатньо складний процес, що припускає поглибленого вивчення аспектів діяльності всіх можливих конкурентів. Підхід до аналізу конкурента схемний представлений на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема аналізу конкурента Аналіз проводиться по двох напрямах:

— встановлюється, що рухає конкурентом;

— з'ясовується, що конкурент робить і може робити. Вивчення того, що рухає конкурентом, концентрується на двох аспектах його функціонування:

— майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнів управління;

— припущення, які має конкурент відносно себе і галузі.

При вивченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз також проводиться по двох напрямах:

— поточна стратегія конкурента, що виявляється в тому, як вона здійснюється;

— можливості конкурента з погляду його сильних сторін і слабкостів.

Підсумком аналізу по перерахованих напрямах повинне стати складання прогнозу дій конкурента — профілю конкурентної поведінки.

Пропонований підхід М. Портером до аналізу майбутніх цілей конкурента припускає вивчення наступних характеристик:

— фінансові цілі;

— відношення до ризику;

— цінності і норми, що існують в організації;

— структура організації;

— системи контролю і стимулювання;

— система бухгалтерського обліку;

— типи керівників, особливо вищих керівників;

— уявлення, що склалися, про майбутні напрями розвитку фірми;

— склад ради директорів;

— контрактні зобов’язання, які можуть лімітувати альтернативи поведінки;

— обмеження регуляцій з боку держави. Якщо конкурентом виступає організація, що є частиною крупнішої освіти, то в цьому випадку важливо також провести аналіз майбутніх цілей головної організації. Вивчення в даному випадку ведеться по наступних напрямах:

— поточні результати діяльності головної фірми (зростання продажів, норма прибули і тому подібне);

— загальні цілі головної організації;

— ступінь важливості конкурентної організації, що вивчається, для головної організації;

— причини входження головної організації в даний конкретний бізнес (зайві потужності, необхідність вертикальної інтеграції, бажання використовувати мережі розподілу і тому подібне);

— економічні зв’язки між організаціями, що знаходяться під управлінням головної організації (ступінь вертикальної інтеграції, проведення загальних НІОКР і тому подібне);

— цінності і принципи вищого керівництва;

— загальні стратегії, що реалізовуються головною організацією;

— ступінь залежності організації від функціонування інших підрозділів, що знаходяться під управлінням головної організації (цілі за об'ємом продажів, нормативи по прибутковості, обмеження на використовуваний капітал);

— плани диверсифікації;

— організаційна структура головної організації з чіткою фіксацією позиції і статусу кожної організаційної одиниці;

— контроль і оплата роботи дивизиональных керівників;

— тип зазвичай нагороджуваних керівників (це підтримує певний тип стратегічної поведінки);

— стратегія найму;

— уразливість для антимонопольного і інших типів регулювання;

— особисте відношення вищого керівництва до організації.

Окрім цього, також важливо проаналізувати стратегію портфеля бізнесів (продукції) головної організації і подивитися, якою мірою конкуруюча організація вписується в цю стратегію. Для цього необхідно відповісти на наступні питання:

— по яких критеріях головною організацією проведена класифікація бізнесів;

— які бізнеси занесені в розряд «дійних корів»;

— які бізнеси, можливо, скорочуватимуться і припинятимуться;

— яким бізнесам відводиться роль стабілізаторів на випадок виникнення відхилень в портфелі;

— яким бізнесам відводиться роль запобіжників головних бізнесів;

— у які бізнеси головна організація хотіла б вкладати гроші і добиватися розширення їх частки на ринку;

— які бізнеси дають найбільший внесок в зростання продажів, надходження грошей, прибуток і тому подібне Провівши весь цей аналіз, фірма зможе визначити для себе, якою мірою вона здатна вести конкуренцію даним продуктом з даними конкретними конкурентами і спробувати знайти кращу позицію на ринку, яка полегшить їй конкурентну боротьбу.

Аналіз поточної стратегії конкурента направлений на те, щоб краще з’ясувати, що робить конкурент в кожній з основних сфер його діяльності і якими методами він веде конкуренцію. Для цього з’ясовується те, які поточні цілі має конкурент і за допомогою яких засобів ці цілі досягаються, які поточні подцели встановлені функціональним підрозділам і як ці подцели інтегруються в поточні цілі конкурента. На основі цього робиться вивід про поточну стратегію конкурента.

Можливості конкурента по реалізації стратегії відображають переважно те, якою мірою конкурент може справитися з досягненням цілей і реалізувати вибрані стратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченні можливостей конкурента певний інтерес також представляє і аналіз того, наскільки він здатний здійснювати ті або інші дії з реалізації вибраної стратегії в умовах, що не припускають помітних відхилень від тих, стосовно яких вона була розроблена, аналіз можливостей конкурента обов’язково повинен проводитися для з’ясування як його сильних сторін, так і слабких.

Аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостей, які може використовувати конкурент, повинен проводитися по наступних функціональних сферах його діяльності:

* продукти;

* системи розподілу (посередництво);

* маркетинг і збут;

* виробництво;

* дослідження і розробки;

* загальні витрати;

* фінансова потужність;

* організація;

* загальні можливості управління;

* портфель бізнесів (продукції);

* кадри;

* відносини з ключовими суспільними інститутами, наприклад з урядом.

Аналізу можливостей відводиться виключно важлива роль у вивченні конкурента. Тому по кожному з вищезазначених напрямів повинні бути проведений широкий збір і доскональний аналіз інформації. Наприклад, при вивченні фізичних ресурсів конкурента повинні бути проаналізовані:

* ємкість його виробничих потужностей;

* вік, розташування і розмір заводу (заводів);

* гнучкість, ступінь автоматизації устаткування і допоміжної техніки;

* гнучкість і унікальність технологічного процесу;

* ступінь інтегрованості виробничих процесів;

* вартість сировини;

* виробничі витрати.

По відношенню до фінансів це аналіз:

* довгострокових боргових зобов’язань як з погляду величини узятих довгострокових кредитів, так і з погляду їх відношення до власного капіталу;

* аналіз короткострокових заборгованостей з погляду їх величини, типу і джерел кредитування;

* аналіз надходження грошей, що відображає терміни надходження, оборотність продукції на складах, систему обліку руху грошей.

Аналогічні списки необхідних пунктів вивчення можливостей конкурентів можуть бути приведені для кожного функціонального напряму аналізу сили і слабкості конкурента.

Аналіз можливостей конкурента припускає не тільки доскональне вивчення його потенціалу з погляду того, що він має і чого не має, але і вивчення того, наскільки конкурент може використовувати свій потенціал в обстановці, що змінюється. Для цього з’ясовуються сильні і слабкі сторони конкурента в наступних процесах:

* адаптація до змін;

* швидке реагування на зміни;

* затяжна конкурентна битва;

* зростання.

Аналіз можливостей конкурента в кожному з даних процесів проводиться під кутом з’ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів і решти персоналу, гнучкості технологічних процесів, зв’язаності конкурента зовнішніми зобов’язаннями і тому подібне В результаті проведеного аналізу того, чим рухомий конкурент, що він робить, і що він здатний робити, можна спробувати скласти уявлення про те, що є даний конкурент, як він поводитиметься в конкурентній боротьбі. Для того, щоб скласти профіль його конкурентної поведінки, необхідно відповісти на наступні питання:

* чи задоволений конкурент своїм існуючим положенням в конкурентному середовищі чи ні;

* які можливі кроки і зміни в стратегії може зробити конкурент;

* у чому уразливий конкурент;

* які конкурентні дії викличуть найсильніше і найбільш ефективна відплата з боку конкурента.

Аналіз конкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу і цінну інформацію для вироблення стратегії конкуренції. Проте, грунтуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі. Виділяється чотири достатньо чітко визначених позиції, в яких можуть знаходитися фірми на полі конкуренції:

* позиція лідера на ринку;

* позиція що кидає виклик ринковому оточенню;

* позиція послідовника;

* позиція що знає своє належне місце на ринку. Знаходячись в різних конкурентних позиціях, фірми вибирають абсолютно різні стратегії конкуренції, навіть якщо вони мають абсолютно однакові стратегії зростання. Розглянемо можливі стратегії конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що всі вони реалізують стратегію концентрованого зростання.

Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрованого зростання, може намагатися реалізувати її наступними способами:

* розширити спільний ринок товару за рахунок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання товару або ж інтенсифікації споживання товару;

* розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорене зростання, або зберегти наявну частку ринку у випадку, якщо не передбачається прискореного зростання фірми.

Стратегія конкурентної поведінки послідовника полягає в тому, що він не прагне атакувати лідера, проте чітко охороняє свою частку ринку. Послідовник прагне утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляється від отримання своєї частки на ринках, що знов створюються. Важливою межею ведення бізнесу такої фірми є те, що вона достатньо высокоприбыльна і в своїй ринковій стратегії концентрує увагу на прибутку. Це відводить її убік від інтенсивної конкурентної боротьби.

Стратегія конкуренції фірм, що знають своє належне місце на ринку, сконцентрована на пошуку і захопленні тих місць на ринку, які не викликають інтересу або тимчасово не зайняті сильнішими конкурентами. Для того, щоб успішно вести бізнес в цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже строгу спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітких вивірених допустимих темпів зростання і мати сильного і впливового керівника.

Як було відмічено, реалізація товарної стратегії неможлива без аналізу портфеля продукції. Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця консультаційної групи Бостона, розроблена в 60-х рр. в розвиток концепції «кривою досвіду», що визначає ефективність функціонування організації від часу. Даний метод дозволяє ухвалювати рішення по вкладеннях, що мають довгострокову перспективу, у фірмі, що проводить різні продукти, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, мають різний темп зростання і різну частку ринку. Як і решта всіх методів аналізу портфеля, цей метод недосконалий, проте ідея класифікації продуктів відповідно до частки ринку і темпу зростання дуже продуктивна.

Матриця «Зростання — частка ринку» консультаційної групи (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Матриця «Зростання — частка ринку»

Бостона побудована таким чином. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожен продукт (СЕБ). Частка ринку вимірюється в частинах щодо об'єму аналогічної продукції, що реалізовується лідером. Тобто якщо фірма продає даний товару менше, ніж лідер, то продукт потрапить в праву частину матриці і буде поміщений напроти відповідної частки, якщо більше — те в ліву частину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, поділки нанесені за логарифмічною шкалою.

Вертикальна вісь показує річний темп зростання товару в даній галузі: від 0 до 20% і більш; 10% виділяється як вододіл між швидким і повільним зростанням.

Нанесені на матрицю кухлі показують положення товару на осях зростання — частка ринку.

Діаметр круга пропорційний об'єму продажів даного товару.

Квадранти матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. Застосовується наступна їх класифікація:

* знак питання — високий темп зростання, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, які можуть перетворити продукт на зірку;

* зірка — високий темп зростання, висока частка ринку. Продукт може давати достатньо грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові складнощі;

* дійна корова — низький темп зростання, висока частка ринку. Продукт дає велике надходження грошей, які можуть йти на опрацьовування знаків питань і вирощування зірок;

* собака — низький темп зростання, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. В той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Провівши за допомогою матриці «Зростання — частка ринку» аналіз портфеля продукції, керівництво може побачити, наскільки він збалансований, і ухвалити рішення про майбутню долю продуктів (почати розширення їх виробництва або ж навпаки припинити виробництво і тому подібне) і відповідно про капіталовкладення по кожному з продуктів.

Матриця «Зростання — частка ринку» консультаційної групи Бостона після її розробки активно застосовується в практиці стратегічного управління.

Ще однією широко відомою матрицею аналізу портфеля продукції є матриця «Привабливість галузі - конкурентна позиція», розроблена консультаційною компанією Маккинзі для фірми «Дженерал Електрик». Ця матриця, на відміну від матриці «Зростання — частка ринку» консультаційної групи Бостона, будується складніше.

Після того, як отримані оцінка привабливості галузі і оцінка конкурентної позиції кожної СЕБ, будується матриця позиціонування СЕБ. По горизонталі відкладається конкурентна позиція, а по вертикалі привабливість галузі. Кожна з осей розбивається на три рівні частини, що характеризують ступінь привабливості галузі (висока, середня, низька) і стан конкурентної позиції (хороше, середнє, погане).

Усередині матриці виділяється дев’ять квадратів, попадання в яких при позиціонуванні СЕБ (продуктів) указує на те, яке місце в стратегії фірми повинне їм відводитися в майбутньому (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матриця «Привабливість галузі — конкурентна позиція»

По відношенню до тих СЕБ (товарам), які потрапили в квадрати «Успіх», фірма повинна застосовувати стратегію розвитку. Ці бізнеси мають хорошу конкурентну позицію в привабливих галузях, тому явно їм належить майбутнє.

Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті «знак Питання», можуть мати хороше майбутнє, але для цього фірмі слід докласти великі зусилля по поліпшенню їх конкурентної позиції. Бізнеси (продукти), що опинилися в квадраті «Прибутковий бізнес», є джерелом отримання грошей. Вони дуже важливі для підтримки нормального життя фірми. Але вони можуть померти, оскільки привабливість для фірми галузі, в якій вони знаходяться, низька.

Попадання в квадрат «Середній бізнес» не дає можливості однозначно судити про подальшу долю СЕБ. По відношенню до неї рішення може бути ухвалене тільки за наслідками аналізу стану всього портфеля бізнесів (продуктів). Хоча значною мірою це зауваження відноситься і до СЕБ, що потрапив в один з трьох розглянутих типів квадратів.

Відносно СЕБ, що потрапила в квадрат «Поразка», слід зробити вивід, що вона знаходиться в дуже небажаній позиції, вимагає достатньо швидкого і ефективного втручання з метою запобігання можливим серйозним негативним наслідкам для фірми.

Матриця Маккинзі дає хороший інструментарій для аналізу портфеля бізнесів (продукції). Основний вивід, до якого вона підводить дослідника, полягає в тому, що збалансований портфель повинен мати в своєму складі в основному бізнеси, що знаходяться в квадратах «Успіх», трохи бізнесів, що знаходяться в квадраті «знак Питання», і строго певне число бізнесів, що знаходяться в квадраті «Прибутковий бізнес». Їх кількість повинна бути достатньою для того, щоб забезпечувати підтримку «успішних» бізнесів і знаків «питань».

Кажучи про конкретніші питання включення маркетингу в стратегічне управління фірмою, в першу чергу слід зазначити те, що, оскільки маркетингова діяльність — це діяльність нижчого рівня по відношенню до вищого фірмового рівня, то стратегії фірми, самі виступаючі засобами для досягнення цілей фірми, по відношенню до маркетингової служби виступають в ролі цілей. І хоча на рівні маркетингової служби також розробляються стратегії маркетингу, вони не є стратегіями фірми, а виступають тільки засобами їх виконання.

У зв’язку з цим можна сказати, що маркетинг виконує в стратегічному управлінні дві функції:

* це засіб збору і обробки інформації для розробки і визначення стратегій фірми;

* це засіб здійснення стратегій фірми.

Наприклад, якщо фірма здійснює стратегію розширення позиції на ринку, вона може її реалізувати або за рахунок збільшення об'єму споживання даного товару покупцем, або за рахунок переманювання покупців конкурента, або шляхом поглинання конкурента, або ж, нарешті, за рахунок залучення нових покупців, що раніше не споживали цю продукцію. Можливо використовувати і комбінацію цих засобів.

У реалізації даної стратегії фірми роль маркетингу, очевидно, виключно велика. Дана стратегія виступатиме для маркетингової служби у вигляді мети, а визначені в стратегії засоби її реалізації з’являться стратегіями маркетингу.

Для того, щоб вибрати маркетингові стратегії, в даному конкретному випадку службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку, яке повинне допомогти відповісти на наступні питання:

* чому одні клієнти купують продукт фірми, а інші не купують його, купуючи при цьому продукт конкурентів;

* як покупці використовують продукт фірми, що їм в нім подобається і що не подобається;

* які додаткові дії можуть привернути увагу до продукту фірми;

* які групи покупців взагалі не споживають даний продукт і чому, і тому подібне Після відповіді на ці питання маркетингова служба зможе зробити пропозицію по маркетинговому набору (marketing mix), які і виступлять засобом виконання маркетингових стратегій.

Схематично даний процес зображений на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Схема включення маркетингу в стратегічне управління фірмою Узагальнюючи сказане, можна зробити вивід про те, що маркетинг грає особливу і виключно важливу роль в стратегічному управлінні. Пронизуючи всі його процеси, маркетинг робить можливою орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує гнучкіше і адаптивне включення фірми в навколишнє середовище. Маркетинг і стратегічне управління знаходяться в діалектичній взаємодії. З одного боку, розвиток маркетингу разом з іншими процесами сприяв переходу до стратегічного управління. Маркетинг є одній з основ стратегічного управління. В той же час перехід до стратегічного управління послужив могутнім імпульсом до розвитку маркетингу і зміни його ролі у фірмі. Саме стратегічне управління висунуло маркетинг на передній план, істотно підвищивши його значущість і якісно змінивши його роль в здійсненні бізнесу.

РОЗДІЛ 2

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ТОВАРНІЙ ПОЛІТИЦІ

2.1 Адаптація структури для реалізації стратегії концентрованого зростання

У зв’язку з реалізацією вибраної товарної стратегії, підлягають коректуванню деякі розділи бізнес-плану, тому його структура матиме ряд особливостей.

Оскільки розділ «Можливості фірми» (резюме) остаточно формується в кінці складання бізнес-плану, його зміст повинен відображати реальні перспективи і нові можливості, що відкриваються в світлі виконання нової товарної стратегії. Це можуть бути як кількісні, так і якісні зміни в діяльності господарюючого суб'єкта:

— вихід на нові ринки збуту, істотне підвищення об'ємів реалізації продукції;

— розширення асортименту медикаментів, що продаються.

Товарна стратегія фірми припускає реалізацію двох видів продукції: лікарські засоби і товари медичного призначення, перший з яких (ЛС) випускається у вигляді товарів різної якості, ціни і споживчих властивостей. Тому в розділі «Види товарів» основну увагу слід приділити наступним пунктам:

— виявлення тенденцій зміни попиту на групи ЛС

— оцінити споживчі переваги на планованих ринку збуту;

— як реалізується програма збуту ЛС.

Все це служить для визначення і коректування планованих об'ємів реалізації різних груп ЛС з метою раціональнішого розподілу виробничих потужностей для продажу продукції конкретного вигляду.

У розділі «Ринки збуту товарів» доцільно розглянути нові ринки і оцінити можливість виходу фірми на нові ринки збуту, оскільки ті, що існують досить добре вивчені, а умови конкуренції на них не дозволяють провести зростання реалізації ЛС. Обов’язково слід провести оцінку потенційного і реального (прогнозованого) об'єму продажів.

«Конкуренція на ринках збуту» — один з основних розділів бізнес-плану при виробленні товарної стратегії. Не маючи конкурентних переваг, реалізатор стає в один ряд з іншими реалізаторами, ділячи ринок збуту на рівні долі. Це у великій мірі відноситься до ринку збуту ЛС, що склався в країні і в світі. Ситуація нагадує ринок вільної конкуренції, де всі учасники мають свою частку ринку і не претендують ні на різкі зльоти, ні на падіння.

2.2 Зміст і методика розробки бізнес-плану

Бізнес-план складається з наступних розділів:

1. Можливості фірми (резюме).

2. Види товарів (послуг).

3. Ринки збуту товарів (послуг).

4. Конкуренція на ринках збуту.

5. План маркетингу.

6. План виробництва.

7. Організаційний план.

8. Правове забезпечення діяльності фірми.

9. Оцінка риски і страхування.

10. Фінансовий план.

11. Стратегія фінансування.

В рамках даної роботи ми не маємо можливості повністю освітити всі розділи бізнес-плану, тому зараз ми зупинимося на методиці його складання, а докладний виклад основних пунктів (план маркетингу, план виробництва, фінансовий план) на прикладі управління по реалізації лікарських засобів, товарів медичного призначення і косметики ООО «АВС Аптека» буде розглянуто в завершальному розділі.

Розділ «Можливості фірми» не повинен перевищувати декількох сторінок. Його текст повинен бути зрозумілий і не фахівцеві — гранична простота і мінімум спеціальних термінів.

Робота над цим розділом надзвичайно важлива, оскільки якщо він не проведе сприятливого твору на інвесторів і кредиторів, то далі бізнес-план вони просто не почнуть дивитися.

У цілому резюме повинно дати відповіді майбутнім інвесторам або кредиторам фірми (у тому числі і її акціонерам) на 2 питання: «Що вони отримають при успішній реалізації даного плану?» і «Який ризик втрати ними грошей?».

Цей розділ повинен розроблятися в самому кінці складання бізнес-плану, коли досягнута повна ясність по решті всіх питань.

У розділі «Можливості фірми (резюме)» визначаються в пріоритетному порядку всі напрями діяльності фірми, цільові ринки по кожному напряму і місце фірми на цих ринках. По кожному напряму встановлюються цілі, до яких фірма прагне, стратегії їх досягнення, що включають перелік необхідних заходів. По кожній стратегії визначаються відповідальні особи.

У цьому ж розділі поміщається інформація, що дає уявлення про фірму, а також всі необхідні дані, що характеризують її комерційну діяльність.

У розділі «Види товарів (послуг)» описуються всі товари і послуги, які проводить фірма.

Написанню даного розділу передує значна попередня робота по вибору товарів або послуг, які повинні стати основою бізнесу фірми.

У розділі необхідно дати опис всіх існуючих і нових товарів і послуг, пропонованих фірмою, відповівши на наступні питання:

— Які товари (послуги) пропонуються фірмою?

— Наочне зображення товару (фотографія або малюнок).

— Назва товару.

— Які потреби (справжні і потенційні) покликані задовольняти пропоновані товари, послуги?

— Наскільки мінливий попит на дані товари (послуги)?

— Чи дорогі ці товари (послуги)?

— Наскільки дані товари (послуги) відповідають вимогам законодавства?

— На яких ринках і яким чином вони продаються?

— Чому споживачі віддають перевагу даним товарам (послугам) фірми? Що складає їх основну перевагу? У чому їх недоліки?

— Якими патентами або авторськими свідоцтвами захищені особливості пропонованих товарів (послуг) або технології їх виробництва і уявлення?

— Які ціни, по яких продаються товари (послуги)? Які витрати на їх виробництво? Який прибуток принесе продаж одиниці кожного товару (послуги)?

— Чи має даний товар фірмову марку?

— Як організовано післяпродажне обслуговування даних товарів, якщо це технічні вироби?

та інші.

Розділ «Ринки збуту товарів (послуг)» направлений на вивчення ринків і дозволяє підприємцеві чітко представити хто купуватиме його товар і де його ніша на ринку.

Спочатку підприємцеві необхідно знайти відповідь на наступні питання:

— На яких ринках діє або діятиме фірма? Які типи ринків використовуються фірмою?

— Які основні сегменти цих ринків по кожному виду товару (послуги)?

— Проранжированы чи ринки (сегменти ринку), на яких діє або діятиме фірма, по комерційній ефективності і іншим ринковим показникам?

— Що впливає на попит на товари (послуги) фірми в кожному з цих сегментів?

— Які перспективи зміни потреб покупців в кожному з сегментів ринків?

— Як передбачається реагувати на ці зміни?

— Яким чином відбувається вивчення потреб і попиту?

— Яка загальна і імпортна ємкості кожного національного ринку і використовуваного сегменту по всіх товарах (послугам) фірми?

— Які прогнози розвитку ємкості сегментів на кожному з ринків?

— Яка реакція ринку на нові товари (послуги)?

— Чи проводяться тестування ринку і пробні продажі?

Після відповіді на ці питання в даному розділі бізнес-плану необхідно представити:

1.Оцінку потенційної ємкості ринку.

2.Оцінку потенційного об'єму продажів.

3.Оцінку реального об'єму продажів.

У розділі «Конкуренція на ринках збуту» потрібно провести реалістичну оцінку сильних і слабких сторін конкуруючих товарів (послуг) і назвати фірми, що випускають їх, визначити джерела інформації, вказуючі на те, які товари є найбільш конкурентоздатними, порівняти конкуруючі товари (послуги) за базисною ціною, характеристиками, обслуговуванням, гарантійними зобов’язаннями і іншими істотними ознаками. Цю інформацію доцільно представити у вигляді таблиці. Слід стисло обгрунтувати наявні достоїнства і недоліки конкуруючих товарів (послуг). Бажано відобразити, які знання про дії конкурентів можуть допомогти вашій фірмі створити нові або покращувані товари (послуги).

Слід показати достоїнства і недоліки конкуруючих фірм, визначити сферу кожного конкурента на ринку, показати, хто має максимальну і мінімальну ціну, чия продукція найбільш якісна. Бажано провести ранжирування конкурентних позицій фірми, що дозволить уточнити її положення і виявити можливості для потенційних поліпшень. Для кожного з цільових ринків треба порівняти позиції фірми з позиціями конкурентів.

Ранг фірми і головних конкурентів указується по 5- або 10-балльной системі.

Для кожного з цільових ринків треба порівняти транспортні витрати з витратами у конкурентів, якість продуктів і упаковки, зіставити можливості зниження цін, а також мати уявлення про рекламну кампанію і імідж фірм.

Розділ «План маркетингу» є одній з найважливіших частин бізнес-плану, оскільки в нім безпосередньо мовиться про характер намічаного бізнесу і способи, завдяки яким можна розраховувати на успіх.

Підприємець винен підготує такий план маркетингу, який здатний будити думку. Він повинен не просто представити концепцію, але «продати» бізнес як привабливу можливість для інвестицій, як кредитний ризик з принадними перспективами.

Крім того, розділ повинен бути написаний в такій манері, яка була б зрозуміла широкому громадянству, — від менеджерів до членів ради директорів.

Історія свідчить, що маркетинг є одним з важливих умов на шляху фірми до успіху. Багато фірм, що мали спокусливий, дійсно потрібний споживачеві товар, потерпіли невдачу із-за неправильного маркетингу або взагалі відсутності такого. Тому при оцінці бізнес-плану величезна увага буде приділена цьому розділу. Якщо не визначена реальна потреба в товарах або послугах, то ніякий талант, ніякі капітали не допоможуть фірмі добитися успіху в даній області.

Залежно від конкретної ситуації, що складається на ринку з погляду стану попиту, розрізняють декілька типів маркетингу:

Конверсійний маркетинг. Пов’язаний з наявністю негативного попиту, тобто з ситуацією, коли більшість споживачів відкидають даний товар або послугу. Завдання в цьому випадку полягає в розробці такого плану маркетингу, який би сприяв зародженню попиту на відповідні товари (послуги).

Стимулюючий маркетинг. Пов’язаний з наявністю товарів, на які немає попиту унаслідок повної байдужості або незацікавленості покупців. План маркетингу повинен визначити причини байдужості і намітити шляхи по його подоланню.

Розвиваючий маркетинг. Пов’язаний з попитом, що формується, на нові товари. Використовується в ситуаціях, коли є потенційний попит. Завдання маркетингу полягає в перетворенні потенційного попиту на реальний.

Підтримуючий маркетинг. Використовується при відповідності рівня попиту рівню пропозиції. В цьому випадку необхідно проводити продуману політику цін, цілеспрямовано здійснювати рекламну роботу і тому подібне Демаркетінг. Застосовується при надмірному перевищенні попиту над пропозицією. Щоб у споживачів не створилося негативне уявлення про можливості фірми задовольнити запити покупців, проводиться підвищення цін, згортання рекламної діяльності і тому подібне Одночасно приймаються заходи по збільшенню випуску продукції що має надмірно високий попит.

Протидіючий маркетинг. Використовується для зниження попиту, який з погляду суспільства розцінюється як ірраціональний (на спиртні напої, тютюнові вироби і тому подібне) Деякі види бізнесу вимагають маркетингу, а тому ясного і переконливого плану маркетингу. Для інших маркетинг менш важливий і немає необхідності в такому ретельному опрацьовуванні присвяченого йому розділу.

Взагалі, маркетинг застосовується за наступних умов:

— Насиченні ринку товарами, тобто при перевищенні пропозиції над попитом (ринок покупця);

— Гострій конкуренції, посиленні боротьби за покупця;

— Вільних ринкових відносин, тобто можливості без адміністративних обмежень вибирати ринки збуту і постачання, встановлювати ціни, вести комерційну політику і т.д.;

— Повної самостійності підприємств у виборі цілей фірми, управлінських структур, окладів, в розподілі засобів по статтях бюджету і так далі

Проте при будь-якому бізнесі потрібна підтримка об'єму продажів на рівні, здатному забезпечити його виживання. Тому розумна програма маркетингу грає критично важливу роль і вивчається вельми скрупульозно. Ось основні проблеми, які повинні бути розглянуті в цьому розділі:

1. Визначення попиту і можливості ринку. У цій частині розділу слід обгрунтувати попит на товар (послугу). Часто корисно починати аналіз ринку з представлення загальної картини, що склалася в галузі.

Як нерідко буває при складанні бізнес-плану, якість відповідної інформації залежить від витраченої на її збір енергії. До хороших джерел подібних даних належать торгові асоціації, література по торгівлі, галузеві дослідження, думки експертів.

Ступінь детальності і доводи, які слід привести, залежать від частки ринку, яку потрібно завоювати для досягнення успіху Після визначення загальних параметрів ринку слід встановити об'єкти ринку, їх характеристики і значення. Можна описати ринок з погляду бажаних атрибутів виробу, демографії, географії, особливостей психології.

Аналогічним чином в плані послідовно розглядатимуться і решта всіх об'єктів ринку. На додаток до опису в плані слід дати оцінку порівняльної привабливості кожного з об'єктів. Які ринки мають першорядне значення? Чому? Чи буде це відносне значення мінятися з часом.

Конкуренція і інші зовнішні чинники. Майже напевно на діяльність фірми робитимуть вплив зовнішні чинники, які воно здатне контролювати лише в незначній мірі або взагалі не здатне робити це. Найбільш значною з них є конкуренція.

Ступінь конкуренції. Метою в даному випадку є розгляд того, що може скласти справжню конкуренцію і у відповідь реакцію на неї. Можливо, вдасться конкретні фірми, продукцію або послуги, які складуть конкуренцію. У таких випадках доцільно вказати профіль кожного конкурента, його сильні і слабкі сторони і можливу дію, яку все це може надати на становлення бізнесу.

Майбутні джерела конкуренції. Тоді як деякі (зазвичай старі) виробництва перебувають в стані стабільності і розвиваються поступово, є безліч динамічних ринків, які знаходяться в стані швидкої і безперервної зміни. Деколи можна передбачити такі зміни в структурі ринку. Заклопотаність з приводу майбутньої конкуренції особливо важлива при розробці нового товару або послуги, коли велика вірогідність появи «імітаторів» в новій галузі.

Стратегія маркетингу. Визначивши відповідний ринок і його можливості, необхідно зупинитися на тому, як планований бізнес використовуватиме ці можливості. Повинна бути представлена стратегія маркетингу, що пояснює як бізнес організовує проведення своїх планів в життя для досягнення бажаного об'єму продажів. Для цього необхідно приділити увагу кожному з найважливіших інструментів маркетингу, що є у розпорядженні компанії.

Стратегія збуту і розподілу. Необхідно визначити, як бізнес має намір довести свої товари і послуги до споживача. Чи удасться до власної служби збуту або ж будуть використані ділери, дистриб’ютори, посередники?

В деяких випадках організація мережі з продажу і розповсюдження товару є порівняно нескладною справою і потрібно освітити лише основні моменти. У інших же дати докладніший опис.

При власній службі збуту слід вказати, чи потрібна спеціальна підготовка для її працівників. Наприклад, для продажу технічній продукції персонал повинен володіти відповідними знаннями.

Стратегія ціноутворення. Одним з найважливіших елементів плану маркетингу є ціноутворення. Ціна пов’язана з такими чинниками маркетингу, як характеристика і образ товару і фірми і ін. Ціна на товар повинна мати безпосередній зв’язок з його якістю. Важливо, щоб ціни належним чином відображали рівень якості і імідж фірми, який вона хоче створити для своєї продукції.

При аналізі використовуваних на фірмі способів ціноутворення доцільно виходити з наступних положень. Можлива ціна товару може визначатися, виходячи з:

собівартості продукції;

ціни конкурентів на аналогічний товар або товари-замінники;

унікальних достоїнств товару;

ціни, визначуваної попитом на товар.

На основі собівартості зазвичай оцінюється мінімально можлива ціна товару (послуги), яка відповідає найменшим витратам.

На основі аналізу цін конкурентів визначається середній рівень цін.

Максимально можлива ціна встановлюється для товарів, що відрізняються високою якістю або унікальними достоїнствами.

Слід також розглянути політику знижок і зміни цін, а також вплив цінової стратегії в цілому на валовий прибуток.

Якщо розроблений детальний прейскурант і він може допомогти рецензентові розібратися в суті, слід привести його в скороченому вигляді. Можна помістити його повністю в додатку.

РОЗДІЛ 3

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ КОНЦЕНТРОВАНОГО ЗРОСТАННЯ

3.1 Складання плану маркетингу

У реалізації лікарських засобів ситуації компанії, що існує на ринку, запропоновано вибрати підтримуючий тип маркетингу. Він використовується при відповідності рівня попиту рівню пропозиції. В цьому випадку необхідно проводити продуману політику цін і цілеспрямовано здійснювати рекламну роботу.

Отже, положення справ у фармацевтичній і медичній галузях відносно стабілізувалося. Це пов’язано головним чином з тим, що пропозиція давно перевищує попит зважаючи на постійне зростання кількості аптечних учериждений в при майже незмінному об'ємі попиту на продукцію. У цих умовах головним завданням маркетингу буде не захоплення нових ринків і досягнення зростання об'ємів реалізації, а утримання існуючих позицій шляхом налагодженої системи збуту продукції, протистояння конкурентам і грамотної рекламної політики.

Завданням маркетингу стане також виявлення передумов для розширення ринку збуту в майбутньому при вдалому збігу обставин.

Планом маркетингу передбачено посилення боротьби за покупця при тенденції, що намітилася, до гострої конкурентної боротьби між найбільшими аптечними мережами: Здоров’я і краса, Укрсинтез, Славутич, Аптека Ольмінського, Обласной аптечний склад, ПАССАТ-ЛТД, Титан.

" Обласной аптечний склад" - найбільша аптечна мережа в Харківському регіоні. Об'єм об'єм продажу ЛС склав в 2010 році 78 млн. грн, що складає 25% від загальної реалізації ЛС в Харківській області.

Реалізаційна, збутова і маркетингова програма «АВС-аптеки» приймається з урахуванням пропозицій крупних аптечних мереж про об'єми реалізації і встановлення цін на продукцію.

«АВС-аптека» должена забезпечити стійке положення на місцевому ринку. Аптеки находяться при лікарняних установах, що являеться однією з сильних конкурентних переваг. Але наявність інших фірм з сильним потенциалон забезпечує умови конкуренції на цьому ринку досить жорсткі. Основні споживачі ЛС:

— відділення хірургії;

— кардіологія;

— гінекологія і пологові отдиления;

— реанімація.

Частка «АВС-аптеки» в забезпеченні вказаних споживачів коливається від 52% (хірургія) до 89% (пологові отдиления) і навіть 100% (реанімація).

Об'єми реалізації ЛС перевиконані в 2010 році проти затверджених в плані об'ємів на 682 тыс. грн (проти 2011 року перевищення склало 14 813 тыс. грн).

Реалізація ЛС кардіологічної групи склала 1113.4 тыс. грн при плані 163.90 тыс. грн). Реалізація ЛС регулювалася потребою управління і запитами лікарняного контингенту.

Дані про реалізацію лікарських засобів в 2009;2010 рр. приведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

План по реалізації препаратів для реанімаційних відділень перевиконаний на 1 490 млн. грн, по пологових відділеннях — на 3 671 млн. грн, по гінекології - на 1 294 млн. грн Не виконаний план по реалізації товарів медичного призначення.

Проведені маркетингові дослідження показали, що об'єм ринку по вказаних позиціях складає:

Таблиця 3.2

Як видно з таблиці, ринок практично всіх груп ЛС буде рости, Цьому сектору повинна бути приділене особлива увага.

Для утримання підприємством існуючої частки ринку намічені наступні об'єми виробництва:

Таблиця 3.3

Лікарські препарати — товари масового попиту, і в той же час ринок заповнений цим продуктом з лишком, що накладає обмеження на можливості фірми по його реалізації і збуту. Крупні реалізатори, як правило, мають 2 основних шляху збуту — крупними оптовими партіями або ж через власну роздрібну аптечну мережу. У першому випадку оптова (продажна) ціна значно нижче роздрібною, тобто розмір прибули (маржа) на одиницю продукції нижче, ніж при продажі уроздріб. Проте відкриття нових аптек зв’язане із значними витратами, що, разом з великим терміном окупності (5−10 років) не дає можливості в даний час значно розширювати роздрібну мережу. Підприємству рекомендовано збувати медикаменти по існуючих каналах збуту. До їх числа відносяться: