Стратегічне планування в маркетингової діяльності підприємства

ВСТУП

Актуальність теми. Завоювання ринкових позицій, охоплення нових ринкових ніш, збільшення прибутку підприємств, оволодіння конкурентними перевагами, забезпечення безупинного розвитку — мета більшості підприємств, які працюють в сучасних умовах. В основі досягнення всіх цих цілей лежить обрання стратегічного напряму, розроблення стратегії підприємства, створення стратегічного плану.

Стратегія — генеральна програма дій, яка виявляє пріоритети проблем та ресурси для досягнення головної мети. Стратегія маркетингу полягає у зведення можливостей підприємства у відповідності до ситуації на ринку, тобто збалансування внутрішнього та зовнішнього середовищ. Загальновизнаним є положення про те, що в умовах розвиненого ринку розробка та використання стратегії маркетингової діяльності є одної з найголовніших функцій керівників вищої ланки. У сучасних умовах маркетингова стратегія підприємства набуває комплексного характеру, який охоплює всі напрями її діяльності та розраховується на довгостроковий період.

Аналіз динамічно змінного ринкового середовища та прогноз майбутнього розвитку ринку — наріжний камінь при формуванні маркетингової стратегії та стратегічного маркетингу в цілому. В основі реалізації стратегічного маркетингового планування лежить розробка та оцінка ефективності маркетингової стратегії. Ефективність маркетингової стратегії є необхідною умовою її формування. Її вирішення пов’язане з такими найважливішими практичними та науковими задачами, як підвищення ефективності функціонування підприємств, забезпечення їхньої конкурентоспроможності, обґрунтування ефективності маркетингової стратегії.

Дану проблему досліджували як вітчизняні, так і іноземні науковці. Проблемам формування маркетингової стратегії підприємства присвячено праці таких відомих вчених як Г. Ассель, Г. Армстронг, М. Багорко, Дж. Дей, А. Длігач, О. Долматов, О. Кендюхов, Г. Кіндрацька, Н. Куденко, В. Коршунов, Ф. Котлер, В. Кучер, Ж-Ж. Ламбен, Г. Мак-Дональд, М. Макарова, І. Маркіна, М. Мартиненко, Дж. О’Шоннесі, В. Ординська, М. Портер, М. Рогоза, П. Томсон, Дж. Траут.

У науковій літературі приділяється значна увага дослідженню оцінки ефективності маркетингових стратегій. Результати цих досліджень знайшли своє відображення в працях таких вчених, як І. Ансофф, Л. Багиев, С. Гарковенко, Ф. Котлер, М. Мескон, Н. В. Куденко, М. Мак-Дональд, та Ф. Хедоурі.

Мета дослідження полягає в узагальненні досвіду в області оцінки стратегій маркетингу та розробці рекомендацій із вдосконалення ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Завдання дослідження полягає в наступному:

· визначенні сутності та змісту маркетингової стратегії підприємства;

· наданні класифікації маркетингових стратегій підприємства та виявленні недоліків та переваг кожної зі стратегій;

· виведенні алгоритму формування маркетингової стратегії:

· аналізі діяльності організації;

· оцінці ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Об'єктом дослідження є процес оцінки ефективності маркетингової стратегії товариство з обмеженою відповідальністю «Видавництво «Логос Транс».

Предметом дослідження є теоретичні основи та прикладні аспекти оцінки ефективності маркетингової стратегії ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Методи дослідження. Вирішення поставлених завдань здійснено за допомогою таких методів: принцип системності загального зв’язку та розвитку, який дозволив розкрити сутність маркетингової стратегії підприємства; принцип функціональності, на основі якого обґрунтовано зміни в функціональних складових маркетингової стратегії підприємства під впливом різних чинників. При проведенні дослідження були використані: комплексно-цільовий підхід і системний аналіз — при дослідженні сутності та змісту маркетингової стратегії підприємства, формування методів оцінки ефективності маркетингової стратегії; ситуаційний підхід — при аналізі факторів, які впливають на ефективність маркетингової стратегії підприємства; логічний і економічний аналіз — при обґрунтуванні критеріїв оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Інформаційною базою дослідження слугують офіційні матеріали Державного комітету статистики України, науково-методичні публікації в періодичній пресі, довідкова і монографічна література, звіти про результати господарської діяльності підприємства та дані мережі Internet.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

1.1. Стратегічна маркетингова програма — основа стратегічного плану компанії

Стратегічне планування — це одна з функцій управління, яка представляє собою процес вибору цілей організації та шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю зорієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. В Україні стратегічне планування стає все більш актуальним для підприємств, які вступають в жорстку конкуренцію як між собою, а також і з іноземними підприємствами [6, c. 72].

Планування необхідно для досягнення підприємством наступних цілей:

· збільшення частки ринку;

· передбачення потреб споживачів;

· випуск продукції більш високої якості;

· забезпечення узгоджений строків поставок;

· встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

· підтримка репутації організації серед споживачів.

Система стратегічного планування базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальність. Найважче зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Стратегічний план є формальним інструментом урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства. Також стратегічний план розглядають як підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час.

Стратегічний план повинен здебільшого формуватися та розроблюватися вищим керівництвом, але його реалізація передбачає участь всіх рівнів керівництва. Стратегічний план повинен ґрунтуватися на різноманітних дослідженнях та фактичних даних. Для того, щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинно постійно займатися пошуком та аналізом великої кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори [12, c. 56].

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не залишатися цілісними протягом довготривалих періодів часу, але й бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план повинен розглядатися як програма, яка спрямовує діяльність організації протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що конфліктний та мінливий діловий та соціальний стан постійно потребує коригувань.

Отже, стратегічний план має задовольняти низку вимог. Він повинен:

· встановлювати, оформляти та впроваджувати стратегію підприємства;

· бути визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

· бути визначеним за витратами;

· бути гнучким, тобто реагувати на можливі зміни в середовищі;

· чітким та доступним для сприйняття;

· бути легким для пояснення та можливим для виконання [1, c.56].

Програма маркетингу представляє собою виробничо-збутовий та науково-технічний стратегічний план-рекомендацію діяльності організації, розроблений на основі комплексу маркетингових досліджень, який забезпечує вибір оптимального варіанту розвитку організації у відповідності до її цілей та стратегії у довготривалій перспективі [34, c. 112].

Програма маркетингу може розглядатися у вузькому та широкому сенсі. У вузькому сенсі програма маркетингу — документ, який визначає конкретну діяльність організації на ринку. У більш широкому сенсі вона розглядається як безперервний процес аналізу, планування та контролю, що направлений на приведення можливостей організації до повнішої відповідності потребам ринку.

Маркетингова стратегічна програма організації є стратегічним планом дій фірми для досягнення поставленої довготривалої мети [21, c. 103].

Загальний стратегічний план організації формується на основі її маркетингової програми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного та організаційного наповнення.

Ринкова ситуація постійно змінюється, тому існує постійна необхідність у коригуванні стратегічного план, тобто організація повинна мати стратегічну маркетингову програму, яка розроблена на майбутні роки (від трьох до п’яти).

Стратегічна маркетингова програма складається з трьох взаємопов'язаних блоків:

· цілі організації;

· стратегія розвитку господарського портфеля;

· стратегія росту організації [20, c. 58].

Перший блок представлений цілями організації. В літературі розрізняють короткострокові, середньострокові та довгострокові цілі. Результат короткострокових цілей очікується в найближчому майбутньому. Короткострокові цілі використовуються для зміни стану та тенденції розвитку підприємства в найближче півріччя. Середньострокові цілі створюють умови для подальшого стабільного розвитку підприємства протягом року. Результати довгострокових цілей очікуються в перспективі через п’ять та більше років.

Стратегічна маркетингова програма організації спрямована переважно на середньострокові та довгострокові цілі.

Через те, що в організації може існувати дуже велика кількість цілей, з’являється потреба в їхньому ранжуванні. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для досягнення яких визначаються цілі третього рівня. Також можуть бути визначені проміжні цілі та підцілі. Для найоптимальнішого ранжування цілей використовують дерево цілей.

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами:

· побудова дерева цілей за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальні довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, які окреслюють середньострокові, а потім і короткострокові цілі;

· побудова дерева цілей за функціональною ознакою. Головною ціллю є ціль усієї організації, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів організації, які окреслюють цілі підрозділів організації;

· побудова дерева цілей за функціонально-тимчасовим принципом, який об'єднує два перші принципи.

Другий блок стратегічної маркетингової програми фірми представлений стратегією розвитку господарського портфеля організації.

На даному розвитку економіки та в умовах високої конкуренції, дуже мало підприємств займається виготовленням одного виду товару. Найчастіше, виробнича програма організації включає декілька видів товарів, які можуть бути взаємопов'язаними чи невзаємопов'язаними між собою.

Організації можуть притримуватися різних варіантів випуску товарів:

· товари, які пов’язані між собою;

· основні та додаткові товарі, коли додаткові товари не є профільними, але випускаються з відходів основних товарів;

· товари, пов’язані одним технологічним ланцюгом;

· товари, які непов’язані між собою.

Всі товари, що випускає організація, є вмістом її господарського портфеля. В залежності від того, які види продукції виробляється на підприємстві, портфель організації розподіляється на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок та його сегмент. Такі підрозділи називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП). Тобто, стратегічний господарський підрозділ — це самостійне відділення чи підрозділ, який відповідає за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку.

Стратегічні господарські підрозділи є основними елементами планування стратегії підприємства. Кожен зі стратегічного господарського підрозділу має наступні характеристики:

· конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

· цільовий ринок;

· чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

· СГП очолює керівник, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.

Третім блоком стратегічної маркетингової програми організації є стратегією росту організації. Стратегія росту організації полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності. Література розглядає наступні напрямки:

· розширення активності організації вглиб. Даний напрямок розглядає сегментацію існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів;

· розширення активності організації вшир. Даний напрямок полягає в диверсифікації виробництва. Тобто поповненні виробничої програми новими видами виробів, які можуть бути пов’язаними та непов’язаними з основним профілем організації:

· розширення активності через кордони. Даний напрямок полягає в інтернаціоналізації виробництва через освоєння нових закордонних ринків;

· кількісне зростання полягає в нарощуванні обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку [24, c. 146].

Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку та виробничого відділення. Маркетингова політика включає в себе наступні види політик:

· товарна політика, яка передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;

· збутова політик, мета якої полягає у формуванні збутової мережі, каналів товароруху;

· стимулююча (комунікаційна) політика, яка передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках;

· цінова політика, яка припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування та співвідношення.

У маркетингових програмах викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки та підвищення кваліфікації персоналу організації, у тому числі й у сфері маркетингу. Також у маркетингових програмах визначаються потреби в ресурсах для реалізації поставлених цілей [33, c. 435].

1.2. Характеристика основних типів стратегій маркетингу та етапи їх розробки

Вітчизняна та зарубіжна література розглядають маркетингову стратегію у багатьох аспектах.

Так, Котлер та Армстронг кажуть, що: «Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям. Компанія обирає ринок, розподіляє його на сегменти, вибирає найперспективніші та концентрує свою увагу на обслуговуванні та задоволенні цих сегментів» [31, c. 132].

Гайдаєнко розглядає маркетингову стратегію як: «аналіз можливостей підприємства на ринку, вибір системи цілей, розроблення і формулювання планів і здійснення маркетингових заходів, орієнтованих на зниження ринкового ризику, забезпечення довготривалого та стійкого розвитку підприємства» [13, c. 135].

Гаркавенко стверджує про те, що маркетингова стратегія — програма діяльності організації на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей [15, c. 334].

Таким чином, можна зробити висновок, що стратегія маркетингу представляє собою спосіб використання організацією власного потенціалу і досягнення успіху в оточуючому середовищі.

В економічній літературі існує дуже велика низка типів стратегій маркетингу. Т.Є. Циба, М.І. Сокур та В.І. Баюра надають наступну класифікацію стратегій маркетингу: захисні, розвиваючі та атакуючі стратегії.

Захисні стратегії використовуються організаціями для того, щоб попередити та відвернути втрату існуючих покупців. Для того, щоб захистити та ефективно працювати у своїй частці ринку, організація має навчитися займати захисну позицію. Добрий захист — це баланс між очікуванням атаки і відповіддю на агресивні кроки конкурентів. Захисну роль повинен виконувати лідер ринку, але він також повинен комбінувати захист і наступ.

Існує декілька варіантів захисту:

· підтримувати свої сильні позиції;

· захищати свої слабкі сторони;

· бути мобільним і готовим до бою;

· відмовитися від ринку чи продукту у випадку крайньої необхідності.

До типових захисних стратегій відносять:

· покращення репутації компанії;

· покращення якості, надійності товару або послуги;

· повне виконання зобов’язань по доставці;

· зміна стилю, оформлення товару або послуги;

· покращення характеристик товару;

· збільшення тривалості строку служби товару;

· усунення недоліків товару [7, c. 58].

Другим типом стратегій є розвиваючі стратегії. Розвиваючі стратегії передбачають розширення асортименту товарів і послуг. Ці стратегії базуються на видозміненні товарів чи пропозиції покупцям нових товарів. Ці стратегії використовуються не лідерами, а тими організаціями, які зростають і прагнуть відвоювати собі частину ринку. Своїх успіхів такі організації досягають за рахунок втрат конкурентів. До таких фірм відносять фірми-імітатори та компанії, що займають ринкові ніші.

Фірми-імітатори — це компанії, що займають невелику частку ринку, які не володіють достатніми ресурсами, ринковою позицією, дослідженнями і розробками.

Очевидно, що фірми-імітатори є вразливими до атак більш крупних конкурентів. Щоб ризик таких атак був мінімальним, фірми-імітатори повинні досить ретельно сегментувати ринок, концентруючись тільки на тих областях, на яких вони можуть боротися. Імітатори повинні притримуватися принципу спеціалізації, щоб не отримати розпорошення ресурсів. Це означає, основний наголос потрібно робити на прибутковість, а не збільшення продаж.

Компанії, які займають ринкові ніші спеціалізуються на певному ринку, продукті чи покупцях, які знайшли прибутковий і безпечний сегмент. Коли ринок досягає зрілості, посилення конкуренції заставляє основних виробників також виходити на ці сегменти, погіршуючи життя фірмам, що раніше займали їх. За таких умов, компанії, які направляють всі свої ресурси на обслуговування тільки однієї ніші, можуть стати особливо вразливими.

Фірми, що займають ринкові ніші, на багатьох ринках є найбільш вразливими. Для досягнення успіху вони повинні уникати суперництва з іншими фірмами, особливо коли ринок досягає стадії зрілості. Для цього потрібно знайти безпечні сегменти. Безпека досягається шляхом спеціалізації на конкретному ринку, покупцях чи маркетингу-мікс. Таким фірмам слід уникати надмірної прив’язаності до однієї ринкової ніші та намагатися завоювати сильні позиції відразу в декількох. Якщо на один сегмент-нішу буде сильна атака, буде можливість переключити ресурси на інші [36, c. 76].

До типових розвиваючих стратегій відносять:

· розширення пропонованого асортименту товарів;

· збільшення обсягу пропонованих послуг;

· збільшення кількості додаткових властивостей;

· пошук нових сфер застосування товару;

· розробка нових виробів;

· адаптація товару до екологічних вимог [35, c. 149].

Третім видом маркетингових стратегій є атакуючі стратегії, які направлені на залучення нових покупців товарів компанії. Атакуючі стратегії особливо повинні цікавити компанії, які не займають на ринку позицію лідера, але активно намагаються добитися розширення кола своїх споживачів. Для атакуючої організації простіше атакувати фірми-імітатори. Але якщо атакуюча організація вирішить атакувати лідера, тоді їй потрібно знайти слабке місце в силі лідера й атакувати саме цю точку. Атака вузьким фронтом підвищує шанси на успіх. Оскільки атакуюча стратегія не є короткостроковою, атакуюча організація повинна бути впевнена, що у неї є ресурси для підтримки атаки протягом потрібного часу [45, c. 348].

Організаціями можуть бути використані наступні види атак:

· лобова атака, яка полягає у повторенні маркетингової програми лідера;

· атака слабких місць;

· «зубаста» стратегія — атака в декількох напрямках;

· «партизанська» атака — короткострокова атака, яка полягає у дратуванні конкурентів своїми непередбачуваними атаками, які, циклічно повторюються [32, c. 234].

До типових атакуючих стратегій відносять:

· зміна політики ціноутворення;

· використання нових каналів продажу;

· пошук нових можливостей розподілу;

· вихід на нові ринки [46, c. 65].

У відповідності до рівнів постановки цілей стратегії маркетингу, існують стратегії для продуктів та ринків та стратегії для елементів комплексу маркетингу.

В рамках основних стратегій для ринку і продукту можуть розроблятися більш конкретні стратегії, які розрізняються в залежності від привабливості цільового ринку, конкурентоспроможності фірми, конкурентної сили ринку [23, c.546].

Вибір стратегії маркетингу і стратегічне планування маркетингу потрібно здійснювати за допомогою інструментарію та моделей стратегічного аналізу.

Основні моделі стратегічного, які використовуються для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту:

· матриця І. Ансоффа («продукт — ринок»);

· матриця М. Портера;

· модель Бостонської консалтингової групи (матриця «ріст — частка ринку»);

· метод МакКінсі і «General Electric» (матриця «привабливість — конкурентоспроможність»)

· метод Shell/DPM (матриця «конкурентоспроможність-перспективність»;

· матриця ADL/LC.

Перша модель — матриця «продукт-ринок», яка призначена для генерації стратегій в умовах ринку, що розвивається. Дана стратегія використовується при розходженні між реальним і плановим розвитком підприємства. Цілі підприємства не можна досягнути за допомогою попередніх стратегій, тому необхідно або скоректувати цілі, або шукати нові стратегічні шляхи.

Можливі стратегії в умовах ринку, що розвивається описав в 1966р. американський вчений Ігор Ансофф з допомогою матриці «продукт — ринок».

Вона має такий вигляд (див. рис. 1.1).

Рис. 1.1 Матриця «продукт-ринок»

Основні стратегічні рекомендації, які можна отримати з допомогою матриці Ансоффа:

· розширення ринку: посилення заходів маркетингу для випущених продуктів на освоєних ринках з ціллю стабілізації, збільшення частки ринку чи обсягів продажів;

· розвиток ринку, вихід із старими продуктами на нові ринки: збут на нових регіональних, національних чи інтернаціональних ринках (інтернаціоналізація і глобалізація); розширення функцій продукту; нові сфери застосування для старих продуктів; зміна продукту з метою її пристосування до вимог окремих сегментів споживачів;

· розвиток продукту (інновації): продаж нових продуктів на старих ринках;

· диверсифікація — підприємство віддаляється від своїх сфер діяльності і переходить до нових.

Диверсифікація може приймати три форми:

· вертикальна — підприємство виробляє товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами організації;

· горизонтальна — організація виходить у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих споживачів організації;

· конгломеративна — вихід у нові сфери бізнесу, які не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих споживачів [9, c. 56].

Другою моделлю, яка використовується для розробки стратегій маркетингу, є матриця М. Портера. М. Портер розробив концепцію конкурентної стратегії у період стагнації багатьох підприємств (1975;1980 рр.). В центрі уваги підприємства знаходиться не тільки задоволення потреб споживачів, але і так звані конкуруючі сили ринку. М. Портер виділив п’ять конкурентних сил:

· конкуренція в галузі;

· споживачі;

· постачальники;

· товари — замінники;

· низькі витрати.

Для отримання прибутку вище середнього підприємство повинно мати сильніші позиції у порівнянні з конкурентами. Відправними точками для побудови і захисту сильної позиції є затрати; незамінність продукту, з точки зору покупця; обсяг обробки ринку [40, c. 158].

На основі чинників, які є найбільш значимими для конкурентної позиції підприємства, Портер побудував так звану матрицю конкуренції (див. рис. 1.2) [55, с. 45].

Рис. 1.2 Матриця М. Портера Щоб визначити своїх конкурентів, необхідно (згідно матриці Портера) сконцентруватися на одній із трьох стратегій:

· стратегія лідерства за витратами — концентрація зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу;

· стратегія диференціації, які може проявлятися:

o у специфічних характеристиках товару;

o різноманітні послуги, що надаються після;

o забезпечення запасними частинами;

o інженерний дизайн і виготовлення за замовленням;

o широкий спектр моделей, розмірів, цін;

o надійність і небезпечність;

o технологічне лідерство в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання;

o завершена товарна лінія та всі види послуг;

· стратегія фокусування, зміст якої полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки).

Третьою стратегією, яку використовують для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту — матриця портфельного аналізу або модель Бостонської консультаційної групи (БКГ) — зростання — частка ринку.

Матриця портфельного аналізу БКГ — одна із найвідоміших та найпростіших матриць. Матриця БКГ була розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Відносна частка ринку — це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений; вона свідчить про рівень конкурентоспроможності організації. Якщо підприємство продає даного товару менше від лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше — то в ліву (>1).

Темп зростання ринку — це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20% і більше; 10% розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали назви: «зірки», «важкі діти» «дійні корови», «собаки» (див. рис. 1.3).

Рис. 1.3 Матриця портфельного аналізу БКГ

«Зірка» дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зірка» переходить у ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі стратегічні господарські підрозділи дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» — це той стратегічний господарський підрозділ, який завоював незначну частку ринку в галузі, що розвивається. Він не приносить великих прибутків, потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово притримує «важку дитину» або приймає рішення про вихід із ринку.

«Собака» — це стратегічний господарський підрозділ з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічно припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Концепція матриці БКГ не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності стратегічних господарських підрозділів, тому її вважають дещо спрощеною [47, c. 59].

Четвертою стратегією, яку використовують для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту є матриця МакКінсі, яка являє собою удосконалений вид матриці БКГ [18, c. 63].

В матриці МакКінсі фактор «відносна частка перетворюється на багатофакторне поняття «конкурентоспроможність підприємства» або «стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «темп зростання ринку» — на «привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Матриця МакКінсі складається з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію стратегічного господарського підрозділу підприємства на ньому (див. рис. 1.4) [46, c. 70].

Квадрант, А характеризується високою привабливість ринку та слабкою конкурентоспроможністю та відповідає «важким дітям» на матриці БКГ.

Рис. 1.4 Матриця МакКінсі

Квадрант Б характеризується високою привабливістю ринку та сильною конкурентоспроможністю.

Квадрант В характеризується низькою привабливістю ринку та високою конкурентоспроможністю.

Квадрант Г характеризується низькою привабливістю ринку та низькою конкурентоспроможністю та означає найгірше становище бізнесу.

Матриця МакКінсі не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки в ній розглядається істотно більше число факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства. Також дана матриця є гнучкішою у порівнянні з матрицею БКГ та її можна застосовувати ширше, оскільки даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Рекомендації за матрицею МакКінсі мають загальний характер і вимагають уточнень. При використанні даної матриці можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної ваги кожного з чинників, як і його оцінки. Також у матриці відсутній логічний зв’язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ. Складність полягає у великій кількості чинників, статичному характері матриці, загальному характері та проблематичності у виборі стратегій з багатьох можливих варіантів [59, c. 322].

П’ята стратегія, яку використовують при розробці стратегій маркетингу, носить назву матриці спрямованої політики або матриця Shell/DPM (DMP — Direct Politic Matrix). Модель Shell/DMP — це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3×3), параметрами якої є конкурентоспроможність СГП і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (див. рис. 1.5).

Рис. 1.5 Матриця Shell/DPM

Матриця Shell/DPM була розроблена на основі матриці БКГ, але вона є більш удосконаленою через те, що вона оцінює грошовий потік, який є індикатором доцільності в короткостроковій перспективі та віддачу інвестицій, яка є показником більш далекої перспективи [19, c. 211].

Кожний з дев’яти квадрантів матриці «галузева привабливістьконкурентоспроможність» відповідає специфічній стратегії. Потрібно орієнтуватись на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. При орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції, найоптимальнішою є траєкторія розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 1.5).

При орієнтації на грошовий потік під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують стратегічні господарські підрозділи під час генерування грошових коштів та часткового скорочення діяльності, використовуються для інвестицій у СГП, які розміщені в квадрантах «подвоєння обсягу виробництва» і «посилення конкурентних переваг» .

Матриця Shell/DMP використовує систему якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему. Дана матриця застосовує багатопараметричний підхід до побудови матриці, але при цьому ж дана матриця обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). Також в ній відсутній критерій відбору показників та присутня суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників. Дана матриця подає неточні результати порівняння стратегічні господарські підрозділи, які належать до різних галузей [29, c. 234].

Шостою стратегією є матриця ADL/LC, яка аналізує конкурентну позицію та стадію життєвого циклу галузі та має на меті аналізувати життєвий цикл галузі та відносне положення компанії на ринку. Дана матриця є корисною для високотехнологічних галузей та для підприємств, що працюють на сегменті «супер новаторів». Для таких галузей життєвий цикл товару короткий і бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосувати відповідну стратегію: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, раціоналізація системи збуту, пряма інтеграція, «чисте виживання», ефективна технологія, відмова від виробництва, нарощування виробничих потужностей, раціоналізація асортименту продукції [21, c. 322].

В плануванні маркетингу використовуються стратегії комплексу маркетингу, тобто для стратегії для «4P». Стратегії комплексу маркетингу можна розташувати під заголовками чотирьох основних елементів маркетинг-міксу:

· товар (product): стратегія зміни товарного портфеля; скорочення, додавання або модифікація товарної номенклатури; зміна дизайну; якості або характеристик товару; стандартизація товару;

· ціноутворення (price): стратегія зміни цін; термінів; умов постачань певних груп товарів на окремих сегментах ринку; стратегія «зняття вершків»; стратегія «політика проникнення»; стратегія «політика знижок»;

· просування (promotion): стратегія зміни організації продажів; зміни реклами; стимулювання збуту; збільшення охоплення виставкової діяльності;

· розподіл (place): стратегія зміни маркетингових каналів; підвищення рівня сервісу [50, c. 157].

Для того, щоб розробити стратегію, потрібно пройти декілька етапів. Але в літературі не існує єдності поглядів на етапи розробки маркетингових стратегій.

Ігор Ансофф виділяє наступні етапи розробки маркетингової стратегії:

1) внутрішній аналіз організації;

2) оцінка зовнішніх можливостей;

3) формулювання цілей і вибір завдань;

4) рішення щодо диверсифікації;

5) розробка стратегії диверсифікації;

6) розробка конкурентної стратегії;

7) оцінка стратегії [2, c. 634].

Майкл Портер, який сформулював конкурентну стратегію, виділяє три основні етапи в розробці маркетинговій стратегії:

· визначення поточної стратегічної сфери діяльності організації. На цьому етапі ідентифікуються стратегії та робляться стратегічні припущення;

· аналіз зовнішнього середовища. На цьому етапі аналізується стан галузей, аналізуються конкуренти, суспільні умови, сильні та слабкі сторони організації;

· розробка маркетингової стратегії. На даному етапі аналізуються поточні стратегії на відповідність результатам аналізу зовнішнього середовища, а також розроблюються стратегічні альтернативи й формується стратегічний набір [44, c. 224].

Також, у вітчизняній літературі запропонована така послідовність формування маркетингової стратегії організації:

· розробка і формулювання місії;

· маркетинговий стратегічний аналіз;

· формулювання маркетингових цілей;

· розробка стратегічних альтернатив;

· оцінка можливих варіантів маркетингових стратегій;

· вибір оптимального варіанта маркетингової стратегії [3, c. 456].

Можна вважати, що всі вищезазначені послідовності формування маркетингової стратегії організації можна запропонувати у дещо спрощеному вигляді:

· формулювання місії організації;

· маркетинговий стратегічний аналіз;

· формування можливих різновидів стратегій, оцінка стратегічних альтернатив та вибір найоптимальнішого варіанту маркетингової стратегії;

· реалізація стратегії.

Перший етап є формулюванням місії організація, тому що маркетингова стратегія має ґрунтуватися на місії організації, яка є складовим елементом маркетингової стратегії, тобто маркетингова стратегія не може не базуватися на місії фірми.

Другий етап полягає у проведенні маркетингового стратегічного аналізу, який складається із зовнішнього та внутрішнього аналізу.

Маркетинговий стратегічний аналіз проводиться через низку причин. По-перше, він зменшує невизначеність при прийнятті стратегічних рішень. По-друге, даний аналіз дозволяє виявити зміни зовнішнього середовища та гнучко до них пристосуватися. Він також допомагає визначити сильні і слабкі сторони фірми, що дозволяє правильно визначити конкурентну перевагу фірми, завдяки чому фірма має можливість отримати перемогу в конкурентній боротьбі.

Третій етап полягає у формуванні можливих різновидів стратегії, оцінці стратегічних альтернатив та виборі найоптимальнішого варіанта маркетингової стратегії.

Найоптимальніша маркетингова стратегія повинна відповідати вимогам. Вона повинна:

· забезпечувати організації стійку конкурентну перевагу;

· забезпечувати найефективніше досягнення маркетингових та інших організаційних цілей;

· ґрунтуватися на використанні ринкових можливостей і знешкодженні ринкових загроз;

· бути мобільною й адаптивною до ринкових змін;

· характеризуватися невисоким ризиком;

· відповідати реальним можливостям організації;

· бути сумісною з організаційною структурою підприємства, його корпоративною культурою та його іншими стратегіями;

· забезпечувати синергізм стратегічної діяльності фірми, тобто посилювати стратегічний баланс її портфеля бізнесу [8, c. 214].

Останнім четвертим етапом маркетингової стратегії є її реалізація.

За А. А. Томпсоном: «реалізація стратегії - це орієнтоване на дії завдання, яке підпорядковує собі все інше і перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти та контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати встановлених цілей» [53, c. 418].

Реалізація стратегії повинна створювати відповідні організаційні можливості для успішного виконання розробленої стратегії. Організація повинна ефективно управляти бюджетом для оптимального розміщення своїх ресурсів та забезпечувати адекватне управління, яке необхідне для реалізації розробленої стратегії та контролю за її результатами [48, c. 167].

В процесі реалізації маркетингової стратегії найважливішою є адекватність між такими залежностями:

· між розробленою стратегією та організаційною структурою підприємства та його службою маркетингу;

· між розробленою стратегією та рівнем професіоналізму та компетенції працівників організації;

· між розробленою стратегією та існуючими системами фірми (системою планування, оцінки, стимулювання та заохочення працівників);

· між розробленою стратегією та корпоративною культурою.

Висновки до розділу 1

Як висновок першого розділу, потрібно зазначити, що проблематика вибору маркетингових стратегій є дуже важливою для будь-якого підприємства, оскільки стратегічна маркетингова програма представляє собою базу стратегічного плану організації.

Маркетингове стратегічне планування представляє собою узгодження між маркетинговими цілями, ресурсів і можливостей організації й умов зовнішнього середовища.

В першому розділі було розглянуто найпоширеніші класифікації стратегій маркетингу та методи матричного аналізу. Використання аналізу при виборі стратегії маркетингу вирішує низку завдань:

· визначення поточних ринкових позицій СГП організації;

· визначення стратегічних пріоритетів розвитку портфеля бізнесу та формування маркетингових стратегій їх розвитку;

· зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу організації;

· оптимізація портфеля бізнесу організації;

· досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку організації.

Щодо методів матричного аналізу, то потрібно зазначити, що у першому розділі було розглянуто 6 основних матриць (матриця «продукт — ринок», запропонована І.Ансоффом; матриця М. Портера; матриця «ріст — частка ринку»; матриця «привабливість — конкурентоспроможність»; матриця Shell/DPM та матриця ADL/LC).

Найвідомішою є матриця «ріст-частка ринку» Бостонської консалтингової групи, але й було розглянуто деякі її мінуси, тому ще було досліджено матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» та галузеву матрицю Shell/DPM та матрицю ADL/LC.

Можна вважати вірним, що підприємство повинно використовувати комбінацію всіх вищезазначених методів для отримання найоптимальніших результатів та найефективнішого використання своїх ресурсів. Тобто, повинна існувати не тільки одна маркетингова стратегія для підприємства, а їхня комбінація, яка носить назву портфель стратегій.

маркетинговий аналіз стратегія план

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЮ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ ТОВ «ВИДАВНИЦТВО «ЛОГОС ТРАНС»

2.1 Загальна характеристика та аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Видавництво «Логос Транс» було зареєстровано як суб'єкт підприємницької діяльності у жовтні 2004 року. 25 січня 2005 року було внесено до Державного реєстру видавців, виробників і розповсюджувачів видавничої продукції. 3 березня того ж року з друку вийшла перша книжка з серії «Сонечко» — «Пам'ять». Всього за 2005 рік було випущено у світ 50 найменувань книжок; у 2006 — 86; 2007 — 110; 2008 — 111; 2009;76; 2010 — 37. Загальний тираж книжок за 2008 р. — 466 500 примірників, 2009 р. — 247 500 примірників, 2010 р. — 2 013 500 примірників. Діяльність видавництва погіршилась у 2011 році та кількість випущених примірників зменшилось до 1 000 000 (див. рис. 2.1). У каталозі представлений асортимент майже зі 170 найменувань. Сьогодні видавництво входить у трійку лідерів ринку дитячої літератури.

Рис. 2.1 Кількість випущених примірників ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Асортиментна політика орієнтується на результати маркетингового дослідження, яке було проведено на початку діяльності компанії. З його результатів стало зрозуміло, що хочуть отримати люди купуючи дитячі книжки.

Зараз видавництво намагається задовольнити ці потреби випускаючи літературу по наступним напрямам:

· розвивальна література для дітей (серії «Школа раннього розвитку та «Читаю сам», «Маленькій геній», букварі, математика, англійська, німецька, французька та іспанська мови для дошкільнят, креативні ідеї, посібники з малювання тощо);

· енциклопедії для дошкільнят, дітей молодшої школи та школярів («Повна ілюстрована енциклопедія школяра», «Повна ілюстрована енциклопедія чомучки», «Дивовижний світ тварин», «Що? Чому? Навіщо?», «Велика енциклопедія дошкільнят», «Сучасна дитяча енциклопедія» тощо);

· дитяча художня література та казки (серія «Улюблені книжки» «365 історій на ніч», «Найкращі історії для дівчаток», «Найкращі історії для хлопчиків», «Найкращі історії про тварин», «Мої улюблені казки» тощо);

· кулінарія для дітей («Кулінарна книга маленької господині» тощо).

Також «Логос Транс» працює в наступних напрямках:

· художня література (серії «Сутінкова сага», «Голодні ігри», «Золотий бестселер» тощо);

· науково-популярна література;

· навчальні література;

· кулінарія;

· на різдвяні та новорічні свята;

· видання для дозвілля;

· Кодекси України (Цивільний кодекс України, Кримінальний кодекс України тощо);

· Правила дорожнього руху;

· універсальний довідник із підготовки до ЗНО 2012.

Працівники «Логос Транс» прагнуть зробити українську книжку доступною для кожної родини. При цьому вони хочуть забезпечити європейський рівень якості: саме цим зумовлений їх інтерес до видавництва ліцензійних книжок. Вони хочуть наслідувати найкращі взірці книговидавництва, а згодом перейти до власних таких самих яскравих змістовних видань.

На самому початку роботи ТОВ «Видавництво «Логос Транс» із закордонними видавництвами, видавництво спіткала наступна проблема: права на переклад багатьох книжок були вже викуплені російськими або польськими видавцям в товариству довелося витратити певний час на те, щоб переконати іноземних видавців, що українську книжку якісно може зробити тільки українське видавництво, а видавництво інших країн може не видати її зовсім.

Тепер ситуація змінилась і більшість закордонних видавництв готові співпрацювати з «Логос Транс» і співпрацюють. Права на видання енциклопедій «Логос Транс» купує у таких знаних видавництв як «Kingfisher», «Usborne», «Miles Kelley», «Macmillian», а на видання художньої та науково-популярної літератури — у таких всесвітньо відомих видавничих домів як «Little, Brown & Company», «Scholastic Press», а також у літературних агенцій «Andrew Nurnberg» та «Synopsys». Всі здійснювані видання ліцензовані.

«Логос Транс» організована співпраця з відомими вітчизняними авторами, зокрема Тамарою Коломієць, Ганною Чубач, Богданою Бойко, педагогом Ларисою Олексієнко, письменниками і редакторами Андрієм Кокотюхою, Андрієм Курковим, Леонідом Кононовичем, Юрієм Камаєвим, перекладачами-германістами Ігорем Андрущенком, Тетяною Некряч та іспаністом Сергієм Борщевським, художниками-членами НСХУ Оленою Чичик, Юлією Радіч-Демидьонок, Юлією Правдохіною, лікарем-травником Євгеном Товстухою.

Найближчі плани видавництва:

· розширити коло споживачів за рахунок диверсифікації асортименту книжок українських та іноземних авторів за різними напрямками та для різних вікових груп;

· збільшити частку на ринку дитячої літератури до 15%;

· завоювати 5% ринку художньої літератури;

· підвищити рівень поліграфічного виконання всіх видань при загальному підвищенні якості книжкової продукції;

· залучити до співпраці більшу кількість вітчизняних авторів;

· посилити присутність ділової навчальної літератури, словників, довідників на ринку;

· збільшити долю високоякісних видань при загальному підвищенні якості книжкової продукції.

Видання книг, які видає «Логос Транс» — дуже конкурентний ринок, оскільки такі видання — модні теми, і подібні книжки є у багатьох видавництв.

Ситуація з авторським правом повторюється на ринку дорослих книжок: деякі російські видавництва зразу придбали права на переклад на російську і українську. Хоча російські видавництва не перекладають українською, вони також і не віддають права на переклад іншим видавництвам. Тому видавництву доводиться довго багато працювати над тим, щоб пояснити правовласникам, що Україна — не Росія.

Основними конкурентами в сегменті дитячої літератури є такі видавництва, як: «А-ба-ба-га-ла-ма-га», «Махаон», «Перо», які разом із «Країною Мрій» є лідерами у даному сегменті.

Російські видавництва «АСТ», «Ексмо», «Діалектика-Вільямс», «Пітер», «Поппурі» слід розглядати як непрямих конкурентів, оскільки вони видаються російською мовою, так би мовити, під російського споживача. Тобто при перекладі враховуються особливості розвитку Російської Федерації та російського населення, що є неактуальним навіть для українського споживача, оскільки навіть російськомовний споживач не ідентифікує себе з громадянином РФ. Тим більше в сучасних умовах ускладнення імпортування російської книги в Україну, підвищенням курсу рубля до гривні та підтримкою українським урядом вітчизняного книговидавця, позиції російських книг похитнулися, що відповідним чином зменшило їхню конкурентоспроможність.

Місія компанії «Логос Транс» полягає у сприянні духовному та інтелектуальному розвитку людини на різних етапах її життєвого циклу, формуванні морально-етичних цінностей суспільства шляхом долучення до національних та світових літературних джерел. Компанія прагне забезпечити видання найкращих творів різноманітного тематичного спрямування виключно українською мовою, що сприятиме популяризації української мови, всебічному розвитку людей різного віку.

Виходячи з місії, компанія намагається досягти таких цілей:

· нефінансові цілі:

o вихід на нові сегменти книжкового ринку;

o отримання конкурентоспроможних позицій у кожному сегменті;

o впровадження системи надійних джерел збуту продукції;

o диверсифікація портфелю продукції компанії;

o сприяння поширенню ставлення до книги як до інструмента самовдосконалення та самореалізації;

o забезпечення українських читачів доступом до світових літературних творів рідною мовою;

· фінансові цілі:

o після другого року видання книг нової серії досягти чистого прибутку на рівні 10% від доходу;

o забезпечення можливості повернення інвестицій після двох років присутності на ринку;

o через три роки отримувати за рахунок нових напрямків 75% доходу.

Видавництво «Логос Транс» має висококваліфікованих керівників підрозділів, які здобули великий досвід роботи у книжковому бізнесі, працюючи у відомих російських та українських видавничих компаніях. Всі вони знають особливості роботи з ліцензійними виданнями та з авторськими проектами, добре розуміються на ситуації в галузі. Організаційна структура підприємства подана у Додатку А.

Основні конкурентні переваги ТОВ «Видавництво «Логос Транс»:

· налагодженість видавничих процесів;

· оригінальне поліграфічне та дизайнерське оформлення;

· розумна цінова політика;

· диверсифіковані канали збуту;

· застосування різноманітних методів просування.

Ситуація на українському поліграфічному ринку кожного року погіршується. За статистичними даними за 2010 рік, на одного українця випускають менше однієї книги (див. рис. 2.2).

В Європі на 1 мешканця щорічно друкується від 8 до 10 книжок, в США — 14. В Росії даний показник складає 6 книжок на 1 мешканця.

При цьому, кількість видань збільшується щорічно (див. рис. 2.3). Виключення складає 2009 рік, в якому кількість видань зменшилось у порівнянні з 2008 роком.

Рис. 2.2 Тенденція тиражу видань українськими видавництвами Рис. 2.3 Тенденція випуску видань українськими видавництвами З метою популяризації друкованих видавництв, в Україні діють наступні податкові пільги:

· звільнення від податку на додану вартість операцій по виконанню робіт та наданню послуг у видавничій справі, діяльності з виготовлення та розповсюдження видавництвами, видавничими організаціями, підприємствами поліграфії книжкової продукції, які вироблені в Україні, а також операцій з продажу книжкової продукції;

· звільнення видавництв, видавничих організацій та підприємств поліграфії від податку на прибуток, отриманий ними від видавничої діяльності, діяльності з виготовлення та розповсюдження книжкової продукції;

· звільнення від податку на додану вартість та ввізного мита паперу, картону, інших поліграфічних матеріалів, обладнання, запасних частин, витратних матеріалів до них, які ввозяться на митну територію України для використання в видавничій діяльності та діяльності з виготовлення книжкової продукції.

Дія всіх цих пільг триває до 1 січня 2015 року, при цьому не передбачені пільги на податок на додану вартість та податок на прибуток для розповсюджуючих організацій.

Потрібно також зазначити те, що 92% літератури (окрім навчальних посібників), що розповсюджується на території України, імпортована з Росії.