Методи аналізу конкурентних переваг фірми

Міжрегіональна Академія управління персоналом

Українсько-російський інститут менеджменту та бізнесу

ім. Б. Єльцина Кафедра управління бізнесом

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Стратегічний менеджмент»

на тему «Методи аналізу конкурентних переваг фірми»

Виконав Студент групи М-10−09 М5УБ (3,0з) Яременко Юрій Олександрович Науковий керівник Викл. Філіпов М.І.

Київ 2011

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні основи поняття конкуренції

1.1 Сутність і роль конкуренції в сучасних економічних умовах

1.2 Основні конкурентні позиції підприємства на ринку

2. Методи аналізу конкурентних переваг фірми

2.1 Методи аналізу конкурентних переваг GAP, LOTS, PIMS та модель «Мак-Кінзі»

2.2 Використання SWOT-аналізу для визначення конкурентних переваг

2.3 Аналіз конкурентоспроможності фірми за Ж. Ж. Ламбеном

3. Використання методів аналізу конкурентних переваг для підвищення конкурентоспроможності фірми

3.1 Аналіз ринку та стратегій конкурентів

3.2 Організаційні заходи з підвищення рівня конкурентоспроможності

Висновки Список використаних джерел

ВСТУП

У ринковій економіці основним фактором комерційного успіху підприємства з будь-якою формою власності є конкурентоздатність його продукції, тобто наскільки вона краща від аналогів, що випускаються конкуруючими підприємствами. Саме вміння правильно аналізувати ринок конкурентів, можливості власної фірми та продумати стратегію подальших дій часто є запорукою успіху. Через це тема аналізу конкурентних переваг фірми є дуже актуальною на сьогоднішній день.

У багатьох опрацьованих теоретичних роботах з менеджменту оцінці якості та конкурентоздатності приділяється досить багато уваги, однак дане питання проробляється в основному із практичної точки зору, у той час як у теорії залишаються досить значні прогалини.

Наукова новизна дослідження полягає в тому, що комплексному загальнотеоретичному аналізу піддається маловивчене економічною наукою явище. Практична значущість роботи полягає в можливості використання результатів дослідження в процесі оптимізації механізмів управління якістю продукції на мікроекономічному рівні.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну. Важливішою передумовою ефективного функціонування підприємства в сучасних умовах є знання потреб і особливостей його потенційних ринків збуту, рівня конкурентоспроможності на них як товаровиробника. Звідси випливає, що аналізу ринку, конкурентоспроможності на ньому відповідних товарів підприємства повинно бути приділено максимум уваги при організації збутової діяльності будь-якого підприємства.

Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп. Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища.

Основна мета написання курсової роботи — вивчити та розкрити сутність методів аналізу конкурентних переваг фірми.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов'язаних завдань:

· визначити поняття конкурентоспроможність та найважливіші її фактори;

· дослідити основні методи аналізу конкурентних переваг фірми;

· окреслити основні переваги використання цих методів задля досягнення успіху фірми

Предметом дослідження виступає конкурентоспроможність підприємства в сучасних умовах ринкової економіки.

Об'єктом дослідження виступають методи аналізу конкурентних переваг фірми.

Інформативною базою дослідження послугували праці фахівців в галузі стратегічного менеджменту та джерела Інтернет.

Курсова робота (37 сторінок) складається зі вступу, основної частини (3 розділів) та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми дослідження, визначаються мета, завдання, предмет, об'єкт та інформативна база дослідження. В основній частині досліджується поставлена проблема та описуються результати дослідження. У висновках сформульовано основні підсумки.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПОНЯТТЯ КОНКУРЕНЦІЇ

1.1 Сутність і роль конкуренції в сучасних економічних умовах

Сутність ринкової економіки полягає у конкуренції. Для того, щоб вижити і досягти успіху, підприємство повинне знати своїх конкурентів та їх успіхи.

Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф. Хайєк, «суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети».

Термін «конкуренція» походить від латинського слова concurrere, що означає «зіштовхуюсь».

Конкуренція — це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого не залежні суб'єкти, їхня залежність пов’язана тільки з кон’юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції.

Конкуренція — економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах. Основа конкурентних відносин — свобода вибору — реалізується у формі прагнення кожного одержувати для себе особисто грошовий дохід. Конкуренція означає наявність на ринку великої кількості незалежно діючих продавців і покупців.

Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг — це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої первісні позиції.

Чиста конкуренція виникає, коли численні продавці займаються продажем однорідного продукту, а на ринку немає продуктової диференціації.

Ефективна конкуренція — коли покупці й продавці оперують незалежно у вільній конкурентній системі.

Згідно з теорією М. Портера, стан конкуренції на ринку визначають п’ять конкурентних сил: конкуренція підприємств однієї галузі, поява товарів-замінювачів, поява нових конкурентів, економічні можливості постачальників та економічні можливості споживачів [10, с. 96]. Цим конкурентним силам, які формують зовнішнє конкурентне середовище, М. Портер дав назву детермінантів «національного ромбу». Найважливіша сила конкуренції - це конкуренція підприємств однієї галузі. Основними визначальними характеристиками конкуренції підприємств є конкурентоспроможність, конкурентні переваги і конкурентний статус підприємства. В цілому ці параметри оцінюють внутрішній та зовнішній стани і розвиток кожного підприємства. Відображуючи конкуренцію, наведені вище параметри тісно взаємозв'язані, але мають суттєві відміни. Узагальнюючи основні положення робіт відомих економістів, визначаємо конкурентоспроможність підприємства як реальну та потенційну здатність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати ринок, проектувати, виготовляти та реалізовувати продукцію краще, ніж підприємства-конкуренти.

Тобто, конкурентоспроможність підприємства — це комплексна порівняльна відносна характеристика, що відображає відміни процесів розвитку даного підприємства від підприємства-конкурента як за ступенем задовольняння своїми товарами конкретних виробничих та особистих потреб, так і за ефективністю виробничої діяльності. Конкурентну спроможність підприємства виявляють тільки серед підприємств, які належать до однієї галузі чи виробляють товари-замінювачі.

Конкурентоспроможність підприємства визначається комплексом показників, які характеризують положення підприємства в галузі: товар, положення підприємства на ринку, збут, просування товару, виробництво.

Складність конкурентоспроможності підприємства як економічного явища обумовлює складність побудови його оцінки. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства існують різні. Відомі найбільш поширені методи [10, с. 119], засновані на:

· теорії ефективної конкуренції, в основу якої закладена оцінка групи показників (показники, які характеризують ефективність виробничої діяльності, фінансовий стан підприємства, ефективність управління збутом і просуванням продукції та показники конкурентоспроможності товару);

· оцінюванні конкурентоспроможності продукції, яке передбачає вибір показників, що характеризують технічний рівень виробів;

· конкурентній перевазі та порівнянні рівнів показників конкурентної переваги даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента;

· бенчмаркінгу — неперервному, систематичному процесі вимірювання сфер діяльності підприємства і порівняння з аналогічними сферами діяльності підприємств-лідерів з метою прийняття рішень для покращення своєї діяльності.

Окремо виділяється вартісний підхід до управління конкурентоспроможністю, тому що саме показник вартості підприємства є важливою комплексною оцінкою ефективної діяльності підприємства.

Діагностика наявності конкурентних переваг підприємства та їх стійкість визначаються на основі аналізу інформації про показники основних видів діяльності підприємства та його конкурентів і порівнянні цих даних та аналізу конкурентної позиції підприємства на ринку.

Конкурентоспроможність підприємства — це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу. Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку.

1.2 Основні конкурентні позиції підприємства на ринку

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

Конкурентоспроможність визначається безліччю факторів, передусім споживчими властивостями товарів, мірою їх маркетингової підтримки, характеристиками цільових ринків, поведінкою споживачів, потенціалом і ресурсами підприємства тощо. Набір факторів, які визначають конкурентоспроможність підприємства, виявляється настільки значимим і своєрідним, що неможливо запропонувати єдину методику збирання даних стосовно їхньої обробки та ідентифікації для прийняття відповідних рішень.

Разом із тим, досить широке коло таких факторів звужується концентрацією уваги на так званих конкурентних перевагах підприємства (ключових факторів успіху), тобто таких характеристиках чи властивостях, які забезпечують підприємству перевагу над прямими конкурентами. Конкурентні переваги визначають стратегічну позицію підприємств на ринку, що дозволяє їм переборювати сили конкуренції і притягувати споживачів. Вони утворюються унікальними відчутними і невідчутними активами, якими володіють підприємства, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, які утворюють ланцюжок цінностей підприємств і дозволяють перемагати у конкурентній боротьбі. Відповідно до цього можна виділити такі основні принципи досягнення переваг над конкурентами: концентрація ресурсів, маневрування ресурсами, перехоплювання ініціативи, гнучке планування.

Аналіз конкурентоспроможності фірми на ринку допускає з’ясування факторів, що впливають на ставлення покупців до фірми та її продукції і як результат — зміна частки ринку фірми. Усі фактори конкурентоспроможності можна умовно розділити на зовнішні й внутрішні (рис. 1).

Рис.1. Класифікація факторів конкурентоспроможності

Фірми надають великого значення аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінювання реальних можливостей у конкурентній боротьбі й розробленні заходів і коштів, за рахунок яких фірма могла б підвищити конкурентоспроможність і забезпечити свій успіх. У процесі маркетингового дослідження для оцінювання конкурентоспроможності використовують кількісні показники, які свідчать про ступінь стабільності фірми, здатності випускати продукцію в оптимальному обсязі і яка користується попитом, і, крім того, що забезпечує фірмі одержання намічених і стабільних результатів.

Спектр даних показників повинен охоплювати: ефективність виробничо-збутової діяльності (на основі вивчення динаміки продаж у вартісному й кількісному вираженні, завантаження виробничих потужностей, портфеля замовлень, обсягу й напряму інвестицій); ефективність капітальних вкладень, резерви зниження витрат виробництва. Крім того, важливе значення має аналіз витрат обігу (величини збутових витрат до прибутку) з метою виявлення непродуктивних витрат у всій системі руху товарів від продавця до покупця.

А. Літл називає п’ять основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируюча, сильна, сприятлива, задовільна та слабка позиція [22, с. 111].

Лідируюча (домінуюча) позиція — означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність, не ставлячи під загрозу довгострокові перспективи. Вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх ринкових позицій, але передбачає врахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція означає, що фірма має певну конкурентну перевагу, яку використовує у своїй стратегічній діяльності. Найчастіше таку позицію займають фірми, які використовують стратегію ринкової ніші. Сприятлива позиція передбачає, що фірма займає ринкові позиції, вищі від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження діяльності на певному ринку збуту, але її можливості щодо підтримання і поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні, нижчому від середнього, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції. Незадовільна позиція означає незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність можливостей щодо його поліпшення. Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості і відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища. Основним показником для визначення позиції підприємства на ринку є частка ринку.

Лідер або домінуюча організація володіє значними перевагами над конкурентами як по відносній частці ринку (ВЧР), так і по іншим показникам конкурентоспроможності. Жорсткі критерії при цьому встановити вкрай важко, але емпіричним шляхом встановлено, що лідер повинен мати ВЧР у два рази більшу, ніж основні конкуренти, а розміри — у чотири рази. Виробництво лідера, як правило, відрізняється високою рентабельністю. Для дослідження місця підприємства на ринку слід вести більш глибокі дослідження. Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації «стратегічного набору», повертаючи нас до джерел стратегії - військової практики.

Але в основі будь-якої стратегії лежать (повинні лежати) конкурентні переваги. Стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами. Конкурентна перевага — це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність у сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства [14, с. 210]. При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, його позицію на ринку, а, з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство. Згідно з теорією М. Портера аналіз конкурентного середовища доцільно проводити через вивчення дії п’ятьох його сил (рис. 2), як-от:

— потенційних конкурентів — підприємців, які можуть з’явитись на даному ринку і розпочати боротьбу за споживачів із діючими тут підприємствами;

— постачальників — підприємств, що продають підприємствам-споживачам продукцію промислово-технічного призначення, необхідну для виробництва продукції цими споживачами;

— покупців — підприємств і кінцевих споживачів, які виявляють інтерес до придбання товарів (послуг);

— товарів-субститутів — продукції інших галузей, яка може замінити товари підприємства, оскільки виконує ті самі функції для тих самих груп споживачів;

— конкуренцію в галузі — наявну на даному ринку загальну конкурентну ситуацію, що визначається кількістю підприємств-конкурентів, співвідношенням їхніх сил, темпами зростання галузі, умовами диференціації діяльності тощо.

Рис. 2. П’ять сил конкурентного середовища

Аналіз конкурентів підприємства включає оцінку їхніх сильних та слабких сторін, а також можливої реакції на дії конкурента (рис. 3).

Рис. 3. Елементи аналізу реакції конкурента (за М. Портером)

Для того, щоб компанія була конкурентноздатною, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.

Ринкова позиція фірм з високими витратами тим більш уразлива, чим більше її витрати перевищують витрати безпосередніх конкурентів.

Визначення того, наскільки надійною є конкурентна позиція компанії, здійснюється шляхом глибокої оцінки конкурентної сили та конкурентної позиції компанії.

Для цього важливо виокремити ознаки її конкурентної сили та конкурентної слабкості. Приклад можливості такого аналізу наведений у таблиці 1, поданій на наступній сторінці

Таблиця 1. Показники сильних та слабких сторін в конкурентній позиції компанії.

Найбільш перспективний спосіб виявлення того, наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію — це кількісна оцінка в порівнянні з суперниками кожного з ключових факторів успіху та кожного суттєвого індикатора конкурентної сили. В процесі аналізу галузі та конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентні критерії, котрі й поділяють учасників ринку на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для виявлення переваг та можливостей основних суперників.

аналіз конкуренція перевага фірма

2. МЕТОДИ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ФІРМИ

2.1 Методи аналізу конкурентних переваг GAP, LOTS, PIMS та модель «Мак-Кінзі»

Метод аналізу GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог.

Кроки аналізу:

ь попереднє формулювання цілей діяльності на один рік (3 або 5 років);

ь прогноз динаміки норми прибутку в пов’язуванні з установленими цілями для існуючих підприємств;

ь установлення розриву між цілями й прогнозами;

ь визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів;

ь визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів;

ь розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства;

ь узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфеля в цілому;

ь установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства;

ь уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;

ь визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі підприємства;

ь перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи підприємств (об'єднання), так і окремого підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на розрив (ліквідацію розриву) між бажаною й прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з’явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців.

Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Обслуговування включає 9 етапів і стосується:

1. існуючого положення;

2. стратегії;

3. довгострокових цілей;

4. короткострокових цілей;

5. методів і об'єктів аналізу;

6. кадрового потенціалу;

7. планів розвитку;

8. організації менеджменту;

9. звітності.

Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть компанії, підрозділу або індивідууму можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом [12, ст. 74].

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод аналізу впливу ринкової стратеги на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній.

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним).

Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація.

Найбільший вплив на норму прибутку, в порядку убування, мають:

— капіталоємність;

— відносна якість продукту;

— відносна частка компанії на ринку;

— продуктивність праці.

Велика перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреб споживачів. У цій моделі робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб.

Метод вивчення профілю об'єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об'єкта. Профілем називається сума характеристик об'єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль — це образ компанії або її продукція в очах цільової групи.

Споживач або будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яку фірму, у будь-якій сфері діяльності й т.д. «Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об'єкта. Для підвищення об'єктивності оцінки рекомендується проранжувати характеристики й проінтегрувати їх. Це дуже складна робота.

Модель аналізу " Мак-Кінзі" включає сім факторів, сім слів, що починаються в англійській мові буквою «S» (strategy — стратегія, skill — навички, shared values — загальновизнані цінності, structure — структура, systems — системи, staff — кадри, style — стиль).

Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими показниками:

ь відносний розмір;

ь зростання;

ь частка ринку;

ь позиція;

ь порівняльна рентабельність;

ь чистий дохід;

ь технологічний стан;

ь образ (реальність, сприймана ззовні);

ь керівництво й люди.

Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими показниками:

ь абсолютний розмір;

ь зростання ринку;

ь широта ринку;

ь ціноутворення;

ь структура конкуренції;

ь галузева норма прибутку;

ь соціальна роль;

ь вплив на навколишнє середовище;

ь юридичні обмеження.

Після аналізу перерахованих показників будується матриця (рис. 4) — стратегічне положення/привабливість ринку й визначається стратегія фірми.

Рис. 4. Матриця аналізу показників.

Представлена на рис. 4 матриця останнім часом зазнає суворої критики. Критика зосереджена головним чином на наслідках застосування рекомендацій, які робилися на основі матриць.

Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а ринок його як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно «зняти врожай», тобто вичавити все до останньої краплі з його капіталу, а потім залишити ринок. Спроби додержуватися подібних порад щораз призводили до катастроф. Хто ж захоче бути на чолі компанії, приреченої на руйнування й загибель? «General Electric», якій подібна філософія багато в чому зобов’язана своїм виникненням, зараз зробила радикальну переоцінку своїх рекомендацій. Так з’ясувалося, що, всупереч спрощеним висновкам моделі, виготовлення трамваїв і підземних залізничних систем мало величезний потенціал розвитку. Тому модель необхідно поглиблювати.

2.2 Використання SWOT-аналізу для визначення конкурентних переваг

Одним з важливих методів діагностики середовища організації є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Weakness) сторін, а також наявних можливостей (Оррortunity) і загроз (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ-аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції.

SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми (рис. 5) [3, с. 147].

Рис. 5. Модель SWOT-аналізу

SWOT-аналіз у порівнянні з іншими методами має певні переваги. По-перше, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; по-друге, це можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети; по-третє, це можливість періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства.

Поряд із позитивними характеристиками SWOT-аналіз має й недоліки, які потрібно знати і враховувати при прийнятті рішень. Недоліками SWOT-аналізу є: суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Позитивні риси SWOT-аналізу у більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність як інструменту стратегічного управління.

Якісно виконаний SWOT-аналіз дає можливість виявити максимальну кількість проблем на підприємствах. Ці проблеми беруть за основу для розробки стратегії підприємств.

Основні завдання SWOT-аналізу:

ь виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

ь визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

ь виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

ь визначення слабостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

ь виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Схематично процес SWOT-аналізу поданий на рис. 6.

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них.

Рис. 6. Процес SWOT-аналізу

Сильна сторона — це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, популярність товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабка сторона — це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо й ні.

Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як вони грають більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі та в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть виявитися летальними для компанії, в той час, як інші не дуже важливі та можуть бути легко виправлені.

Можливості — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх цілей [17, с. 163].

Узагальнюючим елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (рис. 5).

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

SWOT-аналіз може бути деталізованішим і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів затрат, видів продукції тощо.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози [17, с. 176].

Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 7).

Рис. 7. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів.

SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії. Відповідно до матриці SWOT-аналізу можливі чотири основні різновиди стратегії:

1. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, — найбажаніша і найперспективніша стратегія;

2. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

3. стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання маркетингових можливостей;

4. стратегія, спрямована на мінімізацію слабостей фірми та потенційних маркетингових загроз [18, с. 184].

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одной багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв'язків тощо.

Перевагами SWOT-аналізу є систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного управління, визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів, періодична діагностика ринку та ресурсів фірми. До позитивних якостей цього інструмента належать його простота і можливість залучення до обговорення досліджуваних проблем широкого кола керівників і спеціалістів.

2.3 Аналіз конкурентоспроможності фірми за Ж. Ж. Ламбеном

На думку французького дослідника проблем реалізації маркетингової стратегії Ж. Ж. Ламбена, конкурентна перевага може бути зовнішньою, якщо заснована на відмітних якостях товару, які утворять цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.

Отже, зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми в тому розумінні, що вона може змусити ринок прийняти ціну продаж вищу, ніж у пріоритетного конкурента, що не забезпечує відповідної відмітної якості.

Стратегія, що випливає із зовнішньої конкурентної переваги, — це стратегія диференціації, що опирається на маркетингове ноу-хау фірми, її перевага у виявленні й задоволенні очікувань покупців, незадоволених існуючими товарами. Конкурентна перевага є внутрішньою, якщо вона базується на перевазі фірми відносно витрат виробництва, менеджменту фірми або товару, що створює цінність для виробника, що дозволяє домогтися меншої собівартості, ніж у конкурента.

Внутрішня конкурентна перевага — це наслідок вищої «продуктивності», яка забезпечує фірмі більшу рентабельність і більшу стабільність до зниження ціни продажів, що нав’язується ринком або конкуренцією. Стратегія, заснована на внутрішній конкурентній перевазі, — це стратегія домінування по витратах, що базується головним чином на організаційному й виробничому ноу-хау фірми. Ці два типи конкурентної переваги, що мають різне походження й різну природу, часто виявляються несумісними, оскільки потребують істотно різних навичок і культури. На рис. 8 представлені види стратегій і конкурентної переваги, адаптовані на основі осей Ц-Ц і С-С Ламбена.

Рис. 8. Модель Ж. Ж. Ламбена Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів, фірма може вибрати одну із зазначених на рис. 8 стратегій.

С — співвідношення собівартості аналізованого зразка товару й пріоритетного конкурента; Ц — те саме ціни; 1.0 — точка, що відповідає собівартості й ціні товару пріоритетного конкурента; В — зона стратегії по витратах; Я — зона стратегії по якості; В + Я — зона стратегії по витратах і якості; У — зона збиткової стратегії. Головне — щоб стратегія фірми перебувала правіше (нижче) від межі беззбитковості. Розглянемо значення точок, показаних на рис. 8. У точці «1» собівартість товару фірми на 20% нижча від собівартості товару конкурента, ціна нижча (виходить, і якість нижча, оскільки ціна в умовах конкуренції визначається ринком) на 10%. Виходить, прибуток фірми по даному товару порівняно з конкурентом зросте на 10% (20−10). У точці «2» собівартість товару фірми нижча від собівартості конкурента на 10%, а ціна — на 30%; виходить, прибуток фірми порівняно з прибутком конкурента буде менший на 20% (30−10), фірма несе збиток.

У точці «3» собівартість товару фірми вища на 20%, а ціна нижча на 20%. Якщо прийняти, що ціна пропорційна якості, то товар у точці «3» збитковий і за витратами і за якістю. Однак на практиці ця пропорція не завжди дотримується, тому можливі варіанти.

У точці «5» ціна (якість) вища на 20%, а собівартість — на 10%. Виходить, додатковий прибуток фірми порівняно з конкурентом становитиме 10%. В ідеальній зоні, точці «6», фірма реалізує стратегії і за витратами (на 10% нижче) і за якістю (на 20% вище).

Інтенсивність і конкретні форми конкурентної боротьби між прямими суперниками на ринку відбуваються залежно від характеру конкурентної ситуації. Вона описує ступінь взаємозалежності конкурентів, що виникає на конкретному ринку в результаті їхніх дій. Проводячи аналіз ситуації на конкретному ринку, зручно опиратися на різні конкурентні структури: чиста (зроблена) конкуренція, олігополія, монополістична (недосконала) конкуренція й монополія. Модель чистої конкуренції характеризується наявністю на ринку великої групи продавців, що протистоять великій групі покупців, причому жодна з цих груп не має достатньої сили, щоб вплинути на ціни. Товари мають чітко визначені характеристики, повністю взаємозамінні й продаються за цінами, які визначаються тільки співвідношенням між попитом та пропозицією. Продавці на такому ринку не мають ніякої ринкової сили (можливості зміни ціни на свій товар порівняно із ціною пріоритетного конкурента) і їхня поведінка не залежить від дій інших продавців. Ключові характеристики цього ринку такі:

· велике число продавців і покупців; недиференційовані, повністю взаємозамінні товари; повна відсутність ринкової сили.

Ж.-Ж. Ламбен пропонує аналіз проводити по трьох факторах: ціна, реклама, якість (точніше — зниження ціни, посилення реклами, підвищення якості). Якщо підійти до проблеми ширше, з позицій не тактичного, а стратегічного маркетингу, то до цих трьох факторів доцільно додати й інші, що визначають конкурентоспроможність фірми (товару): якість сервісу, витрати в сфері споживання товару. В остаточному підсумку, ці п’ять факторів визначають конкурентоспроможність товару, за якими рекомендується будувати матрицю еластичності конкурентної реакції. Фірма-виробник може діяти одночасно за декількома факторами (від одного до п’яти). При цьому інвестиції теж розподіляються за цими факторами.

Пріоритетний конкурент теж може одночасно працювати за декількома факторами. Над реалізацією факторів конкурентоспроможності взаємозамінних товарів працюють і інші конкуренти, які іноді за рахунок реалізації однієї стратегії (наприклад, стратегії підвищення якості) можуть випередити всіх конкурентів. Тому поняття «пріоритетний (основний) конкурент» — відносне, що змінюється в динаміці. Для успішної реалізації стратегії диференціації необхідно виконати такі умови:

o будь-яка диференціація повинна мати «цінність» для покупця;

o ця цінність може полягати в підвищенні ефективності використання ресурсів, або в скороченні витрат споживання або (і) використання;

o цінність для покупця повинна бути досить високою, щоб він погодився сплатити підвищену ціну;

o фірма повинна бути здатна захистити свій елемент диференціації, щоб конкуренти не могли його негайно відтворити;

o підвищення ціни, прийнятне для покупця, повинне бути більше підвищення витрат, які несе фірма, щоб проводити й підтримувати елемент диференціації;

o нарешті, якщо елемент диференціації малопомітний і не визнаний ринком, фірма повинна сформувати сигнали, щоб домогтися його популярності. На підставі рекомендацій Ж.-Ж. Ламбена розроблено порівняльну таблицю характеристик крайніх структур (форм) конкуренції - чистої конкуренції й монополії. Характеристики олігополії й монополістичної конкуренції перебувають між характеристиками чистої конкуренції й монополії. Наприклад, перша характеристика «особливості товарів» для олігополії буде — «товари схожі, але кількість їхніх типорозмірів обмежена», для монополістичної конкуренції - «товари диференційовані по різних властивостях якості, для конкретних сегментів ринку» (див. табл. 2).

Таблиця 2. Характеристики різних типів конкуренції.

3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ДЛЯ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ФІРМИ

3.1 Аналіз ринку та стратегій конкурентів

Цільовий ринок збуту — це група клієнтів, на яких спрямовані маркетингові заходи фірми. Він також являє собою той сегмент ринку, якого бізнес фірми може досягнути і обслужити з найбільшим ефектом і прибутком. Дуже важливо вибрати свій певний сегмент ринку і сконцентруватися на задоволенні його попиту і потреб за допомогою виробленої продукції або послуги. Планування і стратегії бізнесу повинні бути націлені на цей ринок. В той самий час люди на обраному цільовому ринку збуту повинні бути інформованими про продукцію або послугу фірми. Вони повинні знати, що вона існує і була створена спеціально для них — в іншому випадку вони не будуть її купувати.

Відносини між продукцією або послугою і потребами ринку є вирішальними. Всі інші питання виробництва і планування у веденні бізнесу є другорядними порівняно з цими відносинами. Тому підприємець повинен розуміти потреби в товарі і уподобання покупця. Клієнти мають багато вимог або сподівань, які підприємці повинні задовольняти, щоб продавати свою продукцію або послугу. Ці сподівання називають мінімумом продукції або стандартом. Норми продукції можуть включати:

§ плановані атрибути продукції;

§ якість;

§ риси конкурентів;

§ планований рівень надійності;

§ планований рівень послуг, післяпродажне обслуговування.

Крім знання норм продукції, власник бізнесу повинен знати, які заходи можуть зробити продукцію кращою за якістю за продукцію конкурентів на ринку. Задовольняючи і покращуючи якісні показники продукції, підприємець створює бізнес таким, щоб задовольняти потреби ринку і завойовувати конкурентні переваги. Крім забезпечення потреб ринку в продукції, фірма повинна подати продукт на продаж за прийнятну і конкурентоздатну ціну. Ця потреба ринку відноситься до «бажання і здатності заплатити» за продукцію. Щоб одержати прибуток від продажу, підприємці повинні бути здатними продати дану кількість продукції кожного тижня чи місяця. Іншими словами, вони повинні вміти «захопити» клієнта за даний період.

Якщо дана фірма є єдиною, що продає цей товар на ринку, тоді ринок збуту повинен бути достатньо великим, щоб забезпечити його достатню реалізацію.

Якщо у фірми є конкуренти, тоді потрібно «захопити» певний відсоток щотижневого або щомісячного збуту, навіть якщо фірма втратить деяку частку збуту на користь своїх конкурентів. В будь-якому випадку потрібно бути реалістично налаштованими і впевненими у своїй здатності досягти необхідного обсягу збуту.

Аналіз ринкової конкуренції потребує в першу чергу ідентифікувати всіх конкурентів, потім дати відповідь на кожне з питань для кожного конкурента:

Товар або послуга

Ш Як товар або послуга, що виробляється фірмою, відрізняється від інших товарів та послуг на ринку?

Ш Компанія надає широкий чи вузький товарний асортимент?

Ш Чи робить компанія наголос на якості товару?

Ціна

Ш Яка середня продажна ціна?

Ш Які надаються знижки?

Реклама

Ш Чи є ця компанія добре відомою?

Ш Які засоби вони використовують для реклами?

Ш Які ще типи просування вони використовують?

Розповсюдження/ розташування

Ш Де знаходиться їхня компанія?

Ш Чи є розташування дуже важливим для підприємств цієї галузі промисловості?

Ш Яким чином вони розповсюджують свій товар (за допомогою брокерів, компанії, торговельного персоналу, безпосередньо роздрібним торгівцям тощо)?

Стратегії маркетингу

Ш Чи компанія постачає продукцію на певний сегмент ринку?

Ш Чи компанія пропонує певний унікальний продукт або послугу, які відрізняють її від інших конкурентів?

Ш Який головний фактор успіху цієї фірми?

Положення на ринку

Ш Чи зростає їхній збут? Чи він стабільний? Чи він зменшується?

Ш Наскільки успішно вони працюють?

Постачальники

Ш Хто постачальник цієї фірми?

Ш Чи вони постачають українські чи закордонні товари?

Основні сильні та слабкі сторони

Ш Які основні сильні сторони компанії?

Ш Які їхні основні слабкі сторони?

По можливості, необхідно детальніше дослідити, як ідуть справи у конкурентів, чи впроваджуються у них нові моделі і технології, чи багато уваги приділяється рекламі виробів, які кошти на це виділено, який рівень сервісного обслуговування та які ціни на продукцію? Для оцінки фірми конкурентів доцільно скласти таблицю, яка б містила їх основні характеристики, наведені вище.

3.2 Організаційні заходи з підвищення рівня конкурентоспроможності

Після проведення дослідження конкурентного середовища та його аналізу, завжди необхідно вироблювати стратегію або план подальших дій з покращення свого становища на ринку.

До організаційних заходів, що підвищують рівень конкурентоспроможності підприємства, можна віднести:

— забезпечення пріоритетності продукції;

— зміну якості виробу і його технічних параметрів з метою обліку вимог споживача та його конкретних запитів;

— виявлення переваг товару порівняно із замінниками;

— виявлення недоліків товарів-аналогів, які випускають конкуренти;

— вивчення заходів конкурентів з удосконалення аналогічних товарів;

— виявлення й використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції;

— нові пріоритетні сфери використання продукції;

— диференціація продукції, що забезпечує відносно стійкі переваги споживачів, які віддаються певним видам взаємозамінних товарів;

— вплив безпосередньо на споживача, шляхом штучного обмеження надходження на ринок нових товарів, проведення реклами, надання грошового або товарного кредиту.

Будь-який бізнес, навіть такий, що має у своїй основі унікальну ідею, рано, чи пізно натрапить на конкуренцію. Недарма у підприємців існує приказка: " Того, хто сьогодні забуває про конкуренцію, завтра забуде ринок" .

Важливо також зазначити, що конкуренти є найкращим, а в багатьох випадках єдиним, джерелом інформації про майбутній власний бізнес. Спостереження за практичною діяльністю конкурентів допомагає з’ясувати свої власні переваги та недоліки.

ВИСНОВКИ

Конкурентоспроможність є вирішальним чинником комерційного успіху фірми. Це багатоаспектне поняття, що означає і відповідність товару умовам ринку, і вимогам споживачів, і різним умовам його реалізації, і рівня витрат споживача за період експлуатації. Конкурентоспроможність товарів забезпечується їх якістю та оновленням асортименту, які мають попит у споживачів і задовольняють суспільні та особисті потреби.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішньою середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах.

Сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності організації. У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності фірми. Вказані методи відрізняються, за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься досліджуваний об'єкт. Конкурентна позиція фірми базуються на постійному використанні нововведень; пошуку нових, більш досконалих форм товару, що випускається; поліпшенні якості товару на всіх етапах його розвитку та продажу; встановленні високих цін на нові товари до появи на ринку аналогічних товарів, виготовлених конкурентами; сервісному обслуговуванні постачальників, споживачів. Фірма повинна вчасно обирати ту чи іншу стратегію поведінки, плавно маневрувати в океані ринкових відносин, бути на крок попереду конкурентів. Конкурентні переваги встановлюють ринкову перевагу підприємства в порівнянні з іншими підприємствами-конкурентами.