Формування ефективної товарної стратегії торговельного підприємства

Міністерство освіти та науки України Київський національний торговельно-економічний університет Кафедра економіки підприємництва та менеджменту Курсова робота

на тему: Формування ефективної товарної стратегії торговельного підприємства на матеріалах ТОВ «Раголле-Україна»

Київ, 2012

Вступ

Ринкова економіка — це економіка, яка базується на відносинах, що виникають при купівлі-продажу товару на ринку, де стикається попит як представник споживання і пропозиція як представник виробництва. Таким чином, ринкові відносини ґрунтуються на відносинах між суб'єктами ринкової економіки.

Підґрунтям функціонування ринкової економіки є такі принципи: рівність виробників і споживачів перед зовнішніми факторами; рівновага цін на основі балансу попиту та пропозиції; використання юридичних законів для економічного регулювання; економічне регулювання самостійних дій суб'єктів ринкових відносин; наявність конкуренції як умова економічного прогресу та економічного регулювання.

Для успішної діяльності підприємства в умовах ринкових відносин, виникає необхідність в якісному та ефективному плануванні діяльності, яке можна здійснити на основі розробки та реалізації стратегії, здійснення стратегічного планування Стратегічне планування — це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, спрямованої на реалізацію обраної стратегії.

Стратегічне планування забезпечує основу для усіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації та контролю, орієнтованих на вироблення стратегічних планів.

Динамічний процес стратегічного планування є тим дахом, під яким укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи вищевикладене на реалії сьогодення в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для українських підприємств, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Діяльність з розробки та реалізації стратегії є різновидом управлінської діяльності і являє собою сукупність дій, що виконуються в системі менеджменту і обумовлюють появу стратегії підприємства і здійснення її у часі.

Стратегічне планування підприємством передбачає не тільки формування однієї загальної стратегії, але й розробку окремих видів стратегій, що визначають перспективи розвитку підприємства в окремій сфері його діяльності. До таких стратегій належить і товарна стратегія.

Стратегічні рішення щодо товару є домінуючим в межах загальної стратегії підприємства, оскільки товар слугує ефективним засобом впливу на ринок, джерелом отримання підприємством прибутку. Американський маркетолог С. Маджоро вірно відмітив: «Якщо товар не в змозі задовольнити покупця, то ніякі додаткові витрати та зусилля не зможуть поліпшити позиції підприємства на ринку».

Предметом дослідження даної роботи є товарна стратегія торговельного підприємства .

Метою курсової роботи є дослідження сутності, змісту та особливостей стратегії розвитку підприємства і формування товарної стратегії на підприємстві, що є об'єктом дослідження.

Основними завданнями курсової роботи є:

Розкриття теоретичних передумов формування стратегії розвитку торговельного підприємства .

Дослідження конкурентного середовища торговельного підприємства.

Обґрунтування напрямків товарної стратегії досліджуваного торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна».

Об'єктом дослідження курсової роботи є торговельне підприємство товариства з обмеженою відповідальністю «Раголле-Україна» (ТОВ «Раголле-Україна»), яке займається роздрібною реалізацією продуктів харчування і знаходиться в м. Києві.

Середньорічний обсяг товарообороту досліджуваного підприємства за 2010 рік був отриманий в розмірі 6680 тис.грн. Середній розмір торговельної площі - 1927,3 м².

Переважною спеціалізацією підприємства є продаж населенню продовольчих товарів, асортимент яких доповнений супутніми товарами.

При виконанні курсової роботи були використані публікації багатьох вітчизняних та закордонних авторів, таких як Шершньова З.Є, Градов О. П., Томпсон А. А., Винокуров В. А., Маркова В. Д., Футхутдінов Р. А. та інших.

Розділ 1. Теоретичні передумови формування стратегії розвитку торговельного підприємства

1.1 Суть економічної стратегії та характеристика її видів

Слово «стратегія» походить від грецького «strategia» мистецтво або наука бути полководцем.

Поняття «стратегія» увійшло в число управлінських термінів в 50-ті роки ХХ сторіччя, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішньому середовищі набула великого значення.

У той час багато керівників, а також деякі вчені мали сумнів в необхідності введення нового поняття. Як доказ наводилось те, що американська промисловість півстоліття прекрасно обходилася без стратегії, і вони задавали питання, навіщо вона раптом стала необхідна і яка від неї користь для фірми. Але з часом вже неможливо було уявити вірно сформовану діяльність фірми без розробки стратегії.

Тлумачення терміну «стратегія» досить неоднозначне, відзначається багатомірністю і економісти дискутують щодо підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату».

В першому випадку для визначення стратегії необхідно відповісти на такі запитання:

Що і в якій кількості виробляти?

Як і якими засобами виробляти?

Для кого і коли виробляти?

Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У такому контексті розрізняють такі підходи.

Стратегія — це засіб досягнення кінцевого результату, зразок, до якого прагне наблизитись організація.

Стратегія поєднує всі частини організації в єдине ціле.

Стратегія охоплює усі основні аспекти організації.

Стратегія — довгостроковий план організації.

Стратегія — результат аналізу сильних та слабких сторін організації, а також визначення можливостей і перешкод її розвитку.

Стратегія — це раніше запланована реакція організації на зміну зовнішнього середовища.

Часто стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків

Стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку посідає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Цей перелік можна продовжити, але необхідно ще й зупинитися і на визначеннях поняття стратегії, що надаються дослідниками-вченими, які розв’язували або розв’язують проблему стратегічного управління, планування.

Так, І. Ансофф поняття стратегії визначив так, стратегія — це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується при здійсненні своєї діяльності. При цьому він визначив чотири групи правил:

Правила, що використовуються при оцінці результатів діяльності фірми на теперішній час і у перспективі;

Правила за якими складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем;

Правила за якими встановлюються відносини і процедури в самій організації;

Правила, за якими фірма здійснює свою щоденну діяльність.

Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги у конкурентній боротьбі.

Дуже близьким за змістом є визначення стратегії російським вченим Градовим О. П., який під стратегією розумів набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються основні цілі розвитку тієї чи іншої системи.

Економічна стратегія розробляє правила і прийоми економічно ефективного досягнення однотипних за масштабами впливу цілей. Взаємне пов’язання за часом та ресурсами таких локальних стратегічних економічних цілей дозволяє досягти глобальної цілі економічної стратегії - створення і підтримка конкурентних переваг фірми. Сутність економічної стратегії полягає:

по-перше, у виборі таких засобів визначення стратегічних цілей, які сприяли б скороченню трансакційних витрат;

по-друге, у виборі таких цілей, досягнення яких вимагало б менших сумарних виробничих і трансакційних витрат;

по-третє, у виборі цілей, досягнення яких забезпечувало б найбільший рівень конкурентного статусу фірми за рахунок зусиль сукупного впливу стратегічного потенціалу фірми.

За визначенням класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей. З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей.

Згідно з поглядами російського вченого Вінокурова В. А стратегія — система управлінських рішень, що визначає перспективні напрями розвитку організації, сфери, форми та способи її діяльності в умовах взаємодії з навколишнім середовищем і порядок розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей. При цьому він зазначає, що за формою стратегія — це різновид управлінських документів, який може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описів і т. ін., а за змістом стратегія — це модель дій, інструмент для досягнення цілей організації. Головним завданням розробки стратегії є досягнення конкурентних переваг і рентабельності організації.

Інший російський вчений Віханський О.С. зазначає, що існують два протилежних погляди на розуміння стратегії. Згідно з першим стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної мети. Цей підхід базується на тому, що всі зміни передбачувані, всі процеси, що відбуваються в середовищі детерміновані і піддаються повному контролю і управлінню. Цей підхід є невірним як для планової, так і тим більше для ринкової економіки. Стратегія в ринковій економіці повинна в першу чергу нести можливість отримання переваг від змін. За іншим підходом, стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, що стосується сфери, засобів та форми її діяльності, системи взаємовідносин у самій організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводять організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм у поведінці організації, оскільки стратегія визначає напрями в бік кінцевого стану і залишає свободу вибору з врахуванням ситуації, що постійно змінюється. В цьому випадку, стратегія в загальному вигляді - це обраний напрям, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого повинно призвести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею.

Г. Мінцберг визначав поняття «стратегія» через комбінацію п’яти «П»:

стратегія — план дій;

стратегія — прикриття, тобто дії спрямовані на те, щоб перехитрити своїх супротивників;

стратегія — порядок дій, тобто план може бути не реалізовуваним, але порядок дій повинен бути забезпечений в будь-якому випадку;

стратегія — позиція в навколишньому середовищі, тобто зв’язок зі своїм оточенням;

стратегія — перспектива, тобто бачення того стану, до якого необхідно прагнути.

Вчені А. А. Томпсон та А.Дж. Стрікленд у своїй праці «Стратегічний менеджмент» визначили, що стратегія в загальному розумінні - це план керування фірмою, що спрямоване на зміцнення її позицій, задоволення потреб та досягнення встановлених цілей.

Таким чином, стратегія — це розробка перспективного генерального напрямку розвитку підприємства шляхом розробки цілей, з проведенням відповідного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, необхідного для виявлення можливостей реалізації цілей та загроз, що можуть виникнути при їх реалізації, а також розробка сукупності заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Стратегія — це спосіб реалізації підприємством своїх інтересів, що визначає його поведінку в просторі параметрів, які характеризують суперечності, що виникають під впливом взаємодії підприємства та ринкового середовища, а також взаємодією внутрішніх компонентів підприємства, що знаходяться на різних етапах свого життєвого циклу.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації в якій вона перебуває, тому виникає дуже багато різновидів стратегії, які можна класифікувати за різними ознаками. Варто зазначити, що до класифікації видів стратегії існує також достатньо різних підходів і, якщо їх поєднати, то класифікацію стратегій підприємства можна навести у такому вигляді.

Залежно від масштабів розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності та допоміжні (підтримуючі) стратегії.

Загальна стратегія — це процес розробки концептуальних засад розвитку підприємства в майбутньому.

Підтримуючі стратегії — стратегії, що необхідні для досягнення основної стратегічної мети підприємства.

За напрямками діяльності розрізняють такі підтримуючі стратегії: маркетингова, операційна, фінансово-економічна, інвестиційна, інноваційна, стратегія інших напрямків та видів діяльності.

Залежно від термінів реалізації стратегії розрізняють: короткострокову (до 1 року), середньострокову (на 3−5 років), довгострокову стратегії.

За рівнями прийняття стратегічних рішень виділяють корпоративну, ділову, функціональну та операційну стратегії.

Корпоративна (портфельна) стратегія — це стратегія, яка описує загальний напрям зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг.

Ділова стратегія (бізнес-стратегія) — стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкурентному ринку, кому і за якими цінами буде продавати продукцію, як буде її рекламувати і т. ін.

Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу, пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в межах загальної стратегії.

Операційні стратегії визначають, як управляти основними організаційними ланками (відділами продажу, центрами розподілу), а також як забезпечити виконання стратегічно важливих завдань (управління запасами, рекламні кампанії, транспортування).

Залежно від сфер реалізації економічні стратегії підприємства поділяють на стратегії, що реалізуються в зовнішній сфері фірми, стратегії, що реалізуються у внутрішній сфері фірми, стратегію запобігання неспроможності (банкрутству) фірми.

Стратегії, що реалізуються у зовнішній сфері підприємства, за функціональним принципом поділяються на:

Товарну стратегію — розробляє правила і прийоми дослідження і формування потенційних ринків товарів та послуг, що відповідають місії підприємства. Головні завдання — пов’язання місії підприємства з потенційними можливостями і ресурсами, якими вона може розпоряджатися в стратегічній перспективі; аналіз життєвих циклів попиту товарів; розробка правил формування товарного асортименту.

Стратегію ціноутворення — її основою є розробка правил вибору цінової політики; визначення правил поведінки фірми залежно від кон’юнктури ринку; розробка прийомів цінової конкуренції, прийомів моніторингу ситуацій, що утворилися на ринку; моніторингу процесів зміни попиту і пропозиції; методів оцінки цінової еластичності попиту; принципів врахування впливу макроі мікроекономічних факторів в процесі ціноутворення.

Стратегію взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсів — набір принципових положень, що дозволяють ефективно розподіляти ресурси і на цій основі обирати найкращих постачальників виробничих ресурсів.

Стратегію поведінки фірми на ринках грошей та цінних паперів — полягає у розробці правил мобілізації допоміжних фінансових ресурсів, що спрямовуються як в інвестування, так і в рішення поточних фінансових завдань.

Стратегію зниження трансакційних витрат — полягає в тому, щоб розробити такий регламент здійснення процесу підготування та укладання різних ринкових трансакцій, договорів, контрактів та ін., який дозволяв би уникати невиправданих дорогих відряджень, збирання та обробки ненадійної неточної інформації.

Стратегію зовнішньоекономічної діяльності — розробка правил та прийомів поведінки фірми на зовнішньому ринку як в ролі імпортера, так і в ролі експортера товарів та послуг.

До стратегій, що реалізуються у внутрішньому середовищі, належать:

Стратегія зниження виробничих витрат — її основною спрямованістю є забезпечення конкурентних переваг за рахунок зниження витрат.

Стратегія інвестиційної діяльності — стратегія формування інвестиційного портфелю.

Стратегія стимулювання персоналу фірми — розробка систем стимулювання працівників фірми, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей фірми. Основу цих систем повинні складати стимули, що спонукають працівників при здійсненні своєї діяльності керуватися тривалими інтересами фірми.

Стратегія запобігання неспроможності — її завдання — ранній вияв кризових тенденцій та розробка дій, які б забезпечили протидію цим явищам. [19]

За способами забезпечення розвитку виділяють стратегію концентрованого розвитку, стратегію інтегрованого розвитку, стратегію диверсифікованого розвитку, стратегію скорочення. Вони відображають чотири різноманітні підходи до розвитку фірми і пов’язані із зміною стану одного чи декількох елементів: продукт, ринок, галузь, стан фірми у галузі, технологія.

Стратегії концентрованого розвитку. До цієї групи входять ті стратегії, які пов’язані із зміною продукту і (або) ринку і не торкаються трьох інших елементів. Типи стратегії першої групи:

Стратегія посилення позицій на ринку, при якій фірма робить усе, щоб із даним продуктом на ринку завоювати кращі позиції.

Стратегія розвитку продукту — рішення завдання розвитку за рахунок продажу нового продукту на вже освоєному фірмою ринку.

Стратегії інтегрованого розвитку. До цієї групи належать такі стратегії бізнесу, які пов’язані із розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Виділяють дві основні стратегії інтегрованого розвитку:

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції - спрямована на зростання фірми за рахунок отримання або посилення контролю за постачальниками.

Стратегія вертикальної інтеграції, яка прямує вперед — виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем (придатна для оптових торговельних підприємств).

Стратегії диверсифікованого розвитку. Ці стратегії реалізуються у випадку, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку із даним продуктом в межах даної галузі. Основними стратегіями диверсифікованого розвитку є:

Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва (продажу) нових продуктів.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології, яка відрізняється від тієї, що вже продається.

Стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва (продажу) технологічно непов’язаних з вже існуючими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.

Стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або в зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються суттєві зміни в економіці. Виділяють чотири типи стратегій скорочення:

Стратегія ліквідації, що являє собою граничний випадок скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес.

Стратегія «збирання врожаю» передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимально отриманих доходів в короткостроковій перспективі.

Стратегія скорочення — полягає в тому, що фірма закриває або продає один із своїх підрозділів або бізнесів, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу.

Стратегія скорочення витрат — її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних дій по скороченню витрат. [11]

Залежно від стадії життєвого циклу підприємства стратегія може бути:

стратегія на стадії «старіння»;

стратегія на стадії «повна зрілість»;

стратегія на стадії «рання зрілість»;

стратегія на стадії «юність»;

стратегія на стадії «дитинство»;

стратегія на стадії «народження».

Залежно від якісного параметру, що визначає характер стратегії виділяють:

агресивну;

пасивну;

очікувальну стратегії.

Залежно від типу, до якого можна віднести підприємство стратегії можуть бути:

— комутантні;

— патієнтні;

— віолентні;

— експлерентні.

Комутанти (сірі миші) — невеликі, гнучкі фірми, що легко пристосовуються до зміни ринкового попиту. Часто пропонують товари-імітатори, підробки. Не прив’язані до окремої галузі діяльності, легко переходять з одного ринку на інший. Мають низьку стійкість. Гнучкість та адаптованість — основа конкурентної стратегії.

Патієнти (хитрі лиси) — вузькоспеціалізовані фірми, які добре освоїли одну з ніш ринку.

Конкурентна стратегія — вузька спеціалізація, низькі витрати, висока якість товару.

Віоленти (слони) — великі підприємства. Конкурентна стратегія — низькі витрати за рахунок економії на масштабі та задоволенні масового попиту споживачів.

Експлеренти (метелики) — фірми, конкурентною перевагою яких є інновації, нові технології та товари.

Отже, система стратегій кожного підприємства є індивідуальною. Це об'єктивно обумовлюється відмінностями оточуючого середовища, потенціалом підприємства, а суб'єктивно — творчістю вищого керівництва та спеціалістів даного підприємства.

Кожна конкретна стратегія підприємства — це прийняті її вищім керівництвом напрями чи способи діяльності для досягнення важливого результату, що має довгострокові наслідки. Правильно обрана стратегія є першим важливим результатом і ефективним механізмом управління підприємством, оскільки вона мобілізує і спрямовує використання потенціалу підприємства в окремі напрямки, які обіцяють досягнення успіху.

1.2 Місце та роль товарної стратегії в економічній стратегії торговельного підприємства

Стратегічне управління підприємством передбачає не тільки формування однієї загальної стратегії, але й розробку окремих видів стратегій, що визначають перспективи розвитку підприємства в окремій сфері його діяльності. Обґрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах.

Товарна стратегія — це розробка напрямків оптимізації товарної номенклатури та визначення асортименту товарів, що є найкращими для успішної роботи на ринку та що забезпечує ефективність діяльності підприємства в цілому.

Відсутність товарної стратегії призводить до нестійкої структури асортименту через вплив випадкових або поточних факторів, втрати контролю над конкурентоспроможністю та комерційною ефективністю товарів. Оскільки торговельне підприємство має коротший операційний цикл, то ці тенденції дуже швидко негативно вплинуть на ефективність його діяльності.

Добре обміркована товарна стратегія не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але й слугує для керівництва підприємства покажчиком загальної спрямованості дій, що здатні скоригувати поточні ситуації.

Товарна стратегія розробляється на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань, що пов’язані з:

оптимізацією структури товарів, що пропонуються взагалі, в тому числі з точки зору їх належності до різних стадій життєвого циклу;

забезпечення якості та конкурентоспроможності товарів;

впровадження на ринок нових товарів.

Завдання розробки товарної стратегії можуть бути різноманітними:

задоволення потреб споживачів;

оптимізація фінансових результатів підприємства;

завоювання нових покупців шляхом розширення сфери застосування існуючих товарів та диверсифікації сфер діяльності.

Товарна стратегія підприємства, як мінімум, повинна відповісти на такі питання:

Які товари будуть продаватися?

Кому будуть продаватися товари?

Як ціни на товари підприємства конкурують та будуть конкурувати з цінами на аналогічні товари в інших торговельних підприємствах?

Як підприємство встановлює ціни на товари: є ціновим лідером чи встановлює їх за конкурентами?.

Послідовність та основні етапи розробки товарної стратегії підприємства віддзеркалені у вигляді схеми.

Для розробки ефективної товарної стратегії необхідно ретельно вивчити ринок і критично оцінити своє становище на ньому. Такий аналіз передбачає :

встановлення сегментів ринку (наявних та потенційних) та їхню географічну територію;

оцінку подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;

оцінку тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.

Для прийняття ефективних рішень щодо діяльності на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних посилання:

а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;

б) необхідність диференціації продукції, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки товарних стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах товарів та напрямках діяльності підприємства.

Згідно з теорією маркетингу, головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є: географічні; демографічні; обсяги придбання та частота покупок; ціна/якість товару; мета використання; тип користувача; властивості товару з точки зору якості задоволення потреб.

Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу статистичних методів, що дають змогу вимірювати повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації властивостей:

певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворюють ринок;

окремі характеристики складають певні діапазони більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону;

якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити сегмент ринку.

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Ретельне дослідження сегментів — основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків американські дослідники пов’язують з такими причинами:

Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються маркетингові зусилля фірми.

Надмірна сегментація.

Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті за ігнорування інших, не менш перспективних категорій покупців.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки діяльності підприємства, зміст товарних стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують.

Поліпродуктове, диверсифіковане підприємство має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації - від «домінуючого» напрямку до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності; ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними напрямками діяльності портфеля.

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності. Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування.

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога у конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не взмозі реально вийти на заплановані параметри.

«Портфельний» аналіз та планування із самого початку розвитку здійснювали за матричними моделями. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є: частка ринку; темп зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції тощо.

Таким чином, товарна стратегія являє собою основну стратегію виживання, спокійного існування, економічного зростання, крупного успіху організації. Товарна стратегія — основна і ключова підсистема корпоративної стратегії. Це довгостроковий курс товарної політики, що розрахований на перспективу і передбачає вирішення принципових завдань.

Товарна стратегія посідає важливе місце в економічній стратегії торговельного підприємства, оскільки від товарної стратегії прямо залежать його основні показники ефективності. Це пов’язано з тим, що однією з основних функцій торговельного підприємства є доведення товарів до споживачів.

Розділ 2. Дослідження конкурентного середовища торговельного підприємства

2.1 Оцінка впливу факторів макросередовища на товарну стратегію торговельного підприємства

Важливим етапом розробки стратегії розвитку підприємства є вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

Аналіз середовища підприємства — процес визначення критично важливих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, які можуть здійснити вплив на здатність фірми в досягненні своїх цілей.

Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій в діяльності підприємства:

з точки зору стратегічного планування, покращує врахування найбільш важливих факторів, що впливають на економіку підприємства та його майбутнє;

з точки зору політики підприємства, допомагає йому створити про себе найкраще враження;

з точки зору поточної діяльності, забезпечує інформацією, що необхідна для найкращого виконання робочих функцій.

Для характеристики зовнішнього середовища використовують такі показники, як:

складність — кількість факторів, на які підприємству необхідно реагувати;

рухливість — темп змін, швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства;

невизначеність — кількість та надійність інформації про конкретні зовнішні фактори;

звичність подій — новизна подій, що виникають.

Розробка стратегії логічно починається з зовнішнього аналізу, аналізу факторів, які знаходяться поза сферою контролю керівництва підприємства і які можуть вплинути на його стратегію. Це відбувається тому, що жодне підприємство не функціонує у вакуумі, його оточує або воно знаходиться у добре диференційованому середовищі.

Основне призначення зовнішнього аналізу — визначити і зрозуміти можливості та загрози, які можуть виникнути для підприємства в теперішній час і в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи.

Зовнішнє середовище підприємства складається з двох частин :

1. Макросередовища.

2. Мікросередовища.

Макросередовище — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які підприємство не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Макросередовище включає загальні фактори, які не стосуються прямо короткострокової діяльності підприємства, але можуть вплинути на його довгострокові рішення. Стратегічними факторами макросередовища вважаються такі напрямки розвитку, які, по-перше, мають високу ймовірність реалізації; по-друге, високу ймовірність впливу на функціонування підприємства.

Фактори макросередовища мають такі властивості:

взаємозв'язок факторів;

складність системи факторів;

динамічність і рухомість (швидкість і різкі темпи змін);

невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності. економічний стратегія товарний торговельний Фактори макросередовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні

Як і усі інші середовища економічне середовище не може знаходиться у стані спокою і здійснює вплив на сферу торгівлі завдяки своїм динамічним змінам, які можуть мати як негативні, так і позитивні наслідки для підприємств, що оперують у цій сфері.

Деякі фактори в економічному зовнішньому середовищі необхідно постійно діагностувати та оцінювати, тому що стан економіки впливає на цілі фірми.

Дослідження економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Дослідження економіки передбачає аналіз ряду показників: величини валового національного продукту, темпів інфляції, рівня безробіття, процентної ставки, продуктивності праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення тощо. При дослідженні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, що здобуваються, клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіти робочої сили і величина заробітної плати.

Для стратегічного планування при дослідженні перерахованих показників і факторів цікавими є не значення показників як таких, а, в першу чергу, те, які можливості для ведення бізнесу вони надають.

2. Державні та політичні.

Держава є регулятивною, захисною та керуючою ланкою. Ця роль може набувати форми субсидій, податкових пільг, юридичного контролю за подіями на неврегульованому ринку, регулювання надлишкового виробництва та продажу, відсоткової ставки. Активна участь підприємницьких фірм в політичному процесі є покажчиком важливості державної політики для організації; отже, держава повинна наглядати за нормативними документами, які приймаються.

Політична складова макрооточення повинна досліджуватись в першу чергу для того, щоб мати ясну уяву про наміри органів державної влади стосовно розвитку суспільства і про методи, за допомогою яких держава має наміри втілювати в життя свою політику.

Досі не розроблено діючу концепцію переходу від грошово-фіскальної стабілізації до економічного зростання. Це зумовлює тимчасовий локальний ефект — мінімізацію темпів інфляції, збалансування бюджету, стабілізації валютного курсу, що спостерігається нині, але забезпечення стабільності в стратегічному плані буде ускладнено. Тому підприємству необхідно врахувати те, що якщо не будуть проведені відповідні дії, в майбутньому можлива реальна загроза зростання інфляції, дестабілізації валютного курсу.

Особливістю програми приватизації в нашій країні є те, що вперше виставляються на продаж контрольні пакети акцій стратегічних підприємств. Процес приватизації в майбутньому може зумовити як позитивні, так і негативні тенденції. Серед позитивних тенденцій можна назвати підвищення ефективності роботи підприємств, оскільки вони будуть зацікавлені в отриманні прибутку, відповідно відбудеться підвищення якості продукції, більш якісна, швидка, раціональна організація роботи щодо постачання. Проте є і загроза негативних тенденцій, так, контрольні пакети підприємств монополістів, які здійснюють енергопостачання та надають послуги зв’язку було продано іноземним особам, які вживуть заходи щодо погашення заборгованості за надані комунальні послуги. А це, у свою чергу, вплине на попит на продовольчі товари.

3. Ринкові.

Ринковому середовищу притаманний вплив факторів, від яких залежать успіхи та провали підприємства, це насамперед такі, як розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, демографічні умови, легкість проникнення на ринок.

Останнім часом у торгівлі значно збільшився рівень конкуренції. Це зумовлено рядом причин:

при вході до галузі існує значно менша кількість вхідних бар'єрів порівняно з входом до галузі промисловості; для створення торговельного підприємства необхідні менші інвестиції і не потрібні значні інвестиції для забезпечення своєї подальшої діяльності,

коротший операційний цикл надає торговельним підприємствам об'єктивну можливість швидкого отримання результатів від своїх інвестицій, не є актуальним завдання технологічної реструктуризації.

У зв’язку з цим прогнозується збільшення торговельних підприємств. Для досліджуваного підприємства збільшення конкуренції має негативні наслідки, оскільки необхідно буде понести додаткові витрати при більш жорстокій боротьбі за споживача.

У структурі торговельних підприємств (продовольчих) також відбуваються зміни — збільшується кількість крупних торговельних підприємств (з такою формою обслуговування, як самообслуговування) та малих торговельних підприємств, які розташовані поблизу житлових будинків. Спостерігається чітка тенденція до скорочення частки середніх торговельних підприємств. За прогнозами експертів ця тенденція буде спостерігатися і далі.

4. Технологічні .

Аналіз технологічної компоненти макрооточення дозволяє своєчасно визначити ті можливості, які надають розвиток науки та технологій для виробництва нової продукції, її удосконалення і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції.

До технологічних факторів належать спеціалізація організації, можливості організації щодо впровадження нововведень і новацій.

На сучасних підприємствах України спостерігається процес глобальної комп’ютеризації. В майбутньому досліджуване підприємство від цього може отримати додаткові вигоди, такі як більш швидка, раціонально організована робота з постачання та збуту.

Також відбувається розвиток комп’ютерних мереж, зокрема Internet. При використанні можливостей якого, наприклад, створення свого продуктового Internet-магазину, підприємство також може отримати додатковий доход.

5. Правові.

Торговельні підприємства, як і всі інші бізнес-організації, працюють на ринку в юридичних межах, які регулюють їх діяльність та вирішують конфлікти під кутом зору суспільного блага. Ділові взаємовідносини оформлюються договорами про постачання, оплату наданих товарів та послуг.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і межі відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.

В Україні дуже нестабільна правова база, майже кожний тиждень вносяться зміни до основних законів. Це є негативною тенденцією для підприємства, оскільки воно не має чіткої впевненості, що в майбутньому визначені цілі будуть відповідати вимогам законодавства.

Соціальні

Дослідження соціальної компоненти макрооточення спрямовано на те, щоб виявити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як ставлення людей до роботи і якості життя, існуючі в суспільстві звичаї та вірування, цінності, що розділяються людьми, демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільності людей і так далі.

Останнім часом, стан соціального середовища в Україні (і в Києві в тому числі) характеризується зменшенням приросту населення, що чинить негативний вплив на досліджуване підприємство, оскільки зменшується ринок споживачів, що дуже негативно позначається на діяльності будь-якого підприємства, оскільки посилюється конкурентна боротьба за споживача.

Крім того, зі зменшенням приросту населення, в майбутньому очікується зменшення пропозиції робочої сили, що може призвести до дефіциту працівників на підприємстві. Проте спостерігається тенденція до збільшення частки молоді на ринку праці.

Окрім того, на ринку праці збільшується частка людей з вищою освітою, і ця тенденція буде спостерігатися і в майбутньому, оскільки в Україні з кожним роком зростає кількість вищих навчальних закладів, в існуючих вищих закладах збільшується кількість спеціальностей і значно збільшується кількість людей, які бажають отримати вищу освіту. Це позитивний для підприємства фактор з точки зору заміни адміністративного персоналу, введення на підприємстві необхідних сучасних спеціальностей.

Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволив скласти перелік загроз та можливостей для досліджуваного підприємства. Але для успішного планування керівництво повинно мати уяву не лише про вплив факторів макросередовища, але й про потенційні можливості та загрози, що викликані факторами мікросередовища.

2.2 Аналіз діяльності основних конкурентів на досліджуваному товарному ринку

Для підприємницької діяльності здебільшого характерний високий ступінь розвитку відносин конкуренції. Тому центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу — зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших фірм, на сукупність змін у галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Також важливим є і аналіз конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність підприємства визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам.

Аналіз конкурентів і розробка конкретних дій стосовно головних суперників приносить більше результатів, ніж навіть суттєве реальне зростання в даному сегменті ринку. Знаючи сильні та слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню та майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, в чому конкурент є слабкішим. Таким чином підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Взагалі, при формулюванні стратегії існує чітка потреба в глибокому аналізі конкурентів, що потребує значного обсягу інформації. Найбільш повним аналіз може бути при використанні бухгалтерської та статистичної звітності підприємств-конкурентів, що в сучасних умовах є комерційною таємницею, а також первинної інформації, яка дуже дорого коштує. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на короткота довгостроковий період.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об'єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками, маркетинг, фінанси, кадри, система управління.

М.Портер виділив чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції: майбутні цілі, припущення, поточна стратегія, можливості.

Майбутні цілі. Діагностування цілей конкурентів є важливим з багатьох причин. Знання цілей дозволяє передбачити задоволення чи незадоволення кожного конкурента своїм становищем та результатами фінансової діяльності, а отже й те, наскільки ймовірною є зміна конкурентом своєї стратегії та сили реакції на зовнішні чинники і на ходи інших фірм. Знання цілей конкурента допоможе передбачити його реакцію на зміни в стратегії. Крім того діагностування цілей конкурента допомагає інтерпретувати серйозність ініціатив останнього. Найчастіше увага спрямовується на фінансові цілі, загальне діагностування цілей конкурента, як правило, включатиме набагато більше якісних чинників: технологічне становище, соціальну діяльність, цілі в показниках ринкового лідерства тощо.

Припущення. Припущення поділяються на дві головні категорії:

припущення конкурента щодо самого себе;

припущення щодо галузі та інших компаній в галузі.

Поточна стратегія. Стратегію конкурента, як правило, слід уявити як перелік основних оперативних прийомів у кожній функціональній сфері бізнесу, а також як прагнення конкурента пов’язати ці функції.

Спроможності. Реалістична оцінка спроможностей конкурента є остаточним діагностичним кроком в його аналізі. Цілі, припущення та поточна стратегія конкурента впливатимуть на ймовірність, час, природу та інтенсивність його реакцій. Слабкі та сильні місця конкурента визначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; ставлення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів: стратегічна орієнтація/політика; якість продуктів; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; забезпеченість ресурсами; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/ імідж фірми.

Наведені показники засвідчують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів.

Звичайно, в умовах коли немає повної інформації про конкурента, немає фінансових ресурсів для забезпечення повного аналізу діяльності конкурентів, оптимальним буде використання функціонального підходу і дослідження параметрів, які виділили в своїх працях М. Портер, А.Роу. Ці вчені розробили перелік параметрів, які можна застосовувати при аналізі конкурентів виробничих підприємств. Підприємства торгівлі мають ряд особливостей, основною серед яких є задоволення потреб кінцевого споживача. Ефективність роботи торговельних підприємств залежить від того, наскільки активно воно відвідується покупцями. Тому основними параметрами, за якими можна проаналізувати діяльність конкурентів, будуть фактори, за якими споживач обирає місце здійснення покупки. Серед таких факторів можна виділити такі:

Місце розташування.

Рівень цін.

Асортимент.

Форма обслуговування.

Якість продукції.

Реклама та стимулювання збуту.

Сервіс.

Імідж підприємства. Дослідження показали, що до найважливіших показників іміджу підприємства належать:

атмосферу магазину;

зовнішній вигляд будівлі, особливо вітрин, вхідних дверей;

стан прилеглої території;

зовнішній вигляд та поведінка продавців;

оформлення торгових прилавків, вітрин;

чистота торгових приміщень та допоміжних приміщень;

ставлення до проблем покупців.

Аналіз конкурентів має дати відповіді про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватися діяльністю десятків або сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.

Стратегічні групи конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Ці підприємства мають ряд ознак: близька структура асортименту продукції, орієнтація на схожий тип покупців, робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість», ідентичні стратегічні орієнтири та механізми їх досягнення, однакова поведінка на ринку.

Проте слід зазначити, що підприємства торгівлі, особливо роздрібної, орієнтовані на територіально обмежений, локальний ринок, розміри якого залежать від місцезнаходження підприємства, його транспортної доступності для покупців. Ця особливість обумовлює локальність конкурентної боротьби, обмеженість її учасників. Тому при здійсненні аналізу конкурентів підприємства роздрібної торгівлі, особливо підприємства середнього розміру, що здійснює продаж товарів продовольчих товарів, необхідно зосередитися на аналізі діяльності найближчих конкурентів.

Таким чином, аналіз конкурентів ТОВ «Раголле-Україна» буде зосереджено на аналізі найближчих конкурентів і він здійснюватиметься на підставі функціонального підходу з використанням параметрів, що були виділені для підприємств роздрібної торгівлі.

Як вже зазначалося, досліджуване підприємство — ТОВ «Раголле-Україна» — середнє роздрібне торговельне підприємство, що спеціалізується в основному на продажу широкого асортименту продовольчих товарів та супутніх товарів.

За проведеними дослідженнями, найближчими конкурентами торговельного підприємства ТОВ «Раголле-Україна» є Гастроном «Продукти», Універсам «Фора», Супер-маркет «Велика Кишеня», ринок «Харківський».