Анализ внутрішнього середовища підприємства з прикладу буфета Омського педагогічного университета

министерство освіти рф.

філія сочинського державного університету туризму й курортного справи в самісінький р. омске.

кафедра менеджмента.

курсова работа.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства з прикладу буфета Омського державного педагогічного университета.

студентка групи 021-УМО.

Р. А. Охота.

Науковий керівник: к.и.н. доцент М. А. Левочкина.

Омськ — 2004.

Зміст: Запровадження 3 Глава 1. Внутрішня середовище організації та її перемінні 5.

1.1. Цілі 5.

1.2. Структура 7.

1.3. Завдання 14.

1.4. Технологія 15.

1.5. Люди 17 Глава 2. Внутрішня середовище підприємства з прикладу буфета Педагогічного університету 23 Укладання 30 Список використаної літератури 31 Додатка 33.

Додаток 1. «Блок-схема організаційної структури фірми» 33.

Додаток 2. «Продуктова структура» 34.

Додаток 3. «Організаційна структура, орієнтована на споживача» 35.

Додаток 4. «Регіональна організаційну структуру» 36.

Будь-яка організація і функціонує серед. У менеджменті під середовищем організації розуміється наявність умов і внутрішніх чинників, які впливають на функціонування фірми і вимагають вжиття управлінських рішень, вкладених у їх управління або на пристосування до ним.

Кожне дію всіх без винятку організацій можна тільки у цьому разі, якщо середовище допускає його существование.

У структурі середовища організації розрізняють чинники внутрішньої і до зовнішньої середовища. Такий поділ чинників в менеджменті общепризнанно.

Під внутрішньої середовищем розуміється господарський організм фірми, до складу якого управлінський механізм, направлений замінити оптимізацію науковотехнічною відсталістю та производственно збутової діяльності фірми. Вона укладає в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати й виживати в певному проміжку часу. Коли йдеться внутрішню середовищі фірми, мається на увазі глобальна структура фірми, яка охоплює всі виробничі підприємства фірми, фінансові, страхові, транспортні ті інші підрозділи, що входять до фірму, незалежно від своїх місцеположення та сферою діяльності. Але внутрішня середовище може також бути завершений і джерелом труднощів і загибель організації у тому разі, якщо вона забезпечує необхідного функціонування организации.

Обьектом даної курсової роботи являеться внутрішнє середовище підприємства, а предметом — її переменные.

Мета: проаналізувати внутренюю середу предприятия.

Завдання: 1. Охарактеризовать внутрішні перемінні факторы.

2. Визначити суть і стала необхідність горизонтального і вертикального поділу труда.

3. Департаминеация і його види у створенні (функціональна, дивизионная організаційну структуру і організаційні структури фірм, діючих на міжнародних рынках.

Глава 1. Внутрішня середовище організації та її переменные.

Менеджер формує і змінює, коли це потрібно, внутрішнє середовище організації, яка була органічне поєднання її внутрішніх змінних. Та цього він повинен уміти виділяти і чути их.

Внутрішні перемінні - це ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки організації є створені людьми системи, то внутрішні перемінні переважно результат управлінських рішень. Однак це, зовсім не від означає, що це внутрішні перемінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній чинник є щось «дане», що російське керівництво має перебороти у своїй работе.

Основні перемінні у самій організації, які прагнуть уваги керівництва, це мети, структура, завдання, технологія й люди.

1.1. Цели.

Організація, з визначення, це з крайнього заходу 2 людини з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна як засіб досягнення мети, що дозволяє людям виконати колективно то, чого де вони міг би виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаного результату, якого прагне домогтися група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильна формулювання цілей і постановка завдань на 50% визначають успішність решения.

Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це показник організації. Ухвалений 1995 р. Цивільний кодекс Росії (ст. 50 год. I) зафіксував, що метою комерційних організацій є отримання прибутку. Вирізняють три основних типу орієнтації організації на прибыль:

. її максимизацию,.

. отримання «задовільною» прибутку, тобто. суть у тому, що з плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо враховуватиметься ступінь риска,.

. мінімізацію прибутку. Цього варіанта позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поруч із мінімізацією максимуму потерь.

Не в усіх організацій отримання прибутку є головним метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Проте, як й у попередніх випадках, фірма може існувати за умов її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений за іншими показателях:

. задоволення споживача чи користувача услуг,.

. позиція над ринком, часто пов’язану з бажанням ринкового лидерства,.

. умови добробуту працюючих, і розвиток добрих стосунків серед персонала,.

. публічна відповідальність й организации,.

. технічна ефективність, високий рівень продуктивність праці, надання особливої уваги наукових досліджень і разработкам,.

. мінімізація витрат виробництва та т.д.

Ця розмаїтість спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Щоб отримувати, наприклад, прибуток, бізнес має сформулювати мети перетвориться на таких областях, як частка ринку, розробка нову продукцію, якість послуг, підготовка і відбір керівників держави і навіть соціальна відповідальність виникає. Некомерційні організації теж мають різноманітні мети, але, мабуть, більше приділяти уваги соціальної відповідальності. Орієнтація, обумовлена цілями, пронизує всі наступні рішення руководства.

У підрозділах, як і в усій організації необхідна вироблення цілей. Наприклад, метою фінансового підрозділи то, можливо зменшення кредитних втрат до 1% від суми продажів. Підрозділ маркетингу у тій організації може мати метою скорочення кількості скарг споживачів на 20% наступного року. Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж мети підрозділів лише у організації, котрі займаються різними видами діяльності. Не треба забувати, що мета підрозділів мають становити конкретний внесок у мети організації, як цілого, а чи не розпочинати в протиріччя з цілями інших подразделений.

1.2. Структура.

Структура організації відбиває що склалося у створенні виділення окремих підрозділів, зв’язок між цими підрозділами й «об'єднання підрозділів у єдине целое.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, зведені вже такій формі, яка дозволяє найефективніше досягати цілей организации.

Однією з основних концепцій, причетних до структурою є спеціалізоване розподіл праці. У багатьох сучасних організацій розподіл праці зовсім не від означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною ознакою є спеціалізоване розподіл праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто. тими, хто може провести її найкраще з погляду організації, як єдиного цілого. У приклад можна навести розподіл праці між експертами по маркетингу, фінансів і производству.

На цей час переважають у всіх організаціях, крім найменших, має місце горизонтальне розподіл праці по спеціалізованим лініях. Якщо організація досить великий за величиною, фахівців зазвичай групують разом у межах функціональної області. Як саме здійснити розподіл праці у створенні - жодне із запитань, є істотним управлінським решением.

Так само важливо і те як здійснюється вертикальне розподіл праці. Вертикальне розподіл праці необхідне успішної груповий роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб кожному рівні. Обличчя, яка була на вищого щабля, може мати у своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, на свій чергу, може мати у підпорядкуванні кілька лінійних керівників. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю у залежність від числа підлеглих. Зазвичай вузької сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкої - пласка структура управления.

Немає ідеальної сфери контролю. Багато перемінні всередині організації та зовні можуть проводити неї. З іншого боку, ні сфера контролю, ні «висота» структури не показник величини самої организации.

Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину нагальність, коли робота чітко ділиться і з горизонталі, і за вертикаллю, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди й не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні власних інтересів, а чи не на інтересах організації у целом.

Формулювання і повідомлення цілей організації у цілому і кожного її підрозділи являє собою лише одне із численних механізмів координування. Кожна функція управління грає певну роль координування спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди ставити собі питання: які мають зобов’язання в координування й що роблять, щоб їх выполнить.

Департаментализация і його види в организации.

Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але його не можна застосовувати без докладного пропрацювання і удосконалення всіх з яких складається елементів. Хоча різні організації мають багато спільного, у багатьох важливих характеристиках вони значно відрізняються одна від друга. Вочевидь, що з проектуванні організації необхідно ухвалити у увагу всі ці відмінності. Приміром, організації бувають великими і малими. Буває, що у випадку великих фундацій діяльність у основному зосереджена області: «Ростикс"(рестораны швидкого обслуговування) і т.д. Інші великі організації типу «РотФронт» — це конгломерати, де під дахом єдиної корпорації функціонують різні фірми, займаються кондитерським виробництвом, пошиттям мех. изделий тощо. Деякі організації працюють безпосередньо задоволення потреби широких верств населення. Інші організації, навпаки, має справу переважно, тільки з іншими великими фірмами. Окремі великі організації діють лише у обмежених географічних регіонах, інші діють майже у всіх країн світу. Окремі великі організації та уряду промислово розвинутих країн, діють майже в усіх названих напрямах одновременно.

А, щоб і відбити всі ці розбіжності у завданнях, стратегічних партнерів і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаментализации. Це означає процес розподілу організації деякі блоки, які можуть опинитися називатися відділами, відділеннями і секторами. Нижче ми наведемо найширше використовувані системи департаментализации. Почати з функціональної структури організації початкового і найпростішого варіанта бюрократичної модели.

Функціональна організаційна система.

Функціональну организациооную структуру іноді називають традиційної чи класичної, оскільки була певой структурою, подвергшиейся вивченню та розробки. Функціональна схема організації як і широко використовують у компаніях середнього розміру. Функціональна департаментализация — це процес розподілу організації деякі елементи, кожен із яких має власну чітко певну, конкретну завдання й обов’язки. У принципі так створення функціональної структури зводиться до угрупованню персоналу з тим широким завданням, що вони выполняют.

Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва. Маркетингу і фінансів. Це — широкі галузі чи функції, які у кожної компанії задля забезпечення досягнення мети организации.

Якщо розмір всієї організації, або даного відділу великий, то основні функціональні відділи за своє чергу підрозділити більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними чи похідними. Ідея вторинних підрозділів преминим до будь-якої організаційну структуру. На рис. 3.1. показано структура організації, функціональні відділи якої розбиті на вторинні подразделения.

Переваги й недоліки функціональної структуры.

Преимущества:

1. стимулює ділову й професіональну специализацию.

2. зменшує дублювання зусиль і поребление материальныз ресурсів у функціональних областях.

3. покращують координацію в функціональних областях.

Недостатки:

1. відділи може бути більш зацікавлені у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж наших спільних цілей всієї організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями 2. у великих організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто длинной.

Наявний досвід свідчить, що функціональну структуру доцільно залучити до тих організаціях, що випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умов й забезпечення свого функціонування вимагають рішення стандартних управлінських завдань. Функціональна структура не адресований організацій з широкою номенклатурою продукції, які у середовищі з швидко змінюваними споживчими і технологічними потребами, і навіть для організацій, здійснюють своєї діяльності в широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках країни з різними социально-экномическими системами і законодавством. Для організацій подібного типу найпридатнішою буде дивизионная структура.

Дивизионная структура.

Деякі фірми здійснюють виробництво і продаж товарів, розрахованих сталася на кілька дуже різних груп покупців. Так, наприклад, фірма «Дюпон» зіткнулася з катастрофічним зменшенням доходів, коли після першої Першої світової різко скоротився обсяг продажу озброєнь, куди вона робила основну ставку. сОвершенно очевидно, що фірмі довелося б розширити діапазон своїх покупців і охопити не лише урядових установ, а й суспільство, і промислові фірми. У багатьох галузей промисловості виникали свої, специфічні ситуації (наприклад, в сталеливарної), де певна технологія грала настільки значної ролі, що компромісу практично навколо будувалася вся діяльність компании.

Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікацією, технологією та змінами довкілля, керівництво цих завбачливих фірм розробило дивізіонну організаційну структуру, відповідно до якої розподіл організації на елементи і блоки відбувається за видами товарів та послуг, групам покупців чи географічним регионам.

Продуктова структура. Під час цієї стрктуре повноваження з керівництва виробництвом і які збутом будь-якого продукту або ж послуги передаються одному керівнику, який є відповідальних даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної і збуту) повинні звітувати перед управляючим у цій продукту (рис. 3.2.).

Продуктова структура дозволяє великої фірмі приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма, яка випускає один-два виду продукції. Через війну, фірми, з продуктової структурою досягають великих б у виробництві й реалізації нової продукції, ніж фірми коїться з іншими видами організаційних структур.

Можливий недолік продуктової структури — збільшення витрат внаслідок дублювання одним і тієї ж видів робіт щодо різноманітних видів продукции.

Організаційна структура, орієнтована на портебителя. Це структура, коли всі її підрозділи групуються навколо певних груп споживачів (рис. 3.3.).

Мета такої структури у тому, щоб задовольнити цих споживачів як і добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх группу.

Переваги й недоліки структури, яка орієнтована покупця, в загальному самі, як і продуктової структури, з урахуванням відмінності. Пов’язані з різною цільової функцией.

Регіональна організаційну структуру. Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо у мезжународном масштабі, вона може виявитися доцільною структура організації з територіальному принципу, тобто. за місцем расположениея її підрозділів (рис. 3.4.). Регіональна структура полегшує розв’язання проблеми, що з місцевим законодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий їхній підхід спрощує зв’язку з клієнтами, і навіть зв’язок між членами організації. Добре знайомим прикладом таких структур можуть бути збутові організації великих фирм.

Організаційні структури фірм, діючих на міжнародних рынках.

Подібно організаціям, які у масштабах однієї країни, компанії, функціонуючі міжнародною рівні, повинні вибирати організаційну структуру, відповідну їх стратегії. Вибір оргструктури таких фірм визначають три основних стратегічних чинника: V як спонукати організацію, дйествавшую переважно у країні. Повністю використовуватиме свій зріст можливості, наявні там V як найефективніше використовувати знання продукції і на різних географічних регіонів у цілях координації ділову активність міжнародною рівні V як координувати діяльність зарубіжних філій і відділень фірми у багатьох країнах, зберігаючи причому їхній власне лицо.

Фірми, які створюють дивизиональную структуру міжнародною відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажам за порівнянню з продажами у країні, обмежену номенклатуру продукції і на географію зарубіжних ринків. Однак у міру зростання обсягу продажу. Розширення асортименту своєї продукції і фірми на нові економічні регіони международна дивизиональная структура починає стискувати фірму. Саме тоді організації зазвичай переходять до формування глобальної структуры.

Два найширше поширених типу глобальних структур — це глобальна продуктова структура та глобальний регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найбільше адресований тих фірм, у яких різницю між що випускаються видами продукції мають більше значення, чому відмінності між регіонами, у яких їхні продают.

Структуризація за географічними регіонам іще походить там, де регіональні розбіжності часто зумовлюються тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються різних регіонах. Через війну проектування організації здійснюється за критерію відповідності купівельного від попиту й методів маркетингу у цих регионах.

1.3. Задачи.

. Завдання — це запропонована робота, серія робіт чи частину роботи, що має бути виконано заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни. З технічною погляду завдання пропонуються не працівникові, яке посади. За підсумками рішення керівництва про структуру кожна посаду включає низку завдань, що розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконане буде у такий спосіб й у такі терміни, як і наказано, організація діятиме успешно.

Завдання організації традиційно діляться втричі категорії. Це — робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. А завдання майстра — це у основному роботу з людьми. У той самий час завдання скарбника корпорації у основному пов’язані з информацией.

Два важливі моменти у роботі - це частота повторення даного завдання і час, необхідне виконання. Машинна операція, наприклад, може належати до виконанні завдання сверлению отворів тисячу разів щодня. Щоб виконувати кожну операцію, потрібно лише лічені секунди. Дослідник виконує різноманітні складні завдання, і можуть зовсім не повторюватися ніколи протягом дня, тижня чи чотири роки. Щоб виконати що з завдань, досліднику потрібно кілька годин чи навіть днів. Загалом сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, який повторювався характері і час виконання кожного виду роботи збільшується в мері переходячи управлінської роботи від нижчого рівня до высшему.

Зміни у характері й змісті завдань був із еволюцією спеціалізації. Як показав у своїй знаменитому прикладі про виробництві шпильок ж Адам Сміт, фахівець може істотно збільшити продуктивності праці. У нашому столітті технологічні нововведення і системне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізацію завдань поглибленої і занадто складною настільки, про яку й думати було Смит.

1.4. Технология.

Технологія як головний чинник внутрішнього середовища має значно великої ваги ніж думає. Більшість людей розглядають технологію чимось, що з винаходами і машинами, приміром, із напівпровідниками і комп’ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про який вплив технології на організацію та влитися суспільство, описує технологію як перетворення сировини — чи це люди, інформація чи фізичні матеріали — в шукані продукти і услуги.

Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. Нині є дуже мало товарів, процес яких не стандартизован.

На початку століття з’явилося таке як складальні конвеєрні лінії. Нині це принцип використовується майже всюди, і дуже підвищує продуктивність предприятий.

Технологія, як головний чинник, сильно впливає на організаційну ефективність вимагає докладного вивчення й класифікації. Існує кілька радикальних способів класифікації, я опишу класифікацію по Томпсону і з Вудворд.

Класифікація технології по Джоан Вудворд користується найбільшої популярністю. Вона виділять три категорії технологий:

Одиничне, дрібносерійне чи індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється лише одна изделие.

Масове чи багатосерійне виробництво застосовується під час виготовлення великої кількості виробів, які ідентичні одне одному або дуже похожи.

Безупинне виробництво використовує автоматизоване устаткування, що працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту великих обсягах. Приклади — переробка, робота электростанций.

Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій суперечливі трьом предыдущим:

1. Многозвенные технології, характеризуемые серією незалежних завдань, які мають виконуватися послідовно. Типовий зразок — складальні лінії масового производства.

2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти чи покупці, що є чи хочуть бути взаимозависимыми.

3. Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок чи послуг, щоб зробити певні зміни щодо у конкретній матеріалі, поступающем в производство.

Ці дві категорії непогані розходяться друг з одним. Наприклад многозвенные технології еквівалентні технологіям виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями і технологіями виробництва. Відмінність цих класифікаціях насамперед викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд переважно займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон ж обхоплював всі види организаций.

Не можна назвати якусь одну тип технології кращий за інший. У першому випадку бути прийнятніший один тип, а іншому більш підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, що вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальний чинник щодо відносного відповідності конкретного завдання та змісту операцій обраним технологіям. Ніяка технологія може бути корисної й ніяка завдання то, можливо виконано без співробітництва людей, що є п’ятої внутрішньої переменной.

1.5. Люди.

Люди є основою будь-який організації. Без людей немає організації. Люди у створенні створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від нього залежить, чим є организация.

З огляду на цього люди для менеджера є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає в творчий процес співпраці, сприяє їхньому розвитку, навчання та просування по работе.

Люди, працюють у організації, дуже різняться друг від друга багатьма суттєвими параметрами: підлогу, вік, освіту, національність, сімейне становище, його здібності й т.п. Всі ці відмінності можуть чинити серйозний вплив як у характеристики праці та поведінка окремого працівника, так і дії і поведінку інших члени організації. У зв’язку з цим менеджер має будувати своєї роботи з кадрами в такий спосіб, щоб розвитку позитивних результатів поведінки й діяльності кожного окремої людини й намагатимуться усувати негативні наслідки його дії. На відміну від машини людина має бажання, для нього характерно наявність ставлення до своїм діям і професійним діям оточуючих. А це може серйозно проводити результати його. У цьому менеджеру доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого значною мірою залежить успіх функціонування организации.

Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних дій, подпроцессов і процесів. Залежно від типу організації, її розміру й виду окремі процеси та дії можуть тривати в ній чільне місце, деякі ж, широко здійснювані за іншими організаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися у дуже незначному розмірі. Проте попри велике розмаїтість дій і процесів, можна назвати п’ять груп функціональних процесів, які охоплюють діяльність будь-який організації та що є об'єктом управління з боку менеджера. Цими функціональними групами процесів є следующие:

. производство,.

. маркетинг,.

. финансы,.

. роботу з кадрами,.

. эккаунтинг (облік і аналіз господарської деятельности).

Управління виробництвом полягає у здійсненні управління процесом переробки, матеріалів і напівфабрикатів, вступників на вході у організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішнього середовища. Для цього менеджмент здійснює такі операції: управління із розробкою та проектуванням продукту, вибір технологічного процесу, розстановку кадрів техніки із процесу із єдиною метою оптимізації витрат за виготовлення і вибір методів виготовлення продукту, управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів, управління запасами на яких складах, у тому числі у собі управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції, контроль качества.

Управління маркетингом покликане у вигляді маркетингової діяльності щодо реалізації створеного організацією продукту ув’язати у єдиний несуперечливий процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації. І тому здійснюється управління такими процесами і реальними діями, як: вивчення ринку, реклама, ціноутворення, створення систем збуту, розподіл створеної продукції, сбыт.

Управління фінансами у тому, що менеджер здійснює управління процесом руху фінансових засобів у організації. І тому здійснюється: упорядкування бюджету і фінансового плану, формування грошових ресурсів, розподіл грошей між різними сторонами, визначальними життя організації, оцінка фінансового потенціалу организации.

Управління персоналом пов’язані з забезпеченням виробничу краще й інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка і переподготовка).Также передбачає виконання всіх управлінських дій, що з соціальної сферою: оплатою, добробутом та умовами найма.

Управління эккаунтингом передбачає управління процесом оброблення і аналізу фінансової інформації на роботу організації із єдиною метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями, ні з діяльністю інші організації. Це дозволяє організації розкрити проблеми, куди вона повинна переважно звернути пильну увагу, і вибрати кращі шляху реалізації її деятельности.

Сутність й необхідність горизонтального і вертикального поділу труда.

Перед будь-який організацією поставлено завдання формування та розвитку структури управління, як кошти цілеспрямованої координації зусиль всіх елементів, їхнім виокремленням вступ до Союзу. Структура управління має встановлювати чітку взаємозв'язок різних видів діяльності всередині організації, підпорядкувавши їх досягненню певних цілей. Кінцевим результатом організаційної системи є збільшення ефективності виробництва. Проста сума машин, сировини й людей — це не організація. Підприємство може збільшити свій продуктивність, лише поліпшуючи способи комбінування цих ресурсів. Кожна система мусить бути структурована для ефективного функціонування. Щоб ефективно забезпечувати досягнення встановлених цілей, необхідно зрозуміти структуру кожної виконуваної роботи, всіх підрозділів, і організації у целом.

У багатьох організацій структура оформлена в такий спосіб, що кожен підрозділ й у своє чергу, кожен працівник спеціалізується на певних сферах деятельности.

Раціональне розподіл праці залежить як від абсолютного обсягу виконуваних робіт, і від рівня знань окремих працівників у різних сферах діяльності, їх кваліфікації. Під час розробки організаційної структури однією з головних є питання, як і ступеня слід здійснювати розподіл праці, маю на увазі переваги специализации.

Усередині організації виділяють горизонтальне і вертикальне поділ праці. Горизонтальне розподіл праці проводиться за допомогою диференціації функцій в организации.

Поділ всієї хірургічної роботи на складові компоненти зазвичай називається горизонтальним поділом праці. Наприклад, зав. виробництвом читає курс лекцій, а кухар веде практичні заняття. У разі міг би сам вести практичні заняття, але, враховуючи різницю у кваліфікації, доцільніше цих функцій передати ассистенту.

Вертикальне розподіл праці передбачає управління економіки й координацію певних груп людей задля досягнення поставленої мети. У прикладі асистент неспроможна прийняти функції професора, тому що йому підпорядковується. Отже, професор перебирає функції менеджера.

Причому політика формування горизонтального поділу праці зводиться до: визначення роботи, тобто. зведення окремих завдань на конкретні однорідні види робіт встановлення перетинів поміж ними. У цьому кожна робота може виконуватися однією або різними особами, які займають певне місце праці у створенні, охоплення управління, тобто. визначається число підлеглих, які звітують перед відповідними керівниками, функционализация організації, тобто. встановлення набору різноманітних завдань, що їх виконані задля досягнення цілей організації, поділ організації на структурні частини — відділи, сектора, бюро, цех, ділянки та інші подразделения.

Оскільки робота у організації поділяється на складові частини, хтомаєш координувати, погоджувати діяльність всіх частин системи у вигляді вертикального поділу праці, що відокремлює роботу з координуванню дій самих дій. Діяльність із координування роботи іншим людям і як сутність управления.

У цьому важливо врахувати ступінь відокремлення функцій управления.

Об'єктивна обмеженість можливостей будь-якого керівника робить важливою ієрархічну організацію. Керівник може зменшувати свою робочу навантаження, делегуючи її в стоїть нижчий рівень, проте одночасно зростає навантаження, має характер контролю виконання. Потреба наступному рівні ієрархії з’являється у разі підвищення обсягу робіт з контролю над можливостями керівника. Кількість осіб, підлеглих одному керівнику, зазвичай іменується «сферою контролю» чи «сферою управління», чи «масштаб керованості», чи «діапазон і сфера руководства».

Немає загальних правил, які можна було б послуговуватись для визначення належної «сфери управління» у кожному ситуації. Це від різних обставин — від нашої здатності керівника налагоджувати зв’язки Польщі з підлеглими йому співробітниками, характеру виконуваних функцій, територіального розташування підрозділів, кваліфікації, і досвіду службовців, форм контролю та координації, від характеру настрою неформальних груп, і др.

Глава 2. Внутрішня середовище підприємства з прикладу буфета Педагогічного университета.

Внутрішня середовище буфета визначається внутрішніми чинниками, впливають з його організацію. Ці чинники в визначаються сукупністю умов й залишається частиною загальної середовища проживання і впливають на організацію роботи буфета.

До внутрішнім чинникам относятся:

— людські ресурси (кваліфікація, освіту працівників, культура працівників, організація робочого місця та т.д.),.

— технічні ресурси (новизна устаткування, наявність нових розробок, новизна у створенні, планування работы),.

— комерційні ресурси (наявність торговельну мережу, якість товарів хороших і т.д.),.

— фінансові ресурси (фінансові потоки, можливість самофинансирования).

Перебуває буфет у будинку гуртожитки Педагогічного університету. Буфет призначений обслуговування харчуванням (гарячим і холодним) студентів, що у гуртожитку та обслуговуючого персоналу. У асортимент буфета входить: консерви, круп’яні вироби, хлібобулочні вироби, цукерки, печиво, пельмені, вареники, ковбасні вироби, молочні вироби, прохолодні напої, чай, каву й т.д.

Буфет працює щодня (без вихідних) з 800 до 2300. Графік роботи буфетниць — добу через двоє. Заробітну плату буфетниць залежить кількості реалізованого товару і у середньому 350 крб. в день.

У цьому торговій точці три працівника. Освіта буфетниць — від середнього до вищого (1 — середнє, 2- средне-специальное, 1 — вище). Крім буфетників у цій торговій точці працює: бухгалтер (приходячи), експедитор, приймальник товару. Керує торгової точкою господар — приватний підприємець Гаврилова М. Н.

Що ж до технічних ресурсів, то буфет оснащений новим устаткуванням: є у наявність холодильник — прилавок, холодильник — вітрина, мікрохвильова піч, морозильна камера під пельмені і вареники, спеціальний морозильна камера для мороженого, самовар для чай та кава, і навіть 3 холодильника, касовий апарат, 3 обігрівача, і навіть меблі, використовувана до роботи відпочинку (столи, стільці, диван), журнал обліку товарів, журнал необхідних заявок. Підприємець Гаврилова, з урахуванням аналізу усіх часописів, з урахуванням періодичних розмов із покупцями і продавцями, намічає заходи щодо поліпшенню роботи буфета. Приміром, влітку, коли потік студентів дуже малий (студентам канікули), на біля корпусу виносяться морозильна камера для морозива, холодильник з прохолоджувальними напоями, прилавок. Встановлюються столи зі стільцями під парасолями. Створюються всі умови, щоб реалізація товару проходила як для студентів, що у гуртожитку, але й всіх проходять мимо.

Організація технічного чинника полягає в нововведенні: раніше експедитор доставляв товар до буфету через день, на що були потрібні великі додаткові кошти на, то постачальники зараз самі майже остаточно дійшли буфет і за домовленістю самі поставляють необхідну продукцію. У зв’язку з цим експедитору досить доставляти необхідний товар 1 разів на тиждень. Причому, зазвичай, ціни на всі товар в постачальників кілька іже, ніж в экспедитора.

Комерційний чинник даної торгової точки у тому, що вона є частиною торговельну мережу, організованою приватний підприємець. З іншого боку, вона не має вигідне розташування (центр міста, поруч є інші гуртожитки, інститути, фірми, відсутні отрутою продуктові магазини і їдальні т.д.).

Фінансовий чинник залежить від самофинансировании.

З придбаної виручки (націнка товару становить 25%, сама ж середня щоденна виручка становить 7 тис. рублів) платяться податки, оренда приміщення, світло, вести буфетчицам, експедитору, бухгалтеру і приймальнику товару. Величина податку залежить з площі буфета і територіального коефіцієнта і як 2200 карбованців на квартал, щомісяця на оплату електроенергії йде приблизно 700 руб.

Стиль керівництва авторитарно-демократический: господар вислуховує й зауваження і пропозиції працівників, враховує їхні думки, надає певну самостійність, але у водночас здійснює суворий контролю над торгової точкою та приймає одноосібні решения.

Нижче ми наводимо структуру організації торгової точки.

І на цій таблиці у5казывается вертикальна ієрархія управління буфетом, і навіть рівні робочих місць і супідрядність их.

Виділяється доцільність й необхідність горизонтального (лінійного) поділу повноважень (обсягів робіт у залежність від їх характеру і содержания).

Виділяємо лінійне управління торгової точки.

Лінійна взаємозв'язок продавців ввозяться момент передачі зміни одного продавця другому.

Лінійна взаємозв'язок проглядається також в експедитора, приймальники товару і в продавцов.

Експедитор привозить товар і передає його приймальнику. Приймальник товару приймає товар, розписує його до журналу приходу, виставляє нього і передає продавцу.

Нижче наводиться принципи управління персоналом даної торгової точки, визначених різноманітним змістом. Сюди входять мета поділу праці, повноваження президента і відповідальність, дисципліна й інтереси кожного працівника і торговельної точки загалом. Робота, джерело якої в зазначених принципах, є основою союзу, що є буфет педагогічного университета.

Засади управління персоналом.

У торговій точці виділяється 3-х уровневая ієрархія управління. Що рівень ієрархії (ПП), тим більше у структурі робочого дня відводиться стратегічним, перспективним питанням. На нижчому рівні працівники займаються оперативними сьогохвилинними завданнями (продаж товару — забезпечення отримання прибыли).

Зобразимо це схематически.

3-х уровневая ієрархія управления.

Через війну роботи продавців їх робочий час ділиться безпосередньо тимчасово праці та час перерви. Зображуємо це схеме.

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |Час перезмінку | |Продаж товару | |Заповнення журналу проданого товару з метою визначення P. S | |Прибирання приміщення | |Час обід | |Час природні потреби | |Час відпочинок в міру можливості | |.

Нормативну базу діяльності буфета становлять: 1. Дозвіл про відкриття торгової точки адміністрацією р. Омська, 2. Дозвіл на оренду частини площі гуртожитки Педагогічного університету від ректора, 3. Дозвіл для відкриття даної точки від пожежної охорони, 4. Виконання санітарним нормам наданих сан. эпидемстанцией, 5. Вимоги податкової інспекції певних умов праці даної точки (наявність касового апарату, наявність цінників продукції, наявність сертифікатів продукції, журналів реєстрації касових стрічок та інших.), 6. Вимоги своєчасної сплати податків і звітності відповідно до податковому кодексу РФ, 7. Трудової кодекс, за яким визначаються норми робочого времени.

Діяльність буфета є проблеми: 1. Недоробка законодавства у галузі захисту прав громадян, 2. Великі податки, 3. Відсутність пакета соціальних гарантій у продавців та інших працівників зза недостатньою прибутку ПП (не оплата відпусток, лікарняних листів), 4. Недобросовісність і недостатня чесність деяких продавців, 5. Відсутність в деяких продавців належної квалификации.

Усі зазначені проблеми ускладнюють роботу торгової крапки й має вирішуватися державною уровне.

Заключение

.

Розглянувши і проаналізувавши внутрішнє середовище організації необхідно зробити основні висновки з даної теме.

Внутрішні перемінні - це ситуаційні чинники всередині організації, які переважно є контрольованими і регульованими. Основними перемінними внутрішнього середовища організації, які прагнуть уваги керівництва, є: мети, структура, завдання, технологія й люди. Усі внутрішні перемінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як социотехнические підсистеми. Зміна, а такою в певної міри впливає інші. Удосконалення однієї перемінної, наприклад, такий, як технологія, необов’язково може провадити до підвищенню продуктивності, ці зміни позначаються негативно в інший перемінної, наприклад, людях.

Від внутрішніх змінних, від яких внутрішнє добробут організації, і їхню взаємодію сприяє досягненню наших спільних цілей організації. Проте успіх організації також залежить від зовнішнього оточення організації, якого неможливий життєвий цикл будь-який організації. Керівник має враховувати зовнішнє оточення. Чинники, які надають негайне впливом геть організацію, ставляться до середовища прямого впливу, інші чинники — до середовища непрямого впливу. Як та внутрішні перемінні, чинники зовнішнього оточення взаємозв'язані й взаємодіють між собою. Зовнішнє середовище властиво труднощі й неопределенности.

Отже, головне що необхідно засвоїти — те, що зовнішні чинники разом із чинниками внутрішнього середовища надають вирішальне вплив на функціонування організації. Усі перемінні тісно переплітаються і впливають друг на друга. Менеджер мусить уміти аналізувати всі ці фактори в сукупності, не упускаючи жодного не врахували, і вчасно приймати правильне решение.

Список використаної литературы.

1. Бєлоусова С. Бєлоусов О. Г. Маркетинг. Ростов-на-Дону: «Фенікс». 2001. — 224 з. (Серія «Підручники ХХІ сторіччя»). 2. Бовыкин В.І. Новий менеджмент: (управління підприємствами лише на рівні вищих стандартів: теорія і практика управління). -АТ «Видавництво Економіка», 1997. — 368 з. 3. Вершигора У. Є. Менеджмент: Навчальний посібник. — М.: ИНФРА-М, 1998.-254с. 4. Виханскнй О. С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. — 3-тє вид. — М.: Гардарики, 2001. — 528 з. 5. Маркетинг: вибір кращого решения/Е.П. Голубкова, О. Н. Голубкова. В. Д. Секерин, Общ. ред. Е. П. Голубкова. — М.: Економіка, 1993. -222 з 6. Зайцева О. А., Радугнн А. А., Радугин К. А., Рогачова Н.І. Основи менеджменту: Уч. посібник для вузов/науч. редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 1998. — 432 з. 7. Менеджмент/Автор — упорядник Г. Б. Казначевская — Ростов н/Д: «Фенікс». 2000. — 352 з. (Серія «УчебникиXXI століття»). 8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, з анг, під ред. Л. А. Волковой. Ю. Н. Каптуревского. — Спб.: Пітер, 2002. — 752 з. 9. Лукашевич У. У. Основи менеджменту торгувати: Учеб. для середовищ, спец. учеб. зав. — 2-ге вид. перераб. і доп. — М.: ВАТ «Видавництво Економіка», 1998. 238с. 10. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту/ Пер. з анг. — М.: Річ, 1996.-702 з. 11. Менеджмент (сучасний російський менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова і М. Л. Разу. — М.: ФБК — ПРЕС, 1999.-504 з. 12. Уткін Э. А. Курс менеджменту. Підручник для Вузів. — М.: Вид. «Зерцало». 1998. — 448с. 13. ФедькоВ.П., Федька Н. Г., Шапор О. А. Основи маркетингу. Серія «Підручники, навчальні посібники». Ростов н/Д: «Фенікс», 2001. — 512 з. 14. Хоскннг А. Курс підприємництва: Практич. пособие/пер: з анг. — М.: Міжнародні відносини. 1993. — 352 з. 15. Еванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. перекл. з англ./Авт. предисл. і наук. ред. А. А. Горячов. — М.: Економіка, 1993. — 335 з. 16. «Менеджмент у Росії там», № 1−6, 2003. 17. «Управління персоналом», № 11, 2003.

Приложения.

Додаток 1. «Блок-схема організаційної структури фирмы».

Додаток 2. «Продуктова структура».

Додаток 3. «Організаційна структура, орієнтована на потребителя».

Додаток 4. «Регіональна організаційна структура».

———————————;

Керуючий збутом продукції з різним отраслям.

Віце-президент на збуті кам’яною соли.

Керуючий заводом на Джеферсон-Айленд.

Керуючий заводом «Экрон».

Керуючий заводом в Сент-Клер

Керуючий службою кадров.

Віце-президент, помічник президента.

Віце-президент по виробничо-технічним вопросам.

Віце-президент з фінансових вопросам.

Віце-президент, управляючий сбытом.

Президент.

Рада директоров.

Інженерна служба.

Производство Сбыт.

Інженерна служба.

Производство.

Бухгалтерия.

Сбыт.

Бухгалтерия.

Інструмент. отделение.

Відділення індикаторних ламп.

Відділення коштів производства.

Відділення електрон. вимірювальної аппаратуры.

Маркетинг.

Кадры.

Мат.-тех. обслуживание.

Финансы.

Президент.

Віце-президент групи користування і обслуживания.

Відділ обслуговування потребителей.

Відділ ісп. енергії в жилищно-сбытовом секторе.

Відділ використання в торговле.

Відділ використання в промышленности.

Р.Г. Мейсиз.

Відділення в Нью-Джерси.

Відділення в Нью-Йорке.

Відділення в Атланте.

Відділення в Калифорнии.

Продавець III.

Продавець II.

Продавець I.

Бухгалтер

ПП Гаврилова.

Приймальник товара.

Экспедитор

Продавець I.

Продавець II.

Продавець III.

Экспедитор

Приймальник товара.

Продавцы.

ЧП.

Бухгалтер

Продавцы.

Экспедитор

Приймальник товара.