Управління конфліктами

Далекосхідна Академія Державної службы.

КУРСОВА РОБОТА по курсу.

«Соціальний менеджмент» тема № 17.

«Управління конфликтами».

Виконала: Попова.

Наталіє Миколаївно студентка факультету ГиМУ.

2 курс заочного 3х річного відділення група 122-ВЗ.

р. Хабаровск.

1999 год.

ПЛАН.

стр.

Введение

1. Природа конфлікту 4 1. Поняття конфлікту 4 2. Типологія конфлікту 6 3. Причини конфлікту 10 4. Наслідки конфлікту 11.

2. Управління конфліктами 13 2.1. Методи владнання конфлікту 13 2.2. Лінія поведінки керівника (менеджера) в конфлікті 14 2.3. Загальні рекомендації у вирішенні конфліктної ситуації 15.

Заключение

23.

I Введение.

Конфлікти творяться у процесі взаємодії, спілкування індивідів між собою, тому існують стільки, скільки існує людина. Проте загальноприйнятої теорії конфліктів, яка пояснюватиме їх природу, впливом геть розвиток колективів, суспільства немає, хоча є численні дослідження з питанням виникнення, функціонування конфліктів, управління ими.

Керівник без конфліктів — можливо це? Якщо під конфліктом розуміти кожне критичний виступ, кожну дискусію чи розбіжність у думках, то концепція управління без конфліктів було б просто утопией.

У працях із управління, зазвичай, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На думку їх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація діятиме як гарно змазаний механізм. Конфлікти, виникаючі всередині організації, розглядалися як дуже негативні деструктивні явища., що призводять до руйнації ресурсів замість залучення в процес оптимального використання. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повну відсутність всередині організації конфлікту — умова як неможливе, а й нежелательное.

Найбільш послідовна політика гуманізації на підприємствах і установах і кращі методи управління не захистять від виробничої необхідності жити у умовах конфліктів. Той, хто має це викликає песимізм, повинен поцікавитися, а чи відповідає це її інтересам, наприклад прагнення до колективному управлінню. Адже стиль немислимий без специфічних конфліктів, і більше, він викликає ці конфликты.

Саме поняття «конфлікт» містить відповідь. Воно — латинського кореня й у буквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення» торкається сфери ідей, ми маємо ситуацію, яка знайома кожному. Питання у цьому, що робити з працівниками, мають власну позицію, які є мовчазними і бездумними виконавцями, діючими проти власної волі, але які виконують усі запропоноване, то конфлікти неминучі, але плідні. Йдеться дієве співробітництві, при якому працівник і управляючий співвідносять своє уявлення, які мають рівний вага і приймаються до уваги після ухвалення рішень. Виникаючі дискусії повинні спричинить виробленні спільних пропозицій, які корисні для всіх сторін. Пропозиція (теза) і контрпропозиція (антитезис0 в ідеалі утворюють численних (синтез).

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такому управлінню, при якому цілеспрямоване співробітництво з іншими усувається все деструктивне. Це важка задача.

Діяльність зарубіжних фірм, практика роботи вітчизняних організацій, надто за умов зміни форм власності, показує, що сучасним керівникам управляючим персоналом необхідні знання і набутий навички із управління конфліктами та його прогнозированию.

1.Природа конфликта.

1. Поняття конфликта.

Різниця людей поглядів, розбіжність сприйняття й оцінок чи інших подій досить часто призводять до спірною ситуації. Якщо при цьому ця ситуація становить загрозу задля досягнення поставленої мети хоча б одного з учасників взаємодії, виникає конфліктна ситуация.

Отже, конфліктна ситуація — це суперечливі позиції сторін із якомусь приводу, прагнення протилежним цілям, використання різних коштів за їх досягненню, розбіжність інтересів, бажань, і т.д.

Досить часто основу конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, а часом буває достатньо будь-якої дрібниці: невдало сказаного слова. думки, тобто. інциденту — і конфлікт може начаться.

Конфліктна ситуація — ця умова виникнення конфлікту. Для переростання цій ситуації в конфлікт, в динаміку потрібен зовнішній вплив, поштовх чи инцидент.

Хто ж конфлікт? У психології конфлікт окреслюється «зіткнення протилежно спрямованих, несумісних друг з одним тенденцій, окремо взятої епізоду свідомості, в міжособистісних взаємодію чи міжособистісні стосунки індивідів чи груп людей, що з негативними емоційними переживаннями». Звідси видно, що основу конфліктним ситуаціям групи між окремими людьми становить зіткнення між протилежно спрямованими інтересами, думками, цілями, різними уявленнями. Конфлікти виникають там, де зіштовхуються різні школи, різні манери поведінки, їх може живити і бажання отримати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Чим більший розкид критеріїв після ухвалення прийняття рішень та можливих варіантів цих рішень, то глибше то, можливо конфликт.

Через те, що переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, отримують різне винагороду за працю, в організаціях виникають конфлікти. Конфлікт залежить від того, що свідоме поведінка однієї зі сторін (особистості, групи чи організації у цілому) викликає розлад інтересів інший стороны.

Проте зауважимо, що розлад інтересів одного боку може викликатися і застосуванням влади іншої стороною. Наприклад, менеджер наказує підлеглому працювати у суботу, розбудовуючи його плани провести вихідні, благоустраивая дачу. Конфлікт виникає тоді, коли підлеглий не виконує рішення керівника. Більше тог, як наслідок непокори або знижується ефективності роботи організації, або зростає ризик. Тому пропонується точніше визначення конфликта.

Конфлікт залежить від того, що свідоме поведінка однієї зі сторін (особистості, групи чи організації у цілому) викликає розлад інтересів з іншого боку, яке породжує у відповідь протидія цієї (інший) сторони, і внаслідок призводить до зниження ефективності співпраці, підвищенню ризику, припинення спільної прикладної діяльності або іншими негативним последствиям.

Таке уточнення визначення конфлікту позволяет:

1. усунути нерозрізненість наслідків конфлікту, й застосування власти;

2. виділити найважливішу риску конфлікту — невизнання влади й опір її проявам одній з сторон.

Управління конфліктом є одним із складових найважливіших — согласующей функції менеджера. У середньому менеджер витрачає близько 20% свого робочого дня на дозвіл різноманітних конфліктів. Коли люди дбають про конфлікті, найчастіше асоціюють його агресивно, погрозами, спорами,. ворожістю, війною, і т.п. Через війну, існує думка, конфлікт — явище завжди небажане, що його потрібно уникати, є можливість, що його слід негайно вирішувати, як він возникает.

Сучасна думка у тому, що у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а й бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації у цілому. Наприклад, людина, який на засіданні комітету сперечається тільки, що ні сперечатися вона може, мабуть знизить ступінь задоволення потреби у належності і повазі і, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть скласти думку сперечальника лише тим, щоб уникнути конфлікту, й всіх пов’язаних із нею неприємностей навіть будучи впевненим, що чинять правильно.

Отже ви часто конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т.д. Це процес прийняття рішень групою більш ефективним, і навіть дає людям можливість висловити свої і цим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору них відбувається до їх фактичного исполнения.

в такий спосіб, конфлікт то, можливо функціональним і вестиме до підвищення ефективності організації. Або може бути дисфункциональным і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва України з ефективності організації. Роль конфлікту, переважно, залежить від цього, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини її виникнення, тип, можливі наслідки у тому, щоб вибрати найефективніший метод його разрешения.

1.2. Типологія конфликта.

У соціальній психології існує многовариантная типологія конфлікту залежність від тих критеріїв, які беруться в основі. Приміром, конфлікт то, можливо внутриличностным.

Внутриличностные конфлікти є зіткнення всередині особистості рівних силі, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Це конфлікти вибору «із двох лих меншого». Наприклад, працівникові доручили строкову роботу, коли він вдома проходить перегляд і потрібні постійні втечі з роботи. Або — такий вибір одній з альтернатив, кожна з яких має «плюси» і «мінуси»: поїхати у відпустку чи купити нові меблі. На вибір рішення при внутриличностном конфлікті то вона може затратити багато зусиль і часу, різко зростає емоційну напругу, а перед рішенням поведінка особистості може бути неконтролируемым.

Міжособистісний конфлікт — найпоширеніший тип конфлікту. У організаціях виявляється по-різному. Найчастіше, це керівників над обмежені, капітал чи робочої сили, час використання устаткування чи схвалення проекту. Усі вони вважає, що позаяк ресурси обмежені, він має переконати вище керівництво виділити ці ресурси йому, а чи не іншому руководителю.

Міжособистісний конфлікт він може виявлятися як і зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і ценнстями іноді просто більше не може ладити одне з одним. Зазвичай, погляди й мети таких людей різняться в корне.

Конфлікт між особистістю і групою. між окремої особистістю і групою може виникнути конфлікт, Якщо ця особистість займе позицію, відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи зборах шляху збільшення обсягів продажів, більшість вважатиме, що цього можна домогтися за методом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що ця тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча це людина, чия думка відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його можна розглядати, як джерело конфлікту, оскільки він іде проти думки группы.

Межгупповой конфлікт. Організації складаються з багатьох формальних і неформальних груп. Дажев найкращих орагнизациях між такими групами виникатимуть конфлікти. Неформальні групи, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нею зниженням продуктивності. Яскравим прикладом межгруппового конфлікту — конфлікт між профспілкою і администрацией.

Класифікація конфліктів залежить від низки чинників: способу її вирішення, природи виникнення, наслідків учасників, рівня вираження, колиества участников.

Антагоністичні конфлікти є владнання суперечностей в вигляді руйнації структур всіх конфліктуючих сторін чи усіх сторін, крім однієї, від участі у конфлікті. Ця один бік виграє: війна до перемоги, повну поразку супротивника у споре.

Компромісні конфлікти допускають кілька варіантів дозволу з допомогою взаємного зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаимодействия.

Наприклад, заводу-виготовлювачу постачальник не доставляє замовлене виріб в призначений термін через відсутність коштів у останнього транспортування вантажу. Завод вправі вимагати виконання графіка поставок, але в суміжника змінилися умови. Можливо, при взаємну зацікавленість, досягти компромісу: змінити графік поставки, підсобити кредитом, розпочати переговоры.

Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є обсяг влади, яким мають опоненти, на даний момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади з вертикалі згори донизу, що визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник — підлеглий, вищестоящі організації - підприємство, мале підприємство — засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних обсягу располагаемой влади — чи ієрархічному рівню суб'єктів: керівники рівня, фахівці між собою, постачальники — потребители.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, відповідними ситуації та рівню учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, этическими.

При прихований конфлікт відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, та заодно використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або в нього немає достатньої влади й сил для відкритої борьбы.

Найпоширеніші конфлікти вертикальні і змішані. Вони середньому становлять 70−80-% від інших. Вони також небажані для керівника, позаяк у них він би «пов'язаний через руки і дію керівника розглядається усіма співробітниками через призму цього конфлікту. Розподіл конфліктів на види є досить умовним, жорсткої кордону між різними видами й не існує практично виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті межгрупповые тощо. Припустима класифікація також вп характеру викликали конфлікт причин. Перелічувати всі причини виникнення конфлікту не можна. Та загалом він викликається, як Р. Л. Кричевський у книзі «Якщо ви керівник» такими трьома групами причин, обусловленными:

. трудовим процессом;

. психологічними особливостями людських стосунків, тобто їх симпатіями й антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганий психологічної комунікацією і т.д.

. особистісним своєрідністю члени групи, наприклад невміння контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельністю, бестактностью.

Конфлікти розрізняють за їхніми значенням в організацію, і навіть методу їхнього дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які порушують принцип цілісності організації та її і вирішення яких виводить організацію нового вищий і більш ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять до негативних, часто руйнівним діям, що зумовлює різкого зниження ефективності роботи групи чи организации.

1.3. Причини конфликта.

Усі кілька причин, основними серед яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, розбіжності у цілях, розбіжності у уявленнях і цінностях, розбіжності у манеру поведінки, освіти і т.п.

Розподіл ресурсів. Навіть у найбільш випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво може руйнувати, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найефективніше досягти цілей організації. Дарма, чого конкретно це стосується рішення — люди хочуть отримати більше, а чи не менше. Отже, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфликта.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де один чоловік, або група залежать у виконанні завдань від іншу людину чи групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зовсім зростає, наприклад, при матричної структурі організації, де зумисне порушується принцип единоначалия.

Відмінність цілях. Можливість конфлікту зростає тоді, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це тому, що підрозділи якраз і можуть формулювати свою мету і більшої уваги приділяти їх досягненню, ніж досягнення цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві максимально різноманітної продукції та її різновидів, що це підвищує конкурентоспроможність збільшує обсяг збуту. Проте, мети виробничого підрозділи, виражені у категоріях витрати — ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш разнообразна.

Відмінність уявленнях і цінностях. Ставлення до якийсь ситуації залежить від бажання досягти певної виховної мети. Натомість, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на думку, сприятливі для групи чи особистих потреб. Відмінність цінностях — дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що має декларація про вираз свою думку, тоді як керівник може думати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді ми, коли її викликають, і беззаперечно виконувати те, що говорят.

Відмінність манеру поведінки і життєвий досвід. Ці розбіжності може збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність ворожість і який готові оспорювати кожне слово. Ті часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфликтом.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації то, можливо як причиною, і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію або погляду інших. Наприклад, якщо керівництво неспроможна донести її до відомості робочих, нова схема оплати праці, переплетена з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» із робітників, а збільшити прибуток компанії та її становище серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати отже темп роботи сповільниться. Інші поширені проблеми передачі, викликають конфлікт — неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов’язки, і функції всіх співробітників і підрозділів, і навіть пред’явлення взаємовиключних вимог на роботу. Ці дві проблеми виникатимуть чи ускладнитися через нездатності керівників розробити зважену та довести до підлеглих точне опис посадових обязанностей.

1.4. Наслідки конфликта.

Функціональні наслідки. Можливо кілька функціональних наслідків конфлікту. Одне у тому, що проблему може бути розв’язана у такий спосіб, який прийнятний усіх сторін, і цього люди більше відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. це, на свій чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складнощі у здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше функціональне наслідок у тому, що сторони більше схильні до співробітництву, а чи не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфликтом.

З іншого боку, конфлікт може зменшити можливість групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, котрі за їх думці, відповідають ідеям проводирів цих фракцій. Через конфлікти члени групи можуть пропрацювати проблеми, у виконанні ще до його того, як вирішення почне выполняться.

Дисфункциональные наслідки. Якщо конфліктом не управляли чи неефективно, можуть утворитися такі дисфункциональные наслідки, тобто. умови, заважають досягненню целей:

. Невдоволеність, поганий стан здоров’я духу, зростання плинність кадрів й відповідне зниження производительности.

. Менша ступінь співробітництва у будущем.

. Сильна відданість своєї групі і більше непродуктивною конкуренції коїться з іншими групами у организации.

. Ставлення до боці як і справу «ворога»; уявлення про своє цілях як «про позитивних, йдеться про цілях з іншого боку як про отрицательных.

. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами у міру зменшення взаємодії і общения.

. Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблемы.

II Управління конфликтами.

Управління конфліктами — це цілеспрямоване вплив з ліквідації (мінімізації) причин, що породили конфлікт, чи корекцію поведінки учасників конфликта.

Існує досить багато методів управління конфліктами. Укрупненно їх можна у кількох груп, кожна з яких має власну область применения:

. внутриличностные, тобто. методи на окрему особистість;. структурні, тобто. методи з ліквідації організаційних конфліктів;. міжособистісні методи чи стилі поведінки у конфлікті;. переговори;. відповідні агресивні дії. цю групу методів застосовують у в крайніх випадках, коли вичерпано можливостей всіх попередніх груп. 2.1. Внутриличностные методи полягають у умінні правильно організувати свій власний поведінка, висловити власну думку, не викликаючи захисної реакції з боку іншої людини. Деякі автори подають використовувати спосіб «я-высказывание», тобто. спосіб передачі іншій юридичній особі вашого ставлення до певному предмета, без обвинувачень й виконання вимог, але те щоб інший змінив своє ставлення. Такий спосіб допомагає людині утримати умови та вимоги, не перетворюючи іншого в свого ворога. «Я-высказывание» може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо ефективно, коли людина розсерджений. роздратований, незадоволений. Слід відразу обмовитися, що «застосування такого підходу вимагає навичок і практики, але це буває виправданим надалі. «Я-высказывание» побудовано те щоб дозволити висловити особистості свою думку про ситуації, висловити свої становища. Воно особливо корисно, коли людина хоче передати щось іншому, але з хоче, що той сприйняв це негативно і перейшов би до атаки. 2.2. Структурні методи, тобто. методи впливу переважно на організаційні конфлікти, виникаючі через неправильне розподілу повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання тощо. До таких методів ставляться: роз’яснення вимог на роботу, координаційні і інтеграційні механізми, общеорганизационные мети, використовувати системи винагороди. Роз’яснення вимог на роботу одна із ефективних методів управління та профілактики конфліктів. Кожен спеціаліст має чітко представляти, які результати від нього вимагаються, у чому його обов’язки, відповідальність, межі повноважень, етапи роботи. Метод реалізується у вигляді складання відповідних посадових інструкцій (описів посади), розподілу правий і відповідальності за рівнями управління. Координаційні і інтеграційні механізми. Це іще одна метод управління конфліктної ситуацією. Одна з найбільш поширених механізмів — ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питання, конфлікту можна запобігти, звернувшись до загальному у начальнику, пропонуючи йому ухвалити будь-яке рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктної ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має виконувати. Так само корисні кошти інтеграції, такі як межфункциональные групи, цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, як у одній з компаній назріло конфлікт між взаємозалежними підрозділами — відділом збуту і виробничим відділом — це була організована проміжна служба, координує обсяги замовлень і продажів. Общеорганизационные комплексні мети. Ефективне здійснення цього вимагає спільних зусиль двох чи більше співробітників, відділів чи груп. Ідея, що у основі цієї методики — спрямувати зусилля всіх учасників для досягнення спільної мети. Комп’ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних общеорганизационных цілей, аби домогтися більшої злагодженості у діяльності всього персоналу. Так само яскравий — компанія «McDonalds», має мережу недорогих ресторанів швидкого обслуговування у світі. З початку будівництва цій імперії керівництво приділяло не лише цінами, якості та долі ринку. Воно вважало (і, можна вважати, вважає і він), що справді надає послугу людей із небагатьма засобами, і це «соціальна місія» надала більшої ваги оперативним цілям. Кухарям і офіціантам, працюючим під вивіскою «McDonalds» легше дотримуватися жорсткі стандарти у контексті допомоги суспільству. Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, надаючи впливом геть людей для запобігання дисфункційних наслідків. Люди, вносять свій внесок у досягнення общеорганизационных комплексних цілей, допомагають інших організацій і намагаються підійти вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню общеорганизационных цілей, допомагає людям зрозуміти, як він слід зробити в конфліктної ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва. 2.3. Міжособистісні стилі дозволу конфліктів Ухиляння. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. його — не потраплятимуть у ситуації. що провокують виникнення протиріч, не розпочинати обговорення питань, чреватих розбіжностями. Тоді вийде приходити в порушена стан, нехай навіть займаючись рішенням проблеми. Згладжування. За такої стилі людина переконаний, що ні стоїть сердитися, оскільки «ми всіодна щаслива команда, і слід розгойдувати човен». Такий «сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи потребою в солідарності. Та заодно можна забути проблему, що у основі конфлікту. Через війну може настати світ образу і спокій, але й залишиться, що в результаті станеться «вибух». Примус. У цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою думку за будь-яку ціну. Той, хто намагається це не цікавиться думкою інших, зазвичай поводиться агресивно, впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль то, можливо ефективний там, де керівник має більше влади з підлеглих, але неспроможна придушити ініціативу підлеглих, створює велику можливість, що прийнято неправильне рішення, оскільки представлена лише одне точка зору. Він може викликати обурення, особливо в молодшого і більш освіченого персоналу. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям погляду інший боку, але тільки до певної міри. Здатність до розумного компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість. що часто дає можливість швидко розв’язати конфлікт у задоволенню обох сторін. Проте, використання компромісу у ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може час пошуку альтернатив. Рішення проблеми. Цей стиль — визнання розбіжності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, аби зрозуміти причини конфлікту, й знайти курс дій, прийнятний всім сторін. Той, хто використовує такий стиль не намагається домогтися своєї мети з допомогою інших, а скоріш шукає найкращий варіант вирішення даної. Цей стиль є найефективнішим у вирішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції щодо використанню цього стилю владнання конфлікту: Визначте проблему у категоріях цілей, а чи не рішень. Потому, як проблема визначено, визначте рішення, прийнятні для усіх сторін. Зосередьте увагу до проблемі, а чи не власних якостях інший боку. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємовпливи та обмін інформацією. Під час спілкування створіть позитивно ставлюся друг до друга, проявляючи симпатію і вислуховуючи думка з іншого боку. Переговори представляють широкий аспект спілкування, охоплюючий багато сфери діяльності індивіда. Як метод рішення конфліктів переговори є набір тактичних прийомів, вкладених у пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін. А, щоб переговори стало можливим. необхідним є дотримання певних умов: існування взаємозалежності сторін, що у конфлікту; відсутність значного розбіжності у можливостях (силі) суб'єктів конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; що у переговорах сторін, які реально можуть приймати відвідувачів рішення на цій ситуації. Кожен конфлікт у її розвитку проходить кілька етапів. На деяких їх переговорного процесу може не прийнято, бо ще рано, але в інших буде вже пізно їх починати працювати й тоді можливі лише відповідні агресивні дії. Вважається, переговори доцільно вести тільки з силами, які мають владу у її і можуть на результат події. Можна виділити декілька груп, інтереси зачіпаються в конфлікті: первинні групи — порушено їх стоять особисті інтереси, які самі беруть участь у конфлікті, але завжди від результатів цих груп залежить можливість успішного ведення переговорів. вторинні групи — порушено свої інтереси, але це сили не прагнуть відкритого прояву свою зацікавленість, їхні діяння приховані до часу й. Можуть існувати що й треті сили, також зацікавлені у конфлікті, але ще більше приховані. Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька стадій: підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів); попередній вибір позиції (початкові заяви учасників про їхнє позиції з даних переговорах); пошук взаємоприйнятного рішення (психологічна боротьба, встановлення реальної позиції опонентів); завершення (вихід із виниклого кризи чи переговорного глухого кута). Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану речей, визначити сильні й слабкі боку учасників конфлікту, спрогнозувати розстановку сил, з’ясувати, хто обумовити й інтереси який із груп вони представляють. Крім збору інформації, в цій стадії потрібно чітко сформулювати свою мета участі у переговорах. У цьому слід вирішити такі питання: де головна мета проведення; які є у розпорядженні альтернативи? Реально переговори проводяться заради досягнення результатів, які б найбільш бажаними і припустимими; якщо угоду нічого очікувати досягнуто, як і позначиться на інтересах обох сторін? де взаємозалежність опонентів і як виражається зовні? Також проробляються процедурні питання: де краще проводити переговори?, яка атмосфера очікується переговорів?, важливі у майбутньому хороші відносини з опонентом? Досвідчені переговорники вважають, що з даної стадії, якщо вона правильно організована, на 50% залежить успіх доведена всією подальшою діяльності. Початковий вибір позиції (офіційні заяви учасників переговорів). Ця стадія дозволяє реалізувати мету учасників переговорного процесу: показати опонентам, що й інтереси вам відомий і чином ви їх враховуєте; визначити полі для маневру і спробувати залишити у ньому якнайбільше місця собі. Зазвичай переговори розпочинаються з заяви обох сторін про їхнє бажання бажаннях і інтересах. З допомогою фактів та принципової аргументації (наприклад «завдання компанії», «загальний інтерес») боку намагаються зміцнити своїми панівними позиціями. Якщо переговори проходять з участю посередника (ведучого, переговорника), він повинен кожної боці дати можливість висловити і докласти всіх зусиль від неї залежне, щоб опоненти не перебивали одне одного. З іншого боку, провідний визначає чинники стримування сторін і управляє ними: дозволене час на обговорювані питання, наслідків від неможливості досягти компромісу. Пропонує способи прийняття рішень: просте більшість, консенсус. Визначає процедурні питання. Третій етап полягає у пошуку взаємоприйнятного рішення, психологічної боротьбі. Аналізуючи цей етап боку перевіряють можливості одне одного, наскільки реальні вимоги кожної зі сторін і як їх виконання може позначитися на інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки їм, наголошують на у них різноманітних альтернатив. Але тут можливі різні маніпуляції і психологічну тиск на ведучого, захопити ініціативи усіма можливими засобами. Мета кожного з учасників — домогтися рівноваги чи невеликого домінування. Завдання посередника поки що — побачити їх і запустити можливі комбінації інтересів учасників, сприяти внесення великої кількості варіантів рішень, направити переговори русло пошуку конкретних пропозицій. Що стосується, якщо переговори починають набувати різкий характер, задевающий жодну зі сторін, провідний має знайти вихід із такого становища. Завершення переговорів, або вихід із безвиході. До цього етапу вже є значну кількість на пропозиції і варіантів, але угоду з цим що немає. Час починає підбирати, збільшує напруженість, потрібне прийняття будь-якого рішення. Кілька останніх поступок, зроблених обидві сторони, можуть врятувати справа. Але тут важливо задля конфліктуючих сторін чітко пам’ятати, які поступки не впливають для досягнення їхньої основної мети, а які зводять нанівець попередню роботу. Головуючий, використовуючи цю йому влада, регулює останні розбіжності й наводить боку до розумного компромісу. Для зниження інтенсивності та ліквідації конфліктів можна використовувати методи, пов’язані: з одночасним посиленням адміністративний тиск (тиску влади) на конфліктуючих з боку вищого керівництва; зі зміною порядку витрати чи перерозподілом ресурсів; зі зміною в технологіях виробництва чи декомпозиції (поділі) технологій та його розподілі між структурними підрозділами; зі зміною структури організації з наступним перерозподілом функцій (зокрема об'єднанням чи поділом підрозділів на частини); після запровадження спеціального інтеграційного ланки: загальний керівник, куратор тощо. Керуючий може істотно підвищити шанси спільного дозволу конфліктів, якщо обговоренні конфліктів своїм поведінка він надає зрозуміти, що вважає конструктивні конфлікти нормальним явищем і, беручи участь у розв’язанні, виступає над ролі домінуючою сили, але в рівних з усіма підставах. Наведений нижче перелік правил дає орієнтири для лінії поведінки, яка протидіє виникненню конфліктів. Основні правила: Визнати одне одного. Слухати не перебиваючи. Демонструвати розуміння ролі іншого. З’ясувати, як інший сприймає конфлікт, як він себе у своїй відчуває. Чітко формулювати предмет обговорення. Встановлювати загальні погляду. З’ясувати, що вас роз'єднує. Після цього знову описати зміст конфлікту. Шукати спільне рішення. Прийняти загальне «комюніке». «Визнавати одне одного» — це вбачати у реформі іншому людини «зі страждаючою душею», з зрозумілими бажаннями й уявлення про власному Я. Він менше (і максимум, чому. Розуміти одне одного — отже використовувати однаковий масштаб. Дати партнеру відчути, що його уважно слухають. Цікавитися його поглядами й не приховувати цього. Сказати йому, наприклад: «Будь ласка кажете, мені дуже важливо знати вашу оцінку цієї справи». Перетворити увагу на почуття; «І з Ви України відчули себе нещасним». Тоді помітні, як напруженість знижуватиметься тоді, як співрозмовник стане висловлювати свої міркування і почуття. «Розуміти роль іншого». Сказати: «На Вашем місці я…», і запросити його приєднатися до своєї ролі. Висловити його спектаклі і думки своїми словами: «Якщо правильно зрозумів, Ви були незадоволені тим, що…». Можна побачити, як відтане партнер. Взяти аркуш паперу і сформулювати разом із, що, власне, йдеться. Разом зафіксувати, що об'єднує, що поділяє. Завдання — подолати розділ. У цьому полягає існуючий конфлікт. Тепер попросити партнера дати свої пропозиції. Кожне пропозицію — та її, і свій — треба записати. Разом вибрати кращі пропозиції. У тому числі - найкраще, що саме він повинен стати рішенням. Це реальний шлях, він нелегкий. І тому потрібен досвід. Загальні рекомендації у вирішенні конфліктної ситуації може бути було зведено до наступному. Визнати існування конфлікту, тобто. визнати наявність протилежних цілей, методів в «опонентів, визначити самих цих учасників. Практично опікується цими питаннями непросто вирішити, буває достатньо складно зізнатися і заявити вголос, що перебуваєш може конфлікту з співробітником по якомусь питання. Іноді конфлікт існують вже давно, люди страждають, а відкритого визнання її природі немає, кожен вибирає свою форму поведінки й на іншого, проте спільного обговорення й виходу з ситуації немає. Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту, й неможливості його рішення «відразу ж» доцільно домовитися про можливості проведення і уточнити, яких саме переговорів: з посередником чи ні нього та його хто то, можливо посередником, одно яка влаштовує обидві сторони. Узгодити процедуру переговорів. Визначити, де, коли як почнуться переговори, тобто. обумовити терміни, місце, процедуру ведення переговорів, час початку спільної прикладної діяльності. Виявити потреби, складових предмет конфлікту. Основна проблема у тому, щоб накинути у спільно використовуваних термінах, що предмет конфлікту, що немає. Уже цьому етапі виробляються спільні підходи до проблеми, виявляються позиції сторін, визначаються точки найбільшого розбіжності й точки можливе зближення позицій. Розробити варіанти рішень. Сторони при спільну роботу пропонують кілька варіантів рішень в розрахунку витрат з кожному їх, з урахуванням можливих наслідків. Прийняти узгоджене рішення. Після розгляду низки можливих варіантів, при взаємній обговоренні та за умови, що сторони приходять до згоди, доцільно загальна рішення явити у письмовому вигляді: комюніке, резолюції, договорі про співробітництво та інших. У особливо складних чи відповідальних випадках письмові документи складаються після кожного етапу переговорів. Реалізувати своє рішення практично, якщо процес співдії закінчується лише прийняттям пропрацьованого і узгодженого рішення, а далі щось є і не змінюється, то таке становище може з’явитися детонатором інших, сильніших й можливості тривалих конфліктів. Причини, які перший конфлікт, не зникли, лише посилилися невиконаними обіцянками. Повторні переговори проводитиме набагато сложнее.

III Укладання Слід враховувати, що з російську ментальність характерно прагнення колективному праці, визнанню і повазі колег П. Лазаренка та таке інше. Сьогодні, коли за складної економічної ситуації в важко високу оплату праці, особливу увагу варто приділяти нематеріального стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг до працівників, гуманізуючи працю, зокрема: визнавати цінність працівника в організацію, надавати йому творчу свободу; застосовувати програми збагачення праці та ротації кадрів; використовувати ковзний графік, неповний тиждень, можливість трудитися як у робоче місце, і вдома; встановлювати працівникам знижки продукції, випущену компанією, в якій він працюють; надавати кошти на проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безплатними путівками, видавати позику купівлю житла, садового ділянки, автомашин тощо. Спробуємо сформулювати мотивують чинники організації праці, які ведуть до задоволенню потреб вищих рівнів. На своєму робоче місце кожен хоче показати, що він може й що він отже й інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення щодо, стосовним у його компетенцію, консультувати інших працівників. На робочих місць слід формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо де вони завдають шкоди цілям організації. Практично кожен має власну думку те що, як покращити своє работу.