Керівник

Введение

1 Авторитет керівника. 4 Професійна етика керівника. 4 Культура промови. Правила спілкування з людьми. 7 Уміння розумітися на людях. 8 Уміння переконувати. 9 Організаторські здібності. 10.

Ефективність управлінської діяльності керівника залежить з його здібностей. За визначенням психолога О.Н. Леонтьєва, здібності - це такі властивості індивіда, сукупність яких зумовлює успішність виконання деякою діяльності. Психологи, займаються теорією здібності, розрізняють специфічні здатності розуміти й загальну здатність особистості. Але успішність діяльності керівника залежить ще й його досвіду (знань, навичок, умінь), і навіть від якостей особистості. Сильного керівника відрізняє високий рівень різнорідності використовуваних прийомів і методів управління, управлінських умінь. Загальна спроможність до управлінської діяльності передбачає такі управлінські риси і вміння, властиві сильним керівникам: Уміння вирішувати «нестандартні «управлінські проблеми, які мають готових рецептів рішення, пов’язані з конкретними, часом і конфліктними ситуаціями. Рішення мають бути спрямовані на дозвіл конфліктів. Чим сильнішим є керівник, проте він конфліктним. Уміння мислити масштабно. Масштабність мислення керівника міцно пов’язана з її службовим рангом й тим, над які проблеми він працює і яким категоріями відповідно до своєю посадою мислить: одну з основних психологічних труднощів нового керівника, котрого посаду, — це приведення масштабів свого мислення в відповідність до новим рангом посади. Ступінь легкості та ефективності перебудови колишнього масштабу мислення говорить про здібності особистості до управлінської діяльності. Чим способней керівник, тим їй легше змінити масштаб свого мислення, чим вона від, краще зуміє реалізувати свій творчий хист. Щоб стати хорошим керівником високого рангу і придбати самосвідомість такого керівника, потрібно, зазвичай, пройти всі щаблі посадовий драбини. Сильний керівник творчо наближається до розпорядженням вищого начальства, і якщо він згоден із ним, то свої контраргументи старанно обгрунтовує. Уміння забезпечити позитивну саморегуляцію управлінської системи. Керівнику дозволили вирішувати питання підбору і розстановки кадрів у своїй підрозділі. Ефективність цих рішень перебуває у прямий залежність від управлінських здібностей керівника. Сильний керівник підбирає сильних підлеглих, слабкий керівник — слабких. У першому випадку можна казати про позитивної, у другому — про негативну саморегуляції управлінської системи. Виходить, що «збитки від слабкого керівника подвійний: прямий, від малої ефективність його роботи управлінської роботи і непрямий, пов’язані з негативною саморегуляцией. Кожного керівника й справжнього фахівця може оцінити з його діловим, професійним якостям лише керівник чи фахівець вищої кваліфікації. Уміння поліпшити функціональну розстановку кадрів. Сильний керівник вміє правильно оцінити ефективність діяльності підлеглих. Він намагається не залучати слабких підлеглих до вирішення складних чи важливих питань, допомагає їм дати раду «нестандартних «ситуаціях, спираючись на автократичні методи керівництва. Іноді може покласти свої повноваження на сильних підлеглих, поставивши їх завдання загальної форми, використовуючи у своїй демократичні методи керівництва та орієнтуючись з їхньої здібності й уміння. Серед інших важливих особистісних чорт і характеристик керівника слід виділити: * Здатність його домінувати у колективі; * Впевненість у собі; * Емоційний врівноваженість; * Відповідальність; * Товариськість і независимость;

Авторитет руководителя.

Эффективность керівної діяльності в що свідчить залежить від авторитету керівника. Думка у тому, що із отриманням певного посади керівник автоматично набуває авторитет, помилково. Авторитет — це особиста вплив особи на одне колектив, що він набуває своєю працею, фахових знань, організаторськими здібностями, нововведеннями, уміннями, працювати з людьми. Щоб авторитет посади керівника сполучився з авторитетом його особистості, він має поєднати у собі лідерські та керівні функції. Потужна підтримка співробітників — це ключі до ефективному керівництву. Бути хорошим керівником — це, передусім, бути, у добрі стосунки з підлеглими. Вона має найточніше уявлення про стилі вашого керівництва. Те, як ви вже виглядаєте у тому очах, пояснює усі ваші успіхи й невдачі. Підлеглі чудово усвідомлювали у цьому, яка різниця у працювати з поганим та гарним керівником. При хорошому керівництві стає цікавіше їхньої роботи, а досягнуті результати підкріплюють почуття професійної гордості. При поганому керівництві підлеглі відбувають трудову повинность.

Профессиональная етика руководителя.

На авторитет керівника дуже впливає наявність високої культури спілкування, що у нормах професійної етики. До них ставляться: * демократизм спілкування керівника з підлеглими, колегами з роботі; * його доступність, пильність; * вміння створити товариську атмосферу довіри; * ввічливість і коректність у спілкуванні; * точність та відповідальне ставлення до цього слову. Чимале значення грають підтягнутість і акуратність, чіткість і організованість в манеру поведінки. Але зовнішній бік вчинків повинна відповідати внутрішнім моральним переконанням керівника, Тільки за цьому умови норми службового етикету може допомогти керівнику спілкуватися із людьми ефективніше. Постійне спілкування керівника з підлеглими піднімає його авторитет і культурний рівень довіри щодо нього, впливає СПК в колективі. Приблизно ¾ часу керівника забирають спілкування з виконавцями, ні з вищою, і нижче що стоять керівниками. Товариськість особистості характеризується легкістю входження до контакти з на інших людей, відсутність замкнутості, ізольованості. Причому товариськість як якість особистості обов’язково має супроводжуватись эмоционально-положительным «планом «спілкування. Людина, легко вступає в контакт, в ділову зв’язку з на інших людей, та заодно викликає у партнерів эмоционально-отрицательный «план «спілкування, можна назвати контактним, однак може бути названо товариським. На відміну від товариського, контактний людина спілкується в разі потреби, залежно та умовами і обставин конкретного виробництва, його спілкування обов’язкове, вимушене. Протилежним якістю комунікабельності є замкнутість, чи нетовариськість. За результатами проведених досліджень психологи встановили, що неправомірним є вимогу до особистості керівника, сформульовані загальному вигляді. Наприклад, «керівник може бути высокообщительным людиною ». Дослідження засвідчили, що тільки конкретні рівні прояви комунікабельності супроводжуються високими результатами ефективності керівництва. Такий ефективності можуть домагатися як высокообщительные, і низкообщительные керівники — залежно від індивідуальних здібностей підлеглих. Там, де рівень організованості, спрацьованості колективу досить високий, низька товариськість її керівника не лише припустимою, а й навіть бажаної. Недостатньо високий рівень розвитку організованості і спрацьованості колективу вимагає від керівника прояв високої комунікабельності, постійних організаторських зусиль. Тому низька товариськість як така неспроможна розглядатися як негативний чинник у діяльності керівника, тим більше сверхобщительность керівника заважає роботі колективу, відволікаючи великим числом контактів. Для вивчення впливу комунікабельності особистості керівника на ефективність керівництвом колективом по виробничим і соціально-психологічним показниками, психологи вивчили близько 200 первинних виробничих колективів, бригад, ділянок промислових підприємств та їхніх керівників. Була висунуто гіпотеза: зростання комунікабельності має надавати позитивний вплив на виробничі і особливо у соціальнопсихологічні показники діяльності керівників. Через війну досліджень з певним методикам і бальним оцінкам виділено п’ять рівнів прояви комунікабельності керівників (по 24-х бальної шкалою) — наднизька (замкнутість) до 4-х балів; - низька товариськість 5 — 9 балів; - помірна товариськість 10 — 14 балів; - висока товариськість 15 -19 балів; - надвисока чутливість понад двадцять балів. З 200 досліджених керівників зі наднизькою товариськістю виявилося — 6% керівників; з низькою — 26,5%; помірної - 55%; високої -12,5%; надвисокої - 0%. Залежно від рівня прояви комунікабельності проявляється ефективність посібники з двох напрямах: виробнича та соціальнопсихологічна. Виявилося, що високої виробничої ефективності досягають керівники, мають 8 — 10 і 14−15 балів комунікабельності, а високої соціально-психологічної ефективності, мають 6 — 9 і 14 — 15 балів, залежно від рівня організованості і спрацьованості коллектива.

Культура промови. Правила спілкування з людьми.

Культура промови серед правил пристойності, котрі мали найбільший практичне значення, грає особливу роль. Вона передбачає лінгвістичні вміння і навички, вміння підібрати висловлення думки правильні потрібні слова побудувати їх фрази, використання словесних формул ввічливості (дякую, даруйте тощо.), оптимальний темп промови, емоційне забарвлення слів, текстів, міміки, стилістичну і орфоэпическую грамотність, багатий лексикон. Йдеться несвязная, невиразна, заштампованная не сприяє високої ефективності спілкування, не переконує і залишає враження в душах людей. Неприпустимим елементом промови керівника є лихослів'я. А, щоб навчитися добре говорити, необхідно навчитися ясно мислити, а цього потрібні бути ерудованим, освіченим людиною, вміти переконувати, розмірковувати, аналізувати. Потрібно володіти технікою промови, постійно поповнювати свій лексикон і практикуватися в ораторському мистецтві. Правила спілкування з людьми: 1. Необхідно виявити інтерес до людям, бути уважним до них. 2. Потрібно вміти давати вказівки своїх підлеглих. 3. Потрібно намагатиметься запам’ятати як імена підлеглих і звертатися до них невимушено. 4. У службових відносинах важливо розвивати і підтримувати почуття особистого гідності кожного працівника. 5. Не можна висміювати, засуджувати людей, треба вміти ставити себе місце засуджуваних. 6. Уміння вітати людей також сприяє авторитету керівника. 7. Уміння слухати є критерієм коммуникабельности.

Уміння розумітися на людях.

Это одна з важливих якостей сильного керівника. Керівнику необхідно знати тих осіб, із якими перебуває у контакті, яким він управляє. Щоб ближче дізнатися своїх працівників, необхідно передусім ознайомитися з їх особистими справами у відділі кадрів. Але вивчення документів — це мала частка те, що потрібно знати керівнику людей, оскільки документи що неспроможні дати повного уявлення про интеллектуально-психологических здібностях та особистих якостях підлеглих. Керівнику треба знати про неї усе, що може спричинити процес їх і його результати. Але цими знаннями потрібно ще вміти оперувати, щоб отримати надійний прогноз ділового поведінки працівника. Сучасна наука має методами, що дозволяють вимірювати в людях необхідне виконання зазначених робіт і використати цю інформацію. (Виявленням індивідуальних особливостей людини займається така галузь науки як психодіагностика). Щоб застосовувати сучасні методи психодіагностики, потрібна висока професійна виучка. Якщо керівник перестав бути професіоналом у сфері психодіагностики, він має знайти можливість включити на свій штат такого професіонала, організувати спеціальну психологічну службу, функції якої стало психологічно грамотне вивчення працівників з допомогою різних методів і методик. Метод (спосіб) вивчення ділових та особистісних якостей працівників відрізняється від методики вивчення тим, що методика — це той самий метод (спосіб), але спеціалізований для певних цілей. Наприклад, існує такий метод вивчення якостей працівників, як засіб ділових ігор. З допомогою цього вивчаються різні здатність до управлінської роботи основі різних методик. Наприклад, існує методика ділових ігор «Інтелектуальна зрілість керівника », «Організаційна зрілість керівника «тощо. Керівник повинен цінувати самостійність і у людей, і уникати підлабузників і угодників, які своєю поведінкою морально розкладають як своїх начальників, а й усю атмосферу в трудовому колективі. У процесі спілкування між керівником та його підлеглими важливе значення мають прояви емоцій, манери партнерів, їх жести, міміка тощо. Кожен жест подібний до слову у мові. Слова об'єднують у пропозиції, а узгоджені жести допомагають точніше бачити позицію людину, з яких ми спілкуємося. «Читаючи «жести, ми здійснюємо зворотний связь.

Умение убеждать.

Большое значення у діяльності будь-якого керівника має вміння переконувати, тобто. вміння домагатися бажаних змін поглядів і переконаннях інших людей. Ряд спеціальних експериментів дозволив ученим виділити ті основні чинники, які мають визначальний влив вплинув на вибір нами своєї позиції у тому чи іншому питанні. Одне з таких найважливіших чинників — авторитет особистості автора пропозиції. Щоб уникнути суб'єктивних суджень вашими пропозиціях із боку колег, подкрепляйте ваші припущення посиланнями на авторитетний джерело, але з забувайте обгрунтувати свої свої пропозиції. Психологи виявили й повернули те, що переконливість інформацією величезної мері залежить від цього, який спосіб її передачі ви виберіть першим — усний чи письмовий. Письмові доповіді - порятунок тим, хто досить впевнений у собі, але подолати власну сором’язливість і упередження проти особистого спілкування з начальником та чесно викласти спочатку свої пропозиції в усній формі, а письмовий доповідь уявити пізніше, якщо будуть зрозумілі заперечення шефа і можна буде потрапити зосередити свою увагу їх рассмотрении.

Организаторские способности.

Руководитель — це гарний спеціаліст, а й організатор праці своїх підлеглих. Організувати роботу інших — це розподілити з-поміж них конкретні завдання. Така форма відносин між начальником і підлеглим називається делегуванням повноважень. Від, наскільки керівник володіє мистецтвом делегувати їм повноваження залежить ефективності роботи підлеглого йому підрозділи і якість роботи самого керівника. Керівник, який вміє або бажаючий використовувати методи делегування — не справжній керівник. Він має навчитися виконувати роботу руками своїх підлеглих. Делегувати можна відповідальність і міська влада, але потрібно забувати, що й робота нічого очікувати зроблено або вона буде зроблено погано, то покарання все-таки понесе керівник цього підрозділу як единоначальник. Делегування потрібно залучити до наступних випадках: 1) коли підлеглий може виконати цю роботу краще, ніж керівник. У цьому непотрібно побоюватися визнання, що підпорядковані у чомусь краще розбираються. У цьому немає нічого страшного для репутації керівника, тим паче, що це одно хто б думає ніби керівник в усьому без винятку розбирається найкраще. Головне — вміння говорити з максимальної ефективністю використовувати знання своїх підлеглих; 2) коли надмірна зайнятість Демшевського не дозволяє керівнику самому зайнятися даної проблемою; 3) коли необхідно вивільнити час і сили, щоб зайнятися важливими справами, мають першочергового значення. Саме тоді й інші завдання мали бути зацікавленими делеговано підлеглим. Ефективність використання методів делегування залежить від цього, вдається чи керівнику уникнути наступних помилок: 1. Невміння пояснювати. Від, наскільки правильно підлеглий засвоїть первинну інформацію, залежить, впорається він із завданням. Тому керівник після пояснення повинен з’ясувати, чи всі зрозумів підлеглий. Якщо за цьому він ставить питання: «Чи все Ви зрозуміли? », можна бути впевненим, що буде відповідь: «Так, оскільки », якщо це не так, підлеглому важко буде зізнатися у цьому, що він не зрозумів, щоб не поставити під сумнів свої інтелектуальний рівень у власних очах керівника. Тож ліпше запитати: «Чи достатньо ясно я Вам пояснив? «Таке формулювання викликає реакцію і підлеглий може сказати: «Так, а й щось хотів би уточнити ». 2. Відмова від використання зворотний зв’язок. Керівнику потрібно знайти можливість взяти участь у одному із заходів, покладеному на підлеглого. 3. Буркотливість керівника з приводу невдоволення від зробленою підлеглим роботи діє йому на нерви. Тому, як висловити своє невдоволення, зробіть конкретні пропозиції щодо зміни ситуації. 4. Побоювання впустити авторитет. Правдиве визнання керівника, що він чогото ми не знає, не завдасть сильного удару з його авторитету, зате коли він скаже коли-небудь, що йому відомо єдине прийнятне вирішення завдань, йому легше повірять. 5. Втрати контролю за собою. Керівник будь-коли повинен втрачати контроль з себе навіть у тих (обов'язково рідкісних) випадках, що він влаштовує рознос підлеглих з профілактики. Ефективність делегування забезпечується тоді, коли керівник чітко сподівається, яких результатів чекає від підлеглих у якій формі цих результатів мають бути досягнуті, соціальній та які терміни. З цього, він має організувати контроль, котра разом з суворою дисципліною є головним передумовою ефективного делегування. Делегування — це засіб утекти від відповідальності, це форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити ефективність, яка полегшує керівника. Але він не зніме своє рішення, тобто. тієї обов’язки, яка й робить його ответственным.

1. Кудряшова Л. Д. Яким бути керівнику. Л., 1986 г. 2. Шипунів В. Г., Кишкель О. Н. Основи управлінської діяльності. М.: «Вищу школу », 1999 г.