Оптимизация організаційної структури управления

року міністерство освіти Російської Федерации.

ПІВНІЧНО-ЗАХІДНИЙ ЗАОЧНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНИВЕРСИТЕТ.

Кафедра економіки та управління в автомобільному транспорте.

КУРСОВА РАБОТА.

По дисципліни: «Менеджмент».

На тему: «Оптимізація організаційної структури управления».

Виконали: студенти V курса.

Факультету ЕМ і АТ.

Спеціальність 2401.

Перевірила: Дягілєва Н.В.

р. Рыбница.

2001 г.

Запровадження 1. Аналіз управлінської структури підприємства 1.1. Вихідні дані 1.1.1. Головні та супутні цілі заходу 1.1.2. Матеріальні зв’язку объекта.

3. Інформаційні зв’язку об'єкта 1.2. Характеристика об'єкта управління 1.2.1. Схема структури управління 1.2.2. Кількість рівнів управління і інформаційні зв’язок між ними 2. Внутрішня середовище організації 2.1. Здійснюваний технологічний процес 2.2. Кадровий склад 2.3. Планування 2.4. Мотивація діяльності 2.5. Відносини до нововведень 2.6. Здійснення функцій контролю 3. Зовнішнє середовище організації 3.1. Аналіз чинників прямого впливу 3.2. Аналіз чинників непрямого впливу 4. Оптимізація управлінської структури 4.1. Аналіз структури за ознаками оптимальності 4.2. Рекомендації для вдосконалення структури управління 5. Висновки Список використовуваної литературы.

Нині, за умов ринкової економіки для зміцнення становища АТП над ринком транспортних послуг необхідно налагодити таку комерційної діяльності, яка забезпечувала йому отримання достатнього розміру доходу на протягом тривалого періоду часу. Такий стан можна досягнути з допомогою розвитку комерційної діяльності самого підприємства з урахуванням передових маркетингових методів і менеджмента.

" Структура управління організацією ", чи «організаційну структуру управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням организаций.

Під структурою управління розуміється необхідне побудова взаємовідносин рівнів управління, функціональних служб наукових і виробничих підрозділів, у вигляді що дозволяє організації досягати головної мети найефективнішим способом.

Перехід на ринкові відносини кардинально змінює погляди на організаційну структуру, яка створює умови для найкращого використання техніки і у процесі виробництва та цим яка підвищує його эффективность.

У процесі управління відбувається делегування правий і обов’язків для організації взаємодії різних органів управління і розподілу завдань, розв’язуваних різними працівниками. Керівники повинні передавати співробітникам своїх прав й обов’язки, інакше необхідна робота просто більше не буде виконано. Тому організація робіт — це функція, яку повинні здійснювати все керівники — незалежно від своїх рангу. Проте, хоча сенс цієї концепції полягає у делегуванні правий і обов’язків потреби ділити праці в горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації у цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низового й середнього ланок лише йому, надаючи необхідну інформацію, а більших організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідну в загальній структурі організації, обраної вищим руководством.

У широкому значенні завдання менеджерів у своїй у тому, щоб вибрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям і національним завданням організації, і навіть яке впливає її у внутрішнім і зовнішніх чинникам. «Найкраща» структура — це те, яка найкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнього середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і давати зусилля своїх співробітників та, таким чином, задовольняти потреби клієнтів — і досягати своєї мети з високої эффективностью.

Мета цієї курсової роботи — оптимізація організаційної структури управління автотранспортного підприємства, аналіз управління предприятия.

1. АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКОЇ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1. Вихідні данные.

Як досліджуваного підприємства взято автотранспортне підприємство АТ «Таксі сервиче». Воно створено 1997 р. Фірма здійснює таксомоторні пасажирів. Чисельність працівників АТП — 300 людина, кількість автомобілів на балансі підприємства — 136. АТ «Таксі сервиче» обслуговує населення р. Кишинева та її пригороды.

1.1.1. Головна й супутні мети предприятия.

Кінцевою метою будь-якого підприємства — забезпечення найбільшої економічної ефективності виробничої і підприємницької деятельности.

Головне завдання АТП є задоволення потреб населення автомобільних перевезеннях пасажирів, забезпечення збереження і своєчасної доставки пасажирів доречно призначення. АТП має суворо дотримуватися виконання договірних зобов’язань по транспортному обслуговування населення, реалізовувати необхідні заходи, створені задля запобігання дорожньо-транспортних происшествий.

Підприємство очолює генерального директора. Він організує роботу колективу підприємства, несе повну відповідальність за стан підприємства його деятельность.

Наукова організація транспортного процесу ефективне використання транспортних засобів залежать передовсім від досконалості роботи експлуатаційної служби, ступеня підготовленості се кадрів оснащеності необхідними обчислювальними та інші технічними средствами.

Технічна служба АТП приділяє головну увагу питанням підтримки транспортних засобів в технічно справному стані перебуває й забезпечення розвитку виробничої бази, і навіть керує матеріально-технічним постачанням предприятия.

Важливе місце у господарському керівництві, у поліпшенні якісних показників роботи підприємства відводиться економічної службі. За підсумками систематичного аналізу роботи підприємства, автоколон та інших підрозділів, і з об'ємних показників перевезень, їх ресурсного забезпечення, економічна служба визначає шляху, за якими мають розроблятися технічні і організаційні заходи, створені задля підвищення технічної готовності рухомого складу та вдосконалення експлуатаційної і комерційної діяльності АТП.

Досягнення головної мети, необхідно, щоб усе допоміжні служби працювали у потрібному графіку й відповідно до потребами ринку, тобто. би мало бути гибкими.

1.1.2. Матеріальні зв’язку объекта.

Для нормальних пенсій і безперебійної роботи АТП потрібно її постійне забезпечення транспортними засобами, паливом, запасними частинами та інших. Для цього необхідно мати постійні договору з постачальниками. Необхідно бути впевненими, що постачальник забезпечить АТП необхідними поставками.

Схема матеріальних зв’язків об'єкта представлена на рис. 1. [pic].

1.1.3. Інформаційні зв’язку объекта.

У процесі діяльності люди обмінюються інформацією. Цей процес відбувається називається комунікацією. Інформація — зміст, передане у процесі комунікацій. Основним вимогою до ухвалення ефективного об'єктивного рішення служить наявність наявності точної інформації. Для планування діяльності необхідно збирати і дозволяють опрацьовувати так звану вторинну информацию.

Вторинна інформація є дані, зібрані раніше цілей, відмінних пов’язаних із вирішенням досліджуваної проблемы.

Поки розпочати витрачати час і вартість пошук зовнішньої вторинної інформації, або збір первинних даних, дослідник повинен вивчити інформацію, наявну всередині компанії: бюджети, даних про збуті, дані про прибутки і збитках, рахунки клієнтів, даних про запасах, результати попередніх досліджень, і написані сообщения.

Інформаційні зв’язку об'єкта представлені на рис. 2. [pic].

Первинні дані є хіба що одержану інформацію на вирішення конкретної досліджуваної проблеми, чи питання. Вони потрібні в тому випадку, коли докладний аналіз вторинних відомостей неспроможна забезпечити необхідну информацию.

Первинні дані збираються відповідно до точними цілями даної дослідницької завдання, методологія збирання цих контролюється і відома компанії, компанія може забезпечити і таємність для конкурентів. Проте збір первинних даних триватиме багато часу зажадати великих затрат.

1.2. Характеристика об'єкта управления.

Побудова структури системи управління частиною процесу створення керуючої підсистеми на підприємствах автомобільного транспорта.

Від раціонального складу підрозділів органів управління, їхнього нерозривного зв’язку між собою — і взаємодії з виробничими підрозділами в значною мірою залежить ефективності роботи системи управління і функціонування виробничої системы.

Організаційна структура управління характеризується ланками управління, зв’язками і сходами управления.

1.2.1. Структура управления.

У організаційної системи управління автотранспортним підприємством можна назвати три самостійних блоку управління: експлуатаційний, технічний й економічна, кожен із яких підпорядковується відповідному руководителю.

Для АТП характерна бесцеховая організаційну структуру, коли він всі функції із управління зосереджено апараті управління предприятия.

На АТП діє централізована система, коли він майстерні і весь ремонтно-обслуживающий персонал перебувають у віданні ремонтної служби підприємства. І тут майстерні виконують сув’язь робіт з технічного обслуговування і ремонту автомобілів, маючи у своєму складі зони ЄО, TO-1, TO-2 і производственно-вспомогательные ділянки. У підпорядкуванні начальника ремонтної служби перебувають змінні старші механіки, керівні роботами з ТЕ і ремонту автомобілів, майстра производственнодопоміжних ділянок, техник-нормировщик, здійснюють контролю над прийомом автомобілів, якістю ТЕ і ремонту й випуском рухомого складу на линию.

Схема структури управління представлена на рис. 3.

Як бачимо на схемою. ССУ АТП є линейно-функциональной. На лінійні ланки управління покладаються функції і право командування і прийняття рішень, але в функціональні підрозділи (планово-економічний відділ приміром) — методичне керівництво для підготовки та її реалізації рішень щодо планування, організації, обліку, контролю та аналізу за всі функцій виробничо-господарської діяльності. Ця структура — механістична, що характеризується використанням формальних процедур і правил, жорсткої ієрархією влади у організації, централізацією прийняття решений.

Структура системи управління будується в такий спосіб, щоб кожен виконавець підпорядковувався лише керівнику. Усі вказівки і рішення виконуваних функцій управління виконавець одержує вигоду від безпосереднього керівника. Між виконавцем і функціональними підрозділами залишаються інформаційні зв’язку [pic] методичного і консультаційного характеру. Щоб рішення функціонального підрозділи стало директивним, воно має бути затверджено руководителем.

Структура АТ «Таксі сервиче» включає у собі такі відділи і підрозділи: Загальне керівництво — 4 людини; Служба технічного обслуговування і ремонту рухомого складу — 24 людини; Відділ матеріально-технічного постачання — 6 людина; Служба експлуатації - 7 людина; Водії - 140 людина; Бухгалтерія — б людина; Планово-економічний відділ — 4 людини; Відділ кадрів — 2 людини; Юрист — 1 людина; Охорона — 6 людина; Секретар — 1 человек.

1.2.2. Кількість рівнів управління і інформаційні зв’язок між ними.

Попри те що, що це керівники організації виконують управлінський дії, не можна сказати, що вони займаються у тому ж виглядом праці. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які у своє чергу координують роботу працівників нижчого рівня життя та т.д. до рівня керівника, який координує неуправленческого персоналу — людей, фізично які виробляють продукцію чи надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці та утворює рівні управління. Як зазначено на рис. 4 на АТП існує чотири рівні управления.

У організації, що з багатьох частин, має здійснюватися належним чином координація своєї діяльності. Ця координація виступає основою структури організації, що зазвичай визначають як сукупність стійких зв’язків у створенні. Зв’язок — цей вислів відносин, а чи не якась агресивна дія. Зв’язки різняться не тим, що робиться їх рамках, а тим, як реалізуються відносини координації, що у своє чергу залежить від того, які відносини лежать у основі зв’язку. З допомогою зв’язків у створенні здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: правий і информации.

У організації виділяються різні типи зв’язків. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв’язків у створенні: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функциональные.

Вертикальні зв’язку з'єднують ієрархічні рівні у створенні і його частинах. Вони формалізуються у процесі проектування організації, діють постійно зростає і зображуються усім можливих схемах, відбиваючи розподіл повноважень чи зазначаючи, «хто є» в організаційної ієрархії. Дані зв’язку служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації, створюючи цим стабільність у створенні. У межах вертикальних зв’язків вирішуються проблеми влади й впливу, тобто. реалізується «вертикальна завантаження» роботи. Зазвичай зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв’язків, отже за кількістю цих зв’язків можна судити розмір организации.

Горизонтальні зв’язку — це зв’язок між двома чи більше рівними по стану ієрархії чи статусу частинами чи членами організації. Їх головне призначення — сприяти найефективнішого взаємодії частин організації під час вирішення виникаючих з-поміж них проблем. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв’язку и делают організацію загалом понад стійкою що за різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Горизонтальні зв’язку створюють низку дуже важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії. Горизонтальні зв’язку розвивають керівники самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють страх ризику. Тому особливий інтерес представляє аналіз практики вивчення способів встановлення таких зв’язків. Що стосується, коли горизонтальні зв’язку встановлюються на неформальній основі вищим керівником, звичайно мають прив’язку вчасно, до події або до людям. Приміром, під час засідання директор може запропонувати головному економістові й начальнику відділу кадрів самостійно розв’язувати питання встановлення окладів до працівників, оскільки вона довіряє їм. Але, щойно них залишить посаду із якихось причин, керівник швидше за все поверне цього права собі тому і буде ним користуватись до тих пір, поки начальник не заслужить в нього доверия.

Ще однією парою зв’язків, встановлюваних у створенні, є лінійні і функціональні зв’язку. Лінійні - взаємини, у яких начальник реалізує свої владні правничий та здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто. зв’язку йдуть у організаційної ієрархії згори донизу і виступають зазвичай, у вигляді наказу, розпорядження, команди, вказівки. Природа функціональних зв’язків — дорадча, й реалізується у вигляді цих зв’язків інформаційне забезпечення координации.

Представлена організаційну структуру має низку недостатков.

За такої структурі відсутні тісні взаємозв'язок харчування та взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими отделениями.

Необхідність узгодження дій різних функціональних служб різко збільшує роботи вистачить керівника організації та їхніх заступників, т. е. вищого ешелону управления.

Надмірна розвинена система взаємодії за вертикаллю, саме: підпорядкування за ієрархією управління, тобто. тенденція до надмірної централизации.

Допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищено норми керованості, особливо в директори та їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні у своїй типі структури нормативні і які регламентують документы.

2. ВНУТРІШНЯ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Внутрішня середовище організації - це те частина загальної середовища, яка перебуває у рамках організації. Вона надає сталий розвиток і саме безпосереднє вплив на функціонування организации.

Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування организации.

2.1. Здійснюваний технологічний процесс.

Транспортний процес — це процес переміщення пассажиров.

Подача пасажирського рухомого складу, забезпечення зручною посадки людей, переміщення пасажирів із необхідним комфортом, організація виходу пасажирів із рухомого складу після закінчення поїздки становлять транспортний процес перевезення пассажиров.

При пасажирських перевезеннях закінченим циклом транспортного процесу є рейс, куди включений сув’язь транспортних операцій за пробіг автомобіля від початкового до кінцевого пункту маршрута.

Схема технологічного процесу представлена на рис. 5. [pic].

Перед початком роботи автомобіль проходить щоденний огляд, і коли він все гаразд, входить у лінію. Водій отримує всі необхідні документи у диспетчера. Диспетчер приймає замовлення таксомоторні перевезення від клієнтури, керує роботою автомобілів на лінії. Після закінчення роботи, при поверненні водіїв гараж, диспетчер перевіряє шляхові листки, передає документи у касу бухгалтерії до ухвалення виручки від водителей.

2.2. Кадровий состав.

Кадрове планування — це надання людям робочих місць у потрібний час та при необхідному кількості відповідно до їх здібностями, вподобаннями й вимогами виробництва. Робітники місця з погляду продуктивності і мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здатнесті, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення належних людини умов праці та забезпечення занятости.

Кадрове планування здійснюється, як у сфері організації, і інтересах її персоналу. Для організації важливо розташовувати у потрібний час, в потрібній кількості і із відповідною кваліфікацією таким персоналом, яке необхідне рішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування має творити умови для мотивації вищої продуктивність праці і задоволеності роботою. Людей залучають у першу чергу, ті робочі місця, де створено умови розвитку з їх здібностей і гарантовано високий та постійний заробіток. Однією із завдань кадрового планування є враховувати інтереси всіх працівників організації. Кадрове планування тоді ефективно, як його інтегровано у єдиний процес планування организации.

Завдання кадрового планування: забезпечення організації у потрібний момент, у властивому місці, потрібній кількості і із відповідною кваліфікацією таким персоналом, яке необхідне досягнення мети. Ці завдання на підприємстві покликана вирішувати кадрова служба.

На АТП укомплектованість кадрами відповідає нормальної роботі підприємства. Хоча, зі збільшенням випуску машин на лінію потрібно буде зробити необхідний набір водителей.

Генеральний директор проти неї розпоряджатися коштами Німеччини та майном підприємства, укладати договори, відкривати рахунки розпоряджатися ними, видавати накази підприємством, ухвалювати й звільняти працівників, застосовувати до них заходи заохочення і накладати стягнення. Разом про те генерального директора відпо-відає правильний розвиток та ефективне використання потребує матеріальних та трудових ресурсів підприємства, поліпшення умов та охороні труда.

Експлуатаційна служба АТП організує своєї роботи з урахуванням плану перевезень пасажирів. Вона знаходить можливості для найбільш раціонального здійснення цих перевезень з найменшими витратами. На АТП служба експлуатації з урахуванням усебічне вивчення потреб покликана забезпечити повніше задоволення потреб населення таксомоторних перевозках.

На виконання завдань постачання, ремонту рухомого складу у веденні технічної служби, очолюваної головного інженера є майстерні, в складі які є виробничі ділянки і бригади по ТЕ і ремонту рухомого складу. Основними завданнями технічної служби підприємства являются:

• організація належного зберігання рухомого складу, забезпечує високу технічну готовність його на роботу, своєчасність випуску автомобілів на лінію і достойний прийом їх (гаражна служба);

• розробка й вирішення питань, що з зміцненням виробничо-технічної бази підприємства (головний инженер);

• оперативне планування всіх видів ТЕ і ремонту автомобілів і автомобільних шин, організація виконання цих робіт й контролю над їх якістю, проведення технічного облік і звітність по рухливому складу, автомобільним шинам та інших виробничим фондам (начальник ремонтної службы);

• керівництво всієї сукупністю робіт з забезпечення нормального матеріально-технічного постачання підприємства, організації зберігання, видачі і врахування палива, запасними частинами та інших матеріальних ресурсів, розробка й здійснення заходів із раціональнішому їх використанню (відділ снабжения);

• розробка й проведення організаційно-технічних заходів із вдосконаленню процесів виробництва, впровадженню нової техніки, охороні праці та попередження аварийности.

До складу економічної служби входить бухгалтерія. Цей відділ на чолі з головний бухгалтер проводить облік наявності коштів, виділених в розпорядження АТП, їхньої цілісності й досяг рівня використання, організує виконання фінансового плану, перевіряє фінансове становище підприємства, більшу оперативну організацію розрахунків із клієнтурою, постачальниками і фінансовими органами, організує первинний облік витрати матеріальних ресурсів немає і коштів. Головний бухгалтер несе відповідальність за доцільність і «законність витрати коштів, і дотримання фінансової дисциплины.

На АТП економічну службу очолює головний економіст — заступник директора. Він керує роботою планово-економічного відділу, і навіть здійснює методичне керівництво бухгалтерією (у сфері організації обліку, і вдосконалення первинної документації), яка підпорядковується безпосередньо директору.

На всіх щаблях управління керівники виконують як суто управлінські, а й виконавчі функції. Проте якщо з підвищенням рівня керівництва (з 4-го до 1-го) питому вагу виконавчих функцій знижується. Це означає, що керівник рівня управління певні проценти часу витрачає бути прийнятим управлінських рішень та певний — бути прийнятим рішень щодо спеціальності. З підвищенням рівня управління питому вагу завдань зі спеціальності падає, а, по менеджменту зростає. Звідси керівники підприємства вже повинні мати високими професійними навичками. Для працівників апарату управління процес праці є виконання сукупності функцій, до основною з які слід віднести планування, організацію, координацію, контроль, облік, аналіз, регулирование.

Оцінка результатів діяльності деяких робітників АТ «Таксі сервиче» представленій у таблиці 1.

Таблиця 1.

Оцінка результатів діяльності деяких робітників АТ «Таксі сервиче» |Посада |Кол-во|Проф.подготовка |Загруженность|Оценка | | | | |в % |діяльності | | | | | |(по | | | | | |10-бальной | | | | | |шкалою) | |Генеральний |1 |Вище |90 |9,8 | |директор | |технічне | | | |Головний інженер |1 |Вище |85 |9,4 | | | |технічне | | | |Заст. директора по |1 |Вище |70 |8 | |експлуатації | |технічне | | | |Головний бухгалтер |1 |Вище |86 |9 | | | |економічне | | | |Зав. гаражем |1 |Вище |75 |8,5 | |Старший диспетчер |1 |Середнє |50 |6 | | | |спеціальне | | | |Майстра зони ТЕ і |2 |Середнє |95 |10 | |ТР | |спеціальне | | | |Диспетчери |1 |Середнє |70 |9 | | | |спеціальне | | | |Водії |140 |Середнє |85 |8 | | | |спеціальне | | |.

Аналіз даної таблиці показує, більшість співробітників отримали необхідне освіту у відповідних вищих і середніх спеціальних закладах. Завантаженість залежно з посади нерівномірна. Головний інженер несе більше навантаження, ніж заступник. директора по експлуатації, що говорить на користь перерозподілу обов’язків з-поміж них. При аналізі роботи старшого диспетчера виникає питання доцільності посаді, т.к. всю основне навантаження несуть диспетчера. Слід звернути увага фахівців і працювати майстрів зони ТЕ і ТР, які роблять усе можливе збільшення коефіцієнта випуску автомобілів на лінію. Робота інших не потребує изменений.

На АТП виконуються заходи для поліпшення підготовки й підвищенню кваліфікації кадрів. Підвищуючи кваліфікацію і набуваючи нові навички та знання, працівники стають більш конкурентоспроможними ринку праці і отримують додаткових можливостей для професійного зростання і в середині свого підприємства, і поза нею. Начальники служб, майстерень визначають виконання плану з всіма показниками, належне технічний стан і використання рухомого складу, організацію праці водіїв, ремонтних і інших робочих, стан трудовий дисципліни, проводять роботу з поліпшенню умов праці. Вони наділені й певними правами. насамперед у частини заохочення і кари працівників майстерень, присвоєння робочим кваліфікаційного розряду. З їхнього уявленню вирішуються питання наймання та звільнення робітників і інших працівників. Водії - провідна професія робочих в автомобільному транспорті. Тому з найважливіших завдань є правильна організація праці водіїв, тому що від його роботи у що свідчить залежить виконання плану перевозок.

2.3 Планирование.

Планування — вид управлінської діяльності, що з упорядкуванням планів організації та її складових частей.

Успішне функціонування пасажирських АТП великою мірою залежить від якості планування та молодіжні організації перевезень пасажирів. Система планування перевезень пасажирів визначає якісні і кількісні параметри розвитку та функціонування окремих елементів системи міського пасажирського транспорту починаючи з метою задоволення потреб населення перевезеннях. Головним вимогою у створенні таксомоторних перевезень є надання пасажирам автомобілівтаксі після мінімального часу очікування. Це досягається з допомогою встановлення правильного режиму роботи автомобилей-такси на лінії, оптимального розподілу їх стоянок біля міста, організації швидкого виконання замовлень на перевезення, прийнятих по телефону.

Правильне визначення графіка випуску і повернення автомобилей-такси, а отже, й забезпечення їхніх необхідної кількості на лінії в різні годинник діб має здійснюватися при постійному вивченні потреби у таксомоторних перевозках.

Зростанню якості обслуговування пасажирів таксомоторными перевезеннями сприяє розширення використання методу обслуговування населення за замовлень. Ефективність цього залежить від рівня диспетчеризації, застосування оперативної радіозв'язку між диспетчерськими пунктами і водителями.

Будь-яке підприємство, зокрема і автотранспортне, має власної кінцевої метою отримання прибутку. Досягти цього можна, лише максимально задовольняючи попит клієнтів на перевезення. На підприємстві розробляються стратегічні, тактичні й оперативніші плани, підлеглі головної мети предприятия.

Стратегічне планування (вищий рівень керівництва) — це зазирнути у в довгостроковій перспективі на основні складові організації; оцінити які тенденції спостерігаються у її оточенні; визначити, яким найімовірніше буде поведінка конкурентів. Головне завдання планування на цьому рівні у тому, щоб визначити, як організація вестиме себе у за ринковою ніші. Метою стратегічного планування АТП є комплексне обгрунтування проблем, із якими може зіштовхнутися підприємство у перспективі. Складанням довгострокових планів займається генеральний директор, головний інженер, заступник. директора по експлуатації, головний економіст що з головний бухгалтер. Визначаються необхідні інвестування на виробництво, необхідність відкриття нових цехів, відділів для ефективнішої роботи в будущем.

На середній рівень управління займаються тактичним плануванням, тобто. визначаються проміжні мети по дорозі досягнення стратегічних цілей і завдань. Тактична планування за своєю сутністю подібно зі стратегічним. Різниця, що у організації три начальника різних підрозділів, то кожен із новачків повинен координувати чи інтегрувати своєї діяльності коїться з іншими. І це має відображено у плані. Тому їх відповідальність з погляду тактичного планування у тому, щоб у основу планування покласти ідеї, хто був народжені при стратегічному плануванні. У середньострокових планах відбиваються кількісні показники, зокрема. розподіл ресурсів, інформацію про виробництву, капітальним вкладенням і фінансуванню. Відділ маркетингу надає керівництву необхідну інформацію, бухгалтерія виходячи з балансу, визначає можливості майбутніх планов.

Планування, здійснюване на нижньому рівні організації, називається оперативним (поточним) плануванням. Це базис планування. У оперативних планах стандарти діяльності, опис робіт тощо. вписуються у таку систему, коли кожен спрямовує свої зусилля на осягнення загальних і головне цілей організації. Поточне планування охоплює детальні розробки (зазвичай однією рік) оперативних планів для організації у цілому та її підрозділів. Поточний план складається з календарних планів (місячних, квартальних, піврічні). Вони детально конкретизуются цілі й завдання, поставлені перспективними і середньостроковими планами. Календарні плани виробництва складаються з урахуванням даних про наявності замовлень, заможності їхньої матеріальних ресурсів для, ступеня завантаженості виробничих потужностей. З даних диспетчерів становлять графік роботи водіїв на лінію, виробничо-технічний відділ забезпечує наявність рухомого складу, яке необхідне цих перевозок.

Начальник АХО має становити план по витраті запчастин, шин та інших матеріалів, у тому, щоб відділ постачання міг своєчасно закупити необхідні деталі складу, оскільки, необхідно, щоб машини на лінії, а чи не в простое.

Усі три типу планування становлять спільну схему, що називається генеральним чи загальним планом функціонування организации.

Включення до системи планування сучасної обчислювальної техніки, економіко-математичних методів і моделей дозволяє значною мірою підняти середній рівень планової роботи у організації та обгрунтованість прийнятих стратегічних рішень. Отже, формалізація процесу планування дозволяє прилучити до стратегічного мисленню широке коло керівників держави і фахівців середньої ланки, тобто. дає можливість пройти їм «школу» більш високого рівня управления.

2.4. Мотивація деятельности.

Мотивація — це процес спонукання себе та інших до діяльності досягнення особистісних цілей і цілей організації. Вплив мотивації на поведінка людини залежить від багатьох чинників, багато в чому індивідуально і не може змінюватися під впливом зворотного зв’язку з боку діяльності людини. У основі мотивації лежать людські потребности.

Мотивація праці є вплив на чинники результативності роботи керівників, фахівців з управління виробництвом і які з урахуванням її оцінки й використання відповідних спонукальних мотивов.

На підвищення ефективності діяльність у першу чергу мусить бути дана кількісну оцінку якості праці керівників і спеціалістів, що рішення у процесі оперативно керувати виробництвом. Оціночний показник якості праці керівника, фахівця залежить в основному від того показника неритмічності робіт підрозділи, за діяльність якого він відповідає, і рівня його провині у тому. Показник визначається відхиленнями від оперативно-календарных планів (графіків) виконання. Оцінка якості праці керівника, фахівця з оперативному управлінню виробництвом мусить бути враховано за результатами роботи за планово-отчетные периоды.

Для безпосередніх виконавців (водіїв, ремонтних робочих) основними чинниками мотивації його роботи є: збагачення праці, розмаїтість роботи, зростання і розширення професійної кваліфікації, задоволення від отриманих результатів, підвищення відповідальності за виконувану роботу, можливість прояви ініціативи, здійснення самоконтролю і т.д.

Цікаве дослідження проведено, творчий підхід до до його виконання, професійний зростання — найважливіші цінності мотивації праці працюючих. Мотивація може полягати щодо підвищення зарплати, похвали керівника, премією, просуванням на роботі, виділенням приміщення, отримання нової машини тощо. Усе вище перелічене — це джерела зовнішньої мотивації. Внутрішня мотивація досягається з допомогою інтересу до роботи та задоволеності нею (значимість і змістовність роботи, самоповагу, общение).

У АТП адміністрація робить усе можливе задля сприятливою роботи. При розмаїтті робочих ділянок керівництво намагається облаштувати кожне робоче місце, створюється шумоизоляция в цехах, де робота передбачає наявність підвищених шумів. Проводяться капітальні і косметичні ремонти будинків. У робочих цехах встановлено апарати з чистою гарячою та холодною водою для пиття, обладнані душові. Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагороду. Це як матеріальні стимули, так і моральные.

Крім, цього керівництво практикує нагородження, як премій, за довголітню службу для підприємства, за безаварійну роботу в лінії - для водителей.

За наявності в працівників тертя з безпосереднього керівництва, вони можуть звернутися до вищестоящого начальства, яке постарається розібратися й прийняти необхідні меры.

Крім цього є покарань невиконання завдань, порушення трудовий дисципліни, порушення правил безпеки дорожнього руху, і другие.

Рекомендації підвищення мотивації сотрудников:

• шанувати й заохочувати здібності кожного, прагнути виявити у людині краще, вірити у ньому і постійно дозволяти розвивати свої способности,.

• усунення почуття дистанції, викликаний символами статусу, призведе поліпшити відносин між працівниками та полегшить перехід до колективної работе,.

• необхідно допомогти усвідомити важливість почуття єдності колективу, докласти зусиль у тому, щоб кожен сприймав підприємство як свое,.

• постановка короткочасною мети перед кожним співробітником на початку роботи, дохідливе її пояснення, призведе до того що, що працівники будуть ставитися охоче до работе.

2.5. Ставлення до нововведениям.

Нововведення — ідея, доведена до практичної реалізації. До жалю, за нормальної постановки нових завдань у системі керування для підприємства і перетворенні їх у життя виникає негативна реакція із боку колективу, т.к. спостерігається небажання пристосовуватися до змінюваним обставинам, страх скорочення. А, щоб нові театральні ідеї сприймалися позитивно, треба підвищити зацікавити в службовому зростанні працівників, обізнаність у що відбувається, зміцнити віру в будущее.

2.6. Здійснення функцій контроля.

Контроль — це процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів з запланованими. Контроль має відношення до процедурі оцінки успішності виконання намічених організацією планів і задоволення потреб внутрішньої і до зовнішньої среды.

Розрізняють такі види контроля:

• Попередній контроль. Він здійснюється до фактичного початку робіт. Основним засобом здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. На підприємстві попередній контроль використовують у трьох ключових областях: людських, потребує матеріальних та фінансових ресурсів годі. У області людських ресурсів контроль досягається з допомогою аналізу тих ділових та фахових знань і навиків, що необхідні виконання конкретних завдань АТП, у сфері матеріальних — контролю над якістю послуг, сировини, щоб дати якісні послуги. У сфері фінансових ресурсів механізмом попереднього контролю є бюджет в тому сенсі, що він надає на запитання, коли, скільки та яких коштів (готівкових, безготівкових) знадобиться організації. У процесі попереднього контролю можливо виявити і передбачити відхилення від стандартів у різні моменти. Вона має чи два різновиди: діагностичний і терапевтичний. Діагностичний контроль входять такі категорії, як вимірювачі, еталони, попереджуючі сигнали тощо. що вказують те що, що в організації щось гаразд. Терапевтичний контроль дозволяє не лише виявити відхилення від нормативів, а й прийняти виправні меры.

• Поточний контроль. Він здійснюється проведення робіт. Найчастіше його обсягом є співробітники, а він — прерогатива їхньої особистої начальника. Він дає змогу виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. А, щоб зробити поточний контроль, апарату управління необхідна зворотний. Усі системи із другого зв’язком мають мети, використовують зовнішні ресурси для внутрішнього, опікуються відхиленнями від поставленої мети, коректують відхилення задля досягнення цих целей.

• Заключний контроль. Мета такої контролю — допомогти запобігти помилки у майбутньому. У межах заключного контролю зворотний використовується по тому, як робота виконано (при поточному — у її виконання). Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми, у момент їх виникненню, він, по-перше, дає керівництву інформацію для планування у разі, якщо аналогічні роботи передбачається здійснювати будущем.

На АТП попередній контроль людські ресурси здійснює кадри з надання інформації начальниками служб і цехів, проводиться атестація робочих, проходження кваліфікаційної комісії водіями тощо. Відповідальність з якості надання послуг і забезпеченість АТП матеріалами покладено керівників експлуатаційної та програмах технічної служб. Аналіз господарську діяльність підприємства проводить бухгалтерія і планово-економічний відділи. Наприкінці минулого року проводяться загальні збори всіх працівників, де обговорюються фінансова та виробнича діяльність підприємства з підсумкам минулого года.

Контроль, зазвичай, проходить за питанням виконання виробничих завдань, з метою підвищення дисципліни для підприємства. Результати контролю доводять до виконавців. Через війну контролю не зазначено відставання у виконанні виробничих завдань, запізнень на роботу не виявлено, й було обрано стратегія поведінки — залишити усе як есть.

Працюючи з кадрами адміністрація більшої уваги приділяє питанням виробництва, виконання планів, а людський чинник мало враховується. Можливість функціонального зростання мінімальна, суміщення додатково не оплачиваются.

На жаль, керівники середньої ланки дуже неохоче відволікаються на рішення стратегічних завдань. Всю свою робочий час вони витрачають на оперативні питання, від яких залежить найближчі результати їх роботи і відповідне заохочення. Разом про те багато цінні ідеї стратегічного характеру висуваються людьми, що ніколи раніше цими питаннями не занимались.

Зазначається низька активність відвідин загальних підсумкових зборів, що говорить про не зацікавленості працівників у успіху діяльності предприятия.

3. ЗОВНІШНЯ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Зовнішнє середовище є джерелом, відчуває організацію ресурсами, необхідні підтримки її внутрішнього потенціалу належним чином. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнього середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Зовнішню середу характеризують складність і динамізм. Складність зовнішнього оточення залежить від того, як багато чинників впливає організацію та влитися наскільки ці чинники схожі між собою. Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко змінюється чинники, що впливають проектування. Залишаються вони у основному незмінними, стабільними, або ж вони змінюються, нестабильны.

Аналіз довкілля є оцінку гніву й перспектив розвитку найважливіших, з погляду організації, суб'єктів і внутрішніх чинників довкілля галузі, ринків, постачальників і сукупності глобальних чинників довкілля, куди організація неспроможна надавати безпосереднє влияние.

3.1. Аналіз чинників прямого воздействия.

До чинників прямого впливу относят:

• Ресурси підприємства (матеріальні, людські, інформаційні) Головний елемент у процесі (виробництва) праці - робоча сила (людські ресурси) Ресурси підприємству необхідні, щоб домогтися головної мети своєї діяльності Своєчасне постачання ресурсами й у достатній кількості забезпечить бесперебойною роботу автотранспортного предприятия.

• Аналіз споживачів як компоненти безпосереднього оточення підприємства у першу чергу, має своїм завданням складання профілю тих, хто купує послуги, реалізовані АТП. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити то, на який обсяг транспортної роботи може розраховувати АТП, якою мірою клієнти віддані послуг саме даного підприємства, наскільки можна розширити коло потенційних клієнтів, що очікує послуг у майбутньому й багато іншого. Характер відносин із клієнтами носить разовий, тимчасовість, що робить складним аналіз споживачів. Вивчаючи покупця, АТП також усвідомлює собі, наскільки сильні її на рынке.

• Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, що постачають організацію різним сировиною, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами тощо., від яких залежить ефективності роботи організації, собівартість і якість наданих послуг. Постачальники матеріалів та українських комплектуючих виробів, якщо вони мають велику силу, можуть поставити підприємство у дуже сильну залежність від себе. Тому треба вивчити глибоко і всебічно їхня діяльність про те, щоб зуміти побудувати такі взаємини, які б організації максимум сили у взаємодії з поставщиками.

• Аналіз чинників конкуренції передбачає постійний контроль зі боку керівництва організації над діями конкурентів. Суть аналізу можна зводити до пошуку відповіді такі питання: що рухає конкурентом? що він ставить? що може зробити? У аналізі конкурентів виділяють чотири діагностичні зони: аналіз майбутніх цілей конкурентів, оцінка їхньої поточної стратегії, оцінка передумов щодо від конкурентів і перспектив розвитку галузі, вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву організації постійно бути готовий до потенційним загрозам. Зараз ринок автотранспортних послуг переповнений, з’явилося багато великих, а також дрібніших автотранспортних фірм, котрі займаються таксомоторными перевезеннями. АТ «Таксі сервиче «проводить збір із наступним аналізом даних про діяльність конкурентів, щоб відреагувати вчасно на можливі зміни над ринком автотранспортних услуг.

• Аналіз правовим регулюванням, що передбачає вивчення законів і інших нормативних актів, які визначають правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити собі припустимі межі дій у відносинах коїться з іншими суб'єктами правничий та прийнятні методи відстоювання власних інтересів. Вивчення правовим регулюванням на повинен зводитися лише у вивченню змісту правових актів. Важливо звертати на такі аспекти правової середовища, як дієвість правової системи, сформовані традиції у цій галузі і процесуальна сторона практичної реалізації законодательства.

3.2. Аналіз чинників непрямого воздействия.

До чинників непрямого впливу относят:

• Вивчення економічного чинника дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Вона передбачає аналіз таких характеристик, як величина валового національний продукт, темп інфляції, рівень безробіття, відсоткову ставку, продуктивності праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення та т.п. Під час вивчення економічної компоненти важливо брати до уваги такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, клімат, тип і культурний рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили та величина зарплати, платоспроможність предприятий.

• Політична складова макроокружения повинна вивчатися під час першого чергу у тому, щоб мати чітке уявлення про наміри органів структурі державної влади стосовно розвитку нашого суспільства та про кошти, з допомогою яких має намір здійснювати життя своє політику. Вивчення політичної компоненти має зосереджуватися з’ясуванні того, які намагаються провести у життя різні партійні структури, які групи лобіювання перебувають у органах державної влади, яке ставлення в уряду існує у відношення до різним галузям економіки та регіонам країни, які зміни до законодавства і правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових законів і нових норм, регулюючих економічні процеси, яка кредитна політика місцевих влади, які обмеження отримання позичок і наймання робочої сили в. У цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, якось: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки вона може проводити власну політику, як і ступінь громадського невдоволення і, як сильні опозиційні політичних структур, щоб, використовуючи невдоволення, захопити власть.

• Вивчення соціальної компоненти макроокружения спрямоване те що, щоб усвідомити впливом геть бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: ставлення людей до роботи та якості життя; що у суспільстві звичаї і вірування; розділяються людьми цін; демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти буде, мобільність осіб або готовність до зміни проживання та т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливо, оскільки він є всепроникною, впливає як у організації. Тому організація повинна серйозно відстежувати можливі соціальні зміни. У разі економічній нестабільності саме у соціальному середовищі народжуються багато проблеми, які мають велику загрозу в організацію. Щоб ефективно справитися з цими проблемами, організація як соціальна система сама має змінюватися, пристосовуючись в зовнішньої среде.

• Керівництво організації зобов’язане постійно ознайомитися з технологічної довкіллям, ніж прогаяти момент появи у ній змін, які загрожують самому існуванню організації. Особливо важливо оскільки зміни у технологічної зовнішнього середовища можуть поставити організацію в безгрошове становище за умов конкуренції. Аналіз технологічної довкілля має враховувати зміни у технології виробництва (особливо важливо не пропустити моменту початку створення принципово нових технологій), конструкційних матеріалах, застосуванні обчислювальної техніки для проектування нових товарів та послуг, в управлінні, зміни у технології збору, обробітку грунту і передачі, у засобах связи.

Усі компоненти макроокружения нині напівживі сильного взаємовпливу. Зміни у одному з компонентів обов’язково призводять до з того що відбуваються зміни у інших компонентах довкілля. Тому їх вивчення і аналіз мають вестися за окремішності, а системно з відстеженням як власне змін — у окремому компоненті, але й уяснением того, щоб ці зміни позначаться інших компонентах зовнішньої среды.

Чинники непрямого впливу не надають безпосереднього впливу на організацію, але позначаються її діяльність. Приміром, зростання цін не на нафту потягне підвищення ціни бензин, отже на перевезення, викликає зростання вартості які надають АТП послуг, отже, може знизитися кількість клієнтів, але це призведе до втрати прибыли.

4. ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ СТРУКТУРЫ.

Ознаками оптимальної структури управління являются:

• Невелика кількість підрозділів з висококваліфікованим персоналом.

• Невелика кількість рівнів управления.

• Наявність у структурі управління груп специалистов.

• Орієнтація графіка робіт на потребителя.

• Швидкість реакцію изменения.

• Висока продуктивність і низькі затраты.

4.1. Аналіз структури за ознаками оптимальности.

Вже згадана організаційну структуру характеризується високої ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правив і норм поведінки персоналу, і добором кадрів з їхньої діловим і професійним качествам.

До структури АТП внесено всіх необхідні підрозділи, відповідальні за технологічний процес нормальне функціонування підприємства Кількість рівнів управління (4 управління) відповідає оптимальної структурі управления.

Аналіз управлінської структури АТ «Таксі сервиче» виявив следующие.

• відособленість виробничих підрозділів на горизонтальному рівні, тобто. відсутність тісних інформаційних связей;

• недостатньо високій кваліфікації співробітників нижчої ланки управления;

• виправдатись нібито відсутністю структурі управління функціонального підрозділи (групи висококваліфікованих фахівців), вирішального питання маркетингу, здійснює розробку стратегічних планов;

• відсутність швидкої реакцію зміни над ринком автотранспортних услуг;

• низька швидкість прийняття решений;

• відсутність гнучкості поведения.

4.2. Рекомендації для вдосконалення структури управления.

Сама структура АТП не потребує великих серйозних перетворень. Організація чи діє у відповідність до правилами і процедурами, спеціально встановленими вище керівництво контролю поведінки работников.

Для успішної роботи АТП необхідно створити відділ маркетингу, який знімався б питаннями вивчення ринку автотранспортних послуг, рекламою, ціноутворенням, розширенням сфери діяльності. У структурі підприємства цей відділ розташовувався в службі експлуатації, підпорядковувався безпосередньо (лінійно) заступник директора по експлуатації та головного економісту (функционально).

Формалізація процесу планування і включення до функціональні обов’язки керівників середньої ланки підготовки інформації стратегічного характеру гарантує, що чимало перспективні пропозиції не пройдуть повз увагу маркетологів, котрі займаються розробкою стратегії организации.

Конче важливо створити систему стимулювання за пропозиції, пов’язані з розробкою нову технологію, продукції, нових та др.

Підприємство має піклується про підвищення рівня освіти своїх працівників. Найкращим підходом є навчання через діяльність, т. е. безпосереднє залучення у виконання реальних проблем.

Просування співробітників з урахуванням їх компетентності дозволить забезпечити постійний приплив у організацію висококваліфікованих і талановитих технічних фахівців і адміністративних работников.

Потрібні такі поліпшення виробничого характеру: підвищення кваліфікації водіїв, підвищення якості ремонту рухомого складу з дотриманням тимчасового графіка, ощадливе та раціональне використання матеріальних й фінансових ресурсів АТП.

Можна сміливо сказати, що структура управління на АТ «Таксі сервиче «перебуває досить високому рівні й потрібні лише незначні зміни у організації діяльності, а структуру підприємства запровадити відділ маркетингу (поліпшити взаємодія служб, налагодити своєчасне надання інформації підвищення роботи адміністративного апарату АТП). выводы.

ВЫВОДЫ.

У цьому курсової роботі проводиться аналіз роботи АТ «Таксі сервиче». Були досліджені такі питання, як: структура підприємства, чинники прямого й опосередкованого на підприємство, контролю над діяльністю та її планування, мотивація діяльності. персонал, внутрішні і його зовнішні зв’язку й інші важливі вопросы.

За результатами аналізу структури управління виявлено такі недостатки:

• велика завантаженість роботою керівників вищого ешелону управления.

• нераціональні інформаційні потоки (порушення інформаційних связей).

• надмірна централізація оперативно керувати производством.

• незацікавленість співробітників у загальному успіху предприятия.

• відособленість администрации.

• низький рівень стимулювання работников.

Досягнення найбільших б у роботі АТП необхідно провести такі мероприятия:

1. перебудова системи планування діяльності підприємства (довгострокового і поточного) шляхом реорганізації комерційної діяльності АТП за принципами маркетинга,.

2. створення нової функціональної структури управління — служби маркетингу — ATП і включення її до складу апарату управления,.

3. створення для підприємства сучасної інформаційно-управлінської системы.

4. перегляд діючих принципів стимулювання сотрудников.

Рішення зазначених завдань є складною комплексної завданням, що вимагає підходу і методичного супроводу, заснованого на аналізі нормативних матеріалів, політичної й соціально-економічної обстановки.

Список використовуваної литературы.

1. «Управління організацією Підручник під ред. проф. А Р Поршнева «2-ге вид. -.

М: ИНФРА-М, 1999 2. О. С. Виханский, А.І. Наумов «Менеджмент Підручник «3-тє вид. -М.:

Гардарики, 1999 3. «Менеджмент в автомобільному транспорті за умов ринку. Учеб посібник під ред. проф. Л. Б Миротина «- М.: «Экми », 1995 4. Н.І. Кабушкин «Основи менеджменту Учеб. посібник «2-ге вид. — М.: ТОО.

" Остожье "; Мн.: «Нове знання », 1999 5. «Організація, планування і управління автотранспортних предприятиях.

Підручник для вузів під ред. проф. М. П. Улицкого «- М.: Транспорт, 1994 6. «Економіка підприємства. Підручник під ред. проф. В. Я. Горфинкеля «2-ге изд.

— М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998.

———————————;

Комітет із транспорту р. Кишинева.