Практические аспекти маркетингу телекомунікаційних послуг

Практические аспекти маркетингу телекомунікаційних услуг

Вячеслав Иванюк Еще кілька років тому я жодна з найбільших російських телекомунікаційних компаній не мала у структурі служби маркетингу. Функціональні обов’язки співробітників про служб маркетингу були не можна з тим, що ми сьогодні вкладаємо в поняття «маркетинг » .

О якому МАРКЕТИНГУ могла бути й мови, як у галузі зв’язку 7−8 років як розв’язано не існувало ринку як (з властивою йому атрибутами конкуренції, та ринкового ціноутворення). Пізніше, завдяки гнучку політику Міністерства зв’язку, розпочато демонополізація галузі, з’явилися перші недержавні оператори зв’язку. Сьогодні окремими, найбільш передових регіонах Росії (Москва, Петербург, М. Новгород та інших.) фактично завершився перехід від державного монополізму до ринків із елементами управління. У самій Москві, наприклад, послуги зв’язку надають понад сто компаній. Тобто сформувалася конкурентне середовище з велику кількість незалежних компаній, самостійно визначальних цінову і виробничу політику. Держава контролює лише вхід-вихід з ринку, і навіть визначає мінімум правил роботи у ньому.

Изменение умов діяльності операторів зв’язку призвело до усвідомлення ними необхідності коригування стратегії і тактики ведення бізнесу. Серед перших кроків операторів зв’язку було створення підрозділів, відповідальних за маркетинг. Через гострий дефіцит в фахівцях такого профілю ними виник підвищений попит. Попит породжує пропозицію. У галузевої та масової друку почали з’являтися статті, брошури, книжки, створені задля ліквідацію прогалини в знаннях по маркетингу у сфері телекомунікаційних послуг. Ці публікації дають хороше уявлення про функції та методів маркетингу у різних напрямах в галузі зв’язку: стільникового, телефонної, передачі даних, і ін. Попри їх очевидну научно-просветительскую цінність, говорити про їхнє прикладному значенні дуже складно. Більшість книжок є спробу перекладу праць Ф. Котлера, І. Ансофа й інших зарубіжних корифеїв маркетингу стосовно сфері інформаційних послуг. Зазвичай, російські автори не мають досвідом роботи з підприємствах електрозв’язку у сучасних умовах чи залучалися як консультанти в окремих проектах, тому практично переважають у всіх виданнях відсутні реальні приклади і know now.

Постараемся заповнити цю прогалину. Розглянемо із практичною погляду теоретичну концепцію маркетингу у сфері телекомунікаційних послуг.

В одній з ранніх російських робіт з маркетингу зв’язку (Маркетинг у сфері послуг з прикладу підприємств зв’язку. — Москва: ЦНТИ «Информсвязь », 1993) автори запровадили поняття «концепція маркетингу послуг зв’язку », яка передбачає:

1) вивчення споживачів на умовах ринку;

2) вивчення та прогнозування потенційного попиту послуги зв’язку;

3) виявлення можливостей підприємства з задоволенню попиту послуги;

4) створення нові й розвиток існуючих видів послуг;

5) визначення політики ціноутворення;

6) доведення послуги до споживача шляхом удосконалювання системи та методів їх реалізації;

7) втілення у життя маркетингових заходів, включаючи планування контроль.

Хотя концепція недостатньо адекватна поточну ситуацію, основні функції перераховані правильно, і дозволяють скласти думка про маркетинг послуг зв’язку. Проаналізуємо складові концепції з прикладу завдань, виконуваних службою маркетингу (далі - РМ) однієї з найбільших московських операторів електрозв’язку.

Изучение споживачів на умовах ринку

Задача: Проаналізувати дохідність різних сегментів споживчого ринку послуг зв’язку, провести оцінку пріоритетів використання послуг зв’язку різноманітними групами споживачів.

Цель: Оптимізація збутових зусиль.

Исходные дані:

Несегментированная клієнтська база оператора: найменування клієнта, інформація за номенклатурою і обсягам споживання послуг зв’язку (понад десять 000 одиниць інформації). Опубліковані даних про структурі та розмірі клієнтських баз конкуруючих компаній. Довідники. Експертні оцінки фахівців — співробітників РМ.

Решение:

Учитывая наявність достовірну інформацію лише з власним клієнтам, РМ прийнято припущення, що результати дослідження з часткою вірогідності узагальнити і поширити все ринок бізнес-абонентів Москви, попередньо скорегувавши результат з урахуванням публікованих даних про клієнтських базах інших операторів.

Первым кроком стала розробка класифікатора споживачів послуг зв’язку. Розроблено 3-уровневая класифікація.

1. Рівень — з вигляду власності (фізична особа, комерційної структури, бюджетна — державна інституція, некомерційні структури, інше).

2. Рівень — за часткою участі іноземного капіталу (російське, іноземне, СП).

3. Рівень — з вигляду діяльності (фінансовий інститут, консалтинг, виробництво, транспортні послуги, наукові і навчальні організації, телекомунікаційні компанії, готелі, бізнес-центри, торгово-посередницькі фірми тощо — загалом понад 40 видів).

Второй етап — збирати інформацію про клієнтів компанії. Для необхідних даних в РМ було залучено додаткові співробітники, які провели телефонне анкетування клієнтів. Анкетування проводили під виглядом «з'ясувати, що хоче клієнт ». Крім інформаційної навантаження телефонне опитування мав позитивний рекламний аспект, тобто служив нагадуванням у тому, що оператор зв’язку пам’ятає своїх клієнтів і намагається поліпшити роботу у відповідність до побажаннями клієнтів. Для компаній із кількома видами діяльність у класифікації фіксувався лише основний вид діяльності. Результати телефонного опитування були вибірково звірені зі довідкової інформацією по кільком баз даних («Жовті сторінки », «Евроадрес «і ін.). Встановлено ступінь його відповідності понад 80%.

Третий етап — обробка і аналізують інформацію клієнтів оператора, включаючи дані служби виставляння рахунків. Проведено розрахунок кількості клієнтів у кожному категорії. Визначено середні і абсолютні показники за кількістю ліній, номерів, середньому прибутку однією номер, однією лінію, величині середньомісячних витрат послуги зв’язку (сукупні витрати і окремо з питань міжнародної, міжміського, місцевого зв’язку) кожної групи.

Анализ структури власної клієнтів і клієнтів конкуруючих компаній виявив необхідність зміни збутової політики в різних сегментах споживчого ринку. Багатьом результат став несподіванкою. Була виявлено висока дохідність, отже, привабливість низки сегментів, які традиційно зараховувалися до низкодоходным та нецікавим з комерційною точки зору. За результатами дослідження складено портрет типового споживача послуг компанії. Для цієї категорії споживачів розробити й подати проведено широкомасштабні маркетингові і рекламні акції, забезпечили стабільне становище компанії над ринком.

.

Изучение та прогнозування потенційного попиту послуги зв’язку

Задача: Організувати оперативну інформаційну підтримку до ухвалення керівних рішень.

Цель: Упорядкування прогнозу доходів компанії, коригування збутової стратегії та інших.

Исходные дані:

Официальные опубліковані дані про доходах галузі, яка динаміка розвитку, події, факти, чутки, і ін. Інформація, приобретаемая у сторонніх консалтингових організацій. Кошти електронну інформацію (Інтернет, архіви публікацій тощо.).

Решение:

Определяющим чинником до прийняття правильного управлінського рішення є повнота, достовірність і оперативність вихідної інформації. Істотним чинником є й форма подачі інформаційного матеріалу, його стислість.

В цілях забезпечення керівництва компанії необхідними матеріалами служба маркетингу здійснює збирання та обробку великих масивів вихідної інформації по телекомунікаційної тематиці, і навіть по супутнім ринків. Проводиться фільтрація усього спектру вихідних даних, які можуть опинитися надавати пряме чи опосередкований вплив ринку зв’язку.

Учитывая обмежені людські ресурси РМ, більшість оглядів щотижневих публікацій, і новин з ринку зв’язку купується у інформаційних агентств. Надана ними інформація носить, зазвичай, вузькоспеціалізований характер. Для повноти оцінки ринку зв’язку й складання прогнозів його розвитку необхідна інформація загального характеру (політичні події, економічна ситуація, стан ринку нерухомості, інвестиційний клімат, оподаткування й багато іншого). Цю інформацію РМ отримує про те («Комерсант », «Відомості «, «МК », «МН «та інших.), журналів («Експерт », «Результати », «Гроші «, «Влада «та інших.), з Інтернету (internet internet internet інших інформаційних сайтів). Інтернет випереджає й інші джерела інформації по оперативності і повноті охоплення подій, проте містить мало актуальних оглядів і досліджень. Цей прогалину заповнюють профільні журнали (Connect, «Мережі і системи », LAN, «Вісник зв’язку », «Зв'язок кур'єр », «Технології і засоби зв’язку ») й газети («Компютерра », PCWeek, «Московський телефоніст », інші).

Избыток інформації про ринок зв’язку очевидний. Тому доводити усю інформацію до керівництва втрачає сенс. Найцікавіші новини і відстежуючи публікації скануються і вкладаються у розроблений РМ електронний архів, у якому інформація гуртується за такими розділах:

1.Краткая зведення новин.

2. Галузь зв’язку.

3. Телефонна зв’язок.

4. Новини компаній.

5. Регіональні новини.

6. Супутниковий зв’язок.

7. Мобільний зв’язок.

8. Міжнародний ринок.

9. Нові устаткування й технології.

10. Інтернет, і передача даних.

11. Інші новини (інвестиції, виставки, найважливіші політичні події та інші новини, мають вплив ринку зв’язку).

Актуализация електронного архіву відбувається щотижня. Доступ до архіву організований на платформі Інтранет з використання Web-интерфейса. Розмір кожного щотижневого випуску становить 30−50 сторінок, і містить крім повних текстів статей їх стислі анотації як контекстного змісту. Отже, керівництво компанії має доступом до найважливішою інформацією оперативному режимі (on-line).

Анализ інформації, помещаемой у комп’ютерний архів, дає змогу провадити оцінку і будувати прогнози розвитку галузі. за рахунок використання великої кількості незалежних джерел інформації відстежуються маркетингові акції конкуруючих компаній і розробляються оперативні заходи протидії. Дані електронного архіву дозволяють заощаджувати кошти, витрачені збирати інформацію як «про конкурентів, і партнерах.

Умелая організація системи оперативного інформування передбачає готовність РМ виконати будь-які разові доручення керівництва досить рівні. Наприклад, за необхідності впродовж дня з’ясувати всю можливу інформацію з конкуруючої компанії, яка візьме участь у тендері, в разі її відсутності файла даних із конкурентові застосовується наступна процедура:

1.Через довідкові служби з’ясовується контактний телефон та «адреса.

2. РМ підбирається в електронному архіві й Інтернеті усі публікації, у яких згадувалося назва фірми-конкурента.

3. Здійснюється дзвінок до компанії з єдиною метою з’ясування стандартних комерційних умов надання з зв’язку. У цьому запитують про наявність ліцензії на право надаваних послуг зв’язку й типі використовуваного устаткування. Як правило, це загальнодоступні відомості.

4. По БД ліцензій перевіряється наявність ліцензії в даної компанії, її формулювання, регіони, куди поширюється її дії, термін закінчення тощо.

5. По БД Московської реєстраційної палати визначається склад засновників, розмір статутного капіталу, тип власності.

6. По загальнодоступним телефонним БД виявляються клієнти цієї компанії, проводиться їх короткий аналіз — виявлення галузевої, територіальної чи іншого специфіки. Для складання думки на роботу компанії слід зателефонувати кільком клієнтам конкуруючої компанії та, відрекомендувавшись співробітником, з’ясувати, всім задоволений клієнт.

7. Під приводом отримання додаткового інформації про компанії з єдиною метою наступного придбання послуг організується виїзд менеджера РМ до офісу фірми-конкурента. За підсумками візуальних даних менеджер РМ може зробити висновок фірму: воно (кількість працівників, рівень комп’ютеризації та молодіжні організації праці), стан фінансів (оздоблення офісу, охайність співробітників тощо.).

8. Наступним етапом є виявлення прихованої (напівтаємної) інформації про компанії. Менеджер РМ зіграє роль потенційного дилера послуг компанії. Переважна більшість операторів мають готові звані дилерські пакети, де зазначено дилерські тарифи й приведено непубликуемые інформацію про фірмі, про використовуваному устаткуванні, про наявність технічних обмежень тощо. Є й інші легальні способи з’ясування такої інформації.

9. Разом з менеджером служби збуту менеджер РМ визначає коло осіб, у організації, проводить тендер, які можна особисто зацікавлені у лобіюванні інтересів конкуруючого оператора. Якщо факт лобіювання встановлено, необхідно розробити комплекс заходів для нейтралізації даного співробітника або щодо його дискредитації у власних очах керівництва організації.

На підставі даних готується аналітична довідка, яка надається керівництву.

Завершая приклад організації інформаційного підтримки керівництва, мушу згадати про придбанні РМ матеріалів у сторонніх консалтингових компаній, які спеціалізуються на проведенні досліджень, і підтримують власні бази даних. Але не можна повністю покладатися на дані консалтингових компаній. Будь-яка стороння інформація вимагає ретельної перевірки, як буде доложена керівництву.

Выявление можливостей підприємства з задоволенню попиту послуги.

Задача: Проаналізувати ефективність використання існуючого устаткування (концентратори для підключення абонентів) і юридично обгрунтувати розстановку нового — планування мережі.

Цель: Одержання максимального економічного ефекту з урахуванням обмеженого технічного ресурсу.

Исходные дані:

Внутренняя статистична інформація компанії. Перспективи забудови Москви. Дані РАН по різним показниками (демографічним, економічним, житловим та інших.), деталізовані районами Москви.

Решение:

Одной із найцікавіших завдань маркетингу послуг зв’язку є планування розвитку мережі. Для її вирішення РМ використовує геоінформативну систему (ДВС) MapInfo 4.0, що забезпечує прив’язку масивів даних через адресу чи іншого код до местоположению на наявної у розпорядженні РМ електронній карті Москви. Можливості аналогічної системи (Marketing Geo) докладно висвітлені у # 3 (21) журналу «Маркетинг і маркетингові дослідження, у Росії «. Суть рішення завдання полягає у зіставленні великої кількості картографічної інформації по різної тематиці, виходячи з якої робиться висновок про перспективності і доцільності розміщення мережного обладнання тієї чи тієї інший зоні. У виконанні завдання беруть участь кілька експертів. Кожен експерт ранжирує зони за пріоритетністю. Потім обчислюється коефіцієнт конкордации (рівень узгодженості думки експертів). Якщо думки експертів збігаються по більшості зон, то результаті складається список зон, ранжированный по пріоритетності установки мережного устаткування.

Сложность завдання не у порівнянні карт, а підготовчому етапі. Підготовка вихідної інформації для картографування дуже трудомісткий процес: необхідно привести адресну інформацію в неформалізованих базах даних до єдиного формату, зрозуміле для програми. Вперше, вирішуючи завдання планування розвитку, РМ стикається з проблемою відсутності необхідного районування Москви з зонам охоплення телефонними станціями (мережне устаткування встановлюється біля АТС). РМ самостійно розробила такий шар зонування території Москви. У прив’язці до цього прошарку обчислювалися показники привабливості зон розміщувати мережного устаткування. Інформація визуализировалась як 5−8-уровневой колірної гами (наприклад, чорний — найбільш привабливий район по заданому критерію, далі йдуть синій, зелений… найменш привабливі зони відзначені білим кольором). Градація значень критерію привабливості зон підбирається в такий спосіб, щоб зон з найбільшим значенням було більше 2−3, тощо у бік зростання кількості зон, пропорційно зниження рівня половини їхньої привабливості.

Экспертам пропонувалося зробити висновок доцільність установки устаткування підставі наступних карт Москви, розділеної понад 200 сегментів:

1) розподіл щільності абонентів мережі оператора Москвою (окремо по клієнтам, номерам, лініях);

2) розподіл щільності запитів послуги зв’язку (окремо по клієнтам, номерам, лініях);

3) розподіл щільності відмов з причин (розділене на 2 класу причин, окремо по клієнтам, номерам, лініях);

4) прогноз відділу збуту щодо реалізації великих проектів роком (по клієнтам, номерам, лініях);

5) рівень завантаження (в %) встановленого на мережі устаткування;

6) топологія мереж найближчих від конкурентів і їх опубліковані плани щодо розвитку;

7) розподіл щільності перспективної забудови Москви: а) до 1999 р., б) до 2010 р.;

8) картографічні дані РАН про Москву, районированные територією поштових відділень (щільність населення, розподіл споживачів Інтернетпослуг, розподіл промислових і видача торговельних зон, тощо.).

.

.

В цілому підготовлено більш 20 карт. Для складання укладання експерту, зазвичай, досить перегляду 5−8 карт. Цей підхід до планування мережі забезпечив ефективне використання технічних ресурсів оператора. Мережне устаткування, встановлений відповідно до рекомендацій РМ, було забезпечене сталий попит нею із боку нових клієнтів.

Создание нові й розвиток існуючих видів послуг

Задача: Пропрацювати і запровадити нову послугу значних іноземних компаній.

Цель: Збільшити привабливість оператора через розширення номенклатури послуг. Одержати прибуток з допомогою просування нових послуг.

Исходные дані:

Внутренняя інформація щодо обсягів й номенклатурі споживаних великими клієнтами послуг. Інтернет. Зарубіжна галузева література.

Решение:

Крупные іноземні компанії - одне із найбільш високодохідних сегментів ринку послуг зв’язку. І саме є і найбільш вимогливими як і частини тарифів, і по номенклатурі їхніх послуг. У світі давно існують послуги так званої інтелектуальної мережі, що є доповненням до базовим послуг зв’язку. До послуг інтелектуальної мережі зв’язку (ИСС) відносять: персональний номер, дебитные і кредитні телефонні карти, голосовий пошту, номери за додаткову оплату, безкоштовні номери тощо.). Донедавна часу які ці послуги були технічно не реалізовані російській мережах зв’язку. Проте після появи можливості технічного втілення попиту із боку вітчизняних компаній для цієї послуги не виникло. Інша річ — іноземні корпорації.

Основываясь на результатах міжнародних досліджень ринку послуг ИСС і передачею даних по московському ринку, службою маркетингу були опрацьовані послуги ИСС, куди міг стати попит: складено тарифні схеми і Порядок надання цих послуг.

Например, послуга «безплатний номер «є попит у великих компаній, які проводять широкомасштабні рекламні акції одночасно у багатьох Росії. Усі дзвінки у своїй майже остаточно дійшли центральний офіс у Москві, то не треба тримати офіси у всіх регіонах. Абонент з іншого міста не оплачує міжміський дзвінок, нього це робить компанія — власник «безплатного номери ». Зазвичай, це гарний, легко пам’ятний номер, універсальний всім регіонів (наприклад, 8−8-095−7777). У Америці такі номери називають «800 «з перших цифр на початку номери. Послуга «безплатний номер «було запропоновано широко відомим іноземним компаніям. Деякі їх оцінили зручність нової послуги і пов’язали «безплатним номером «кілька міст Росії із московським офісом.

Расширение номенклатури послуг зв’язку з допомогою послуг ИСС дозволило як поліпшити імідж оператора у власних очах іноземних компаній, а й витягти додатковий прибуток від продажу цих послуг. Хоча першому етапі прибуток від продажу невеликий.

Определение політики ціноутворення

Задача: Розробити гнучку систему тарифів, відповідальну вимогам різних сегментів споживачів.

Цель: Утримати (збільшити) рівень доходів компанії. Залучити нових клієнтів, зберегти існуючих клієнтів.

Исходные дані:

Внутренняя статистична інформація компанії. Відомості про конкурентних переваги/недоліки компанії стосовно найближчим суперникам. Контактні дані більшості московських операторів зв’язку. Інтернет.

Решение:

В умовах економічної кризи природним бажанням компаній є зниження витрат використання послуг зв’язку (відмови від телефонних ліній, жорсткий за обсягами телефонних розмов, використання низькоякісних послуг альтернативних операторів тощо.). Без коригування тарифної політики у цій ситуації була обійтися. Рішення про зниження тарифів для всіх клієнтів недоцільно, оскільки призведе до значних збитків доходів оператора. У той самий час, а то й знизити тарифи окремих категорій користувачів, це призведе до відтоку.

До кризової ситуації існувала лише одне тарифна схема, яка обмежувала коло клієнтів оператора тими компаніями, які витрачали на одну лінію більш 150 дол. США на місяць. Після кризи число таких клієнтів різко скоротилося, тобто за обсягам щомісячних платежів вони перейшли до категорії «менш 150 дол. США » .

СМ провела аналіз клієнтів компанії та поділила їх чотирма сегмента залежно від рівня витрат послуги зв’язку й специфіки бізнесу компанії.

1) «великий офіс «- Витрати послуги зв’язку більш 150 дол. на лінію на місяць;

2) «середній офіс «- Витрати зв’язок від 100 до 150 дол. на лінію в місяць;

3) «малий офіс «- Витрати зв’язок від 50 до 100 дол. на лінію на місяць;

4) «московський «- менш 50 дол. на лінію на місяць.

Для кожної категорії розроблений гнучкий тарифний план, визначальний розміри абонентної плати, мінімальну суму рахунки і тарифікацію дзвінків Москвою. Розроблені схеми скориговані щодо тарифів найближчих конкурентів в такий спосіб, щоб бути трохи привабливішою від. Спрощений приклад аналізу тарифних планів представлений діаграмі (реально розрахунок витрат набагато складніше — необхідно враховувати багато чинників, як-от структура далекого зв’язку клієнта, обсяги яка входить і що виходить місцевого зв’язку, оплата додаткових послуг тощо.).

.

Из діаграми видно, що нижча крива сумарних щомісячних витрат, тим привабливішою від тарифний план. Тарифні плани 1 і 4 практично перекривають чи дуже близькі до тарифним планом конкурента попри всі рівнях витрати послуги зв’язку. Розроблені чотири тарифних плану дозволили знизити відтік клієнтів в табір конкуруючих компаній, у своїй вдалося залучити нових замовників, для яких послуги оператора раніше недоступних.

Доведение послуги до споживача шляхом удосконалювання системи та методів реалізації.

Задача: Провести маркетингову кампанію із залученням клієнтів. Оцінити ефективність заходів.

Цель: Збільшення доходу компанії.

Исходные дані:

БД існуючих клієнтів. Телефонні довідники та фінансової бази даних.

Решение:

Оператор розробив і впровадив кілька нових послуг, крім того знизив тарифи на базові послуги. Рекламним відділом оператора було розроблено та проведена широкомасштабна рекламна кампанія, проте вона дала бажаних результатів: відсоток відгуку істотно відрізнявся від проектного в меншу бік. Вирішили застосувати комплекс директ-маркетингу щодо окремих районам Москви. Передусім це райони, де оператор має розвиненою мережевий інфраструктурою і є вільні технічні ресурси.

СМ діяла так:

1) проведена сегментація ринку бізнес абонентів із єдиною метою складання портрета потенційного споживача нових послуг;

2) розроблений текст інформаційного листи з ім'ям керівника фірми від генеральний директор оператора з вигідним комерційним пропозицією, складена форма зворотного відгуку вигляді анкети, отправляемой факсом;

3) визначено бизнес-зоны Москви із найбільшою щільністю підхожих під встановлені критерії потенційних клієнтів (вибір зон здійснено прив’язці до АТС);

4) за встановленими адресним обмеженням і телефонним індексам закуплено бази даних із даними по компаніям (найменування, телефон, адресу, ФИО керівника, вид діяльності тощо.);

5) проведено скорочення і актуалізація даних (методом телефонного анкетування уточнені контактні дані фірм, ФИО керівника);

6) протягом тижня до відправки листів на районах розсилки вивішено рекламні розтяжки;

7) здійснено заходи щодо роздруківці, упаковці і доставці (поштова і кур'єрська) інформаційного листи і анкети керівникам підприємств (з підтвердженням доставки або методом «особисто руки »);

8) з початком всього два тижні з завершення розсилки проведено повторне анкетування з єдиною метою з’ясування: отримав керівник його лист і яка була його реакція. З цією, хто було чи не звернув увагу, лист із анкетою було продублировано факсом.

Оценка ефекту від проведених рекламно-маркетингових заходів у короткому періоді проведена за кількістю телефонних звернень по довідки про послуги, а середньостроковому — за кількістю встановлених ліній тих компаній, в чия адреса було проведено розсилання. У нашому випадку відсоток початкового відгуку становить понад 6%, із яких близько третини придбали послуги. Отриманий ефект від директ-маркетинговых заходів практично припала на розрахунковим рівнем, у 2−3%.

Претворение у життя маркетингових заходів, включаючи планування контроль.

Задача: Забезпечити відділ продажів необхідною інформацією за новими великим проектам. Здійснювати контролю над ходом виконання проекту з всім етапах.

Цель: Підвищити ефективності роботи відділу продажів.

Исходные дані:

Справочники. Інтернет. Публікації ЗМІ. Матеріали виставок. Агенти. Державні структури. Особисті контакти.

Решение:

Наибольший комерційний інтерес для операторів завжди були клієнти з великим обсягом споживання послуг зв’язку. Зазвичай, їх підключають по оптоволоконному кабелю, встановлюють офісні АТС, надають ексклюзивні тарифи. На цьому сегменті ринку відбувається жорстка боротьба кожного клієнта. При загальних приблизно рівних технічних і численних комерційних умовах значної ролі в конкурентної боротьби починають грати такі чинники, як терміни початку роботи з потенційним клієнтом, підтримка добрих відносин зі клієнтом всіх етапах реалізації проекту, лобіювання інтересів оператора.

Работа РМ з об'єктом починається на етапі звернення про надання ділянки землі під будівництво або про реконструкції (капітальний ремонт тощо.). Об'єкт повинен відслідковуватися всіх етапах: розробка й затвердження будинку, початок будівельних робіт, приймання будинку, пошук і освоєння заселення орендарями, початок експлуатації.

СМ проаналізувала етапи роботи з великим проектам, становила перелік даних, які потрібно знати на шляху успішної роботи з клієнтом. Завдання розділена на дві подзадачи:

1) створення електронної БД реалізації введення, зберігання, використання їх у оперативному режимі відомостей в кожному великому проекту (карта проекту);

2) організація збору інформації з проекту всіх етапах його реалізації.

3) За першим подзадаче з допомогою СУБД MSAccess розроблена БД, яка містить такі блоки інформації:

4) загальна інформація у проекті (адресу, назва проекту, призначення, коментарі);

5) технічна інформація (вид будівельних робіт, поточний стан робіт з проекту, дати завершения/начала циклів будівельних робіт, розміри, зовнішній вид);

6) контактні дані (замовник, підрядчик, інвестор, ФИО + телефони);

7) конкуренти (найменування конкурентів, їх умови, причини проигрыша/выигрыша проекту);

8) комерційна інформація (потреби у послуги зв’язку, ймовірність реалізації проекту на %);

9) робота відділу продажів (менеджер проекту; етапи за проектом робіт: перший контакт, передано пропозицію відкинув і т.д.; контрольні дати);

10) робота РМ (джерело інформації з проекту; поточний стан проекту: відсутня фінансування, у роботі, продаж будинку, шукають орендарів тощо.; коментарі, контрольні дати);

11) службова інформація (ідентифікатор проекту, ознака активності робіт з проекту та інших.).

Наполнение БД здійснюється РМ виходячи з відомостей, отриманих із великої числа джерел. Усі джерела діляться на первинні і вторинні. До первинним ставляться агенти, які збирають інформацію з проектів та передають їх у РМ, співробітники відділу продажів, комерційні організації, які ведуть бази даних будівельному ринку, державні та муніципальні органи, здійснюють разрешительно-надзорную діяльність. З усіма первинними джерелами службою маркетингу укладені договори. Ко вторинним джерелам відносять дані, які вимагають подальшої ретельної перевірки і доопрацювання: це матеріали виставок, офіційні бюлетені департаменту будівництва Москви, Москомзема та інших подібних організацій, дані інформаційних серверів з ринку нерухомості, профільні газет і журналів. До обов’язків РМ входить перевірка цих відомостей до передачі до відділу продажів.

Таким чином, використання бази даних із проектам дозволяє РМ здійснювати контролю над ходом виконання, складати прогноз реалізації послуг, аналізувати великий вибірці причини успехов/неудач, надавати поради по коригуванні збутової політики, тобто виконувати завдання планування і місцевого контролю.

Резюме

В однієї статті неможливо перерахувати весь найширший спектр завдань, які треба вирішувати співробітникам служб маркетингу телекомунікаційних компаній. Про те, наскільки успішно вони вирішені, судить споживач, купуючи послуги у оператора, зумів забезпечити оптимальне співвідношення ціна/якість для даного клієнта.

P. S. Цю статтю було написано у середині 1999 року й опублікована жовтневому числі журналу «Маркетинг і маркетингові дослідження, у Росії «, тому ряд тверджень, наведених у статті нині застаріли. Проте підходи до практичного вирішення маркетингових завдань залишилися у більшості неизменными.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.