Миссия і цілі организации

Миссия організації є важливим складової стратегічного плану розвитку будь-якої компанії. Вона визначає основну мета фірми. Компанія, як правило, починає своєї діяльності з визначення чіткої місії, яка встановлюється вище керівництво. Однак із плином часу, місія поступово затирається, оскільки компанія розробляє нові товари та завойовує нові рынки.

Багато компаніях розробляються офіційні формулювання місії. Формулювання місії - це формулювання основний мети компанії: чого вона хоче мати у якнайширшому сенсі. Чітке формулювання місії діє і як «невидима рука», яка спрямовує компанії, дозволяючи їм працювати незалежно й те водночас колективно задля досягнення наших спільних цілей компании.

Традиційно компанії визначають рід своєї діяльності, зі точки зору вироблених товарів («Ми вже робимо меблі») чи використовуваної технології (Ми розробляємо програмне забезпечення"). Але формулювання місії компанії мусить бути яка орієнтована рынок.

Визначення діяльності, зі погляду ринку краще, ніж визначення з місця продукції або технології. Товари чи технології рано чи пізно всі одно застарівають, а основні потреби ринку можуть залишитися колишніми назавжди. Місія, орієнтована ринку, визначає діяльність його компанії з урахуванням її спрямованості задоволення основних потреб покупців. Саме тому компанія Rolls-Royce стверджує, що займається потужністю, а чи не реактивними двигунами. Фірма Visa надає не адже кредитні картки, а можливість клієнтам обмінювати цінності навіть виходячи з дому, набувати майже всі та практично везде.

При визначенні місії керівництву компанії слід уникати двох моментів: як надмірної конкретизації, і зайвої расплывчатости.

Місія має бути:. Реалістичним. Наприклад, російська авіакомпанія «KrasAir» напевно обманювала себе, якби визначала свою мета як перетворення на найбільшу авіакомпанію світу.. Конкретної. Вона має підходити саме до цієї компанії та до жодного інший. Багато формулюваннях місії переслідують рекламні мети, найчастіше не зважаючи на конкретні дієві орієнтири. Формулювання типу «Ми ще хочемо стати провідною компанією у сфері промисловості, виробляючи товари вищої якості за найнижчими цінами та, забезпечуючи краще обслуговування» звучить добре, але він сповнена узагальнень й регіональних протиріч. Вона недопоможе компанії, у прийнятті конкретних рішень.. Грунтуватися на специфічні особливості. Компанія «Bang&Olafsen» має технологію для мікрокомп'ютерів, проте впровадження цей ринок, не дозволить їй реалізувати її основні переваги: особливий стиль, високоякісна аудіотехніка і ексклюзивне поширення.. Стимулювати. Місія має змушувати людей повірити. Вона має викликати в людей зацікавленість, а чи не байдужість. Не слід формулювати місію компанії як зростання продажів чи прибутку: зрештою прибуток — лише нагорода по здійсненню корисною діяльності. Співробітники компанії повинні відчувати, що їхня робота важлива й полегшує життя клієнтів. Наприклад, можна порівняти місії двох комп’ютерних гігантів: IBM і Apple. Коли продажу IBM досягли 50 мільярдами доларів, президент Джон Эйкерс заявив, що мета IBM у тому, щоб стати до кінця століття компанією з обсягом продажів 100 мільярдами доларів. У той самий час довгострокової метою компанії Apple було оголошено — надання комп’ютерних технологій кожному человеку.

Місія компанії Apple у разі є стимулюючої, ніж місія IBM. Найчастіше прозорливість допомагає визначити найкращу місію. Так президент Sony Акіо Моріта хотів, щоб кожна людина мала доступом до «персонального переносному звуку», та компанія створила мини-плейер Walkman, який можна носити з собою. Історія бізнесу налічує масу таких прикладів вдалого передбачення потреб рынка.

Формулювання місії компанії повинна відбивати передбачення компанії та напрям його розвитку на найближчі десять-двадцять років. Компаніям годі переглядати своєї місії щокілька років, реагуючи на найменші зміни ринкового середовища. Проте компанії слід перевизначити своєї місії, якщо вона викликає споживачів, або суперечить оптимальному шляхів розвитку компанії. Така ситуація в компанії Kodak, коли поточні події змусили фірму серйозно замислитися над своєї місією. У 1990;х проблеми з представниками довкілля компанії Siemens, німецькому електронному гіганту, довелося переглянути свою стратегию.

На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити на конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої завдання й відповідати право їх виконання. Наприклад, Міжнародна рудно-химическая корпорація (IMCC) займається багатьма видами діяльності, включаючи виробництво добрив. Підрозділ добрив стверджує, що його місія не у виробництві добрив, а «підвищенні продуктивності сільськогосподарського виробництва». Така місія породжує ієрархію завдань, що включає професійні цілі й маркетингові завдання. Мета, яка полягає у підвищенні продуктивності сільського господарства, обумовлює професійну мета компанії - створення нових добрив, які забезпечують підвищення врожайності. Але шляхи і вимагають збільшення прибутку для реінвестування в дослідницькі програми. Тому зростання прибутку стає наступній головна мета компанії. Прибуток можна підвищити, збільшуючи обсяг продажу чи скорочуючи витрати. Обсяг продажів можна збільшити, розширюючи частку компанії на ринку, освоюючи нові зарубіжні ринки чи поєднуючи одне з іншим. Ці мети стають актуальними маркетинговими завданнями компании.

Ці мети повинні прагнути бути максимально конкретні. Завдання «збільшити нас над ринком» менш конкретна, як завдання «збільшити нас на ринку на 15% до кінця другого року». Отже, можна дійти невтішного висновку: місія компанії визначає філософію підприємства міста і основний напрям діяльності, а стратегічні цілі - це реально обчислювані завдання, які стоять перед компанией.

Формування цілей компанії відбувається з оцінки потенційних можливостей фірми і забезпеченості її відповідні ресурси. Теоретично управління мети організації поділяються на мети загальні, розроблювані для фірми загалом, і цілі специфічні, розроблювані по основним видам діяльності підрозділів фірми з урахуванням загальної стратегии.

Загальні мети відбивають концепцію розвитку фірми і розробляються тривалу перспективу. Існує типова схема ранжирування загальних цілей, які висловлюються шляхом формулювання загальних напрямів діяльності компанії:. Забезпечення максимальної рентабельності, за наявного наборі видів діяльності, обумовленою такими показниками: обсяг продажу, рівень цін та норма прибутку, темпи щорічного приросту обсягу продажу і перерозподілу прибутку, сума виплаченої зарплати, рівень якості продукції і на т.д.. Забезпечення сталості становища фірми за такими напрямами: технічна політика (Витрати дослідження й розробку нова продукція), потенціал конкурентоспроможності (зниження витрат, проектування нових ринків), інвестиційна політика (розміри капіталовкладень та його напрями), кадрову політику (забезпечення трудовими ресурсами, їх підготовка і оплата тощо.), вирішення питань.. Розробка нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми, що передбачає: розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію виробництва, вертикальну інтеграцію, придбання і злиття, розвиток інформаційних систем. Цілі специфічні розробляють рамках наших спільних цілей по основним напрямам діяльність у кожному відділенні фірми. Найважливішими серед яких є:. Визначення рівня рентабельності в кожному окремому подразделению.

Першорядне значення щодо рентабельності кожного підрозділу надається такого показника як норма прибутку на інвестований капітал. У порівнянні з даними минулих років цей показник виступає найважливішим у плануванні, а й у контролі, тобто. планово-отчетным і відіграє на вирішальній ролі, як і визначенні цілей, і у оцінці результатів та ефективності діяльності фірми. Залежно від рівня централізації управління мети рентабельності для кожного підрозділу можуть встановлюватися або лише на рівні вищої ланки управління, або лише на рівні управляючого дочірньою компанією. У першому випадку вони визначаються централізовано, але показники в кожному підрозділу диференціюються залежно від конкретних умов, створених для кожного їх. У высокодецентрализованных компаніях виробничі підрозділи якраз і можуть встановлювати норму рентабельності в кожному продукту. Розроблювані ними показники погоджуються із вищою ланкою управління і пов’язуються з глобальними цілями фірми. Інші специфічні мети розробляються після визначення цілей по рентабельності й носять характер подцелей, досягнення є важливим поступом по дорозі здійснення компанією своєї місії. Зазвичай вони встановлюються шляхом визначення напрямів розвитку на відповідних функціональних областях. Зокрема, подцели можуть містити: по маркетингу — досягнення певного рівня продажу абсолютному вираженні чи встановленої частці продажів однією чи навіть кількох сегментах ринку, впровадження нових продуктів, визначених числом чи ставленням до всієї продукції; заходи щодо поліпшенню системи розподілу і сприяння збуту, розширення обсягу наданих технічних послуг і т.д. у сфері НДДКР — розвиток нових продуктів, пристосування традиційних продуктів до вимог конкретних іноземних ринків; вдосконалення технічного рівня виробництва. із виробництва — встановлення нормативних показників, які забезпечують ефективне використання цих ресурсів, розробка різних програм: зниження витрат й контролю над якістю продукції, виробництво нової влади і вдосконалення своєї продукції. сфера фінансів — визначення структури та джерела фінансування, в частковості, частку власні кошти в гаданих капіталовкладень на плановий період; використання джерела фінансування у приймаючих країнах збільшення акціонерного капіталу дочірніх компаній, і нових придбань; розробку конкретних форм і методів перерозподілу прибутків, мінімізації оподаткування. Цілі філій і дочірніх компаній, формовані зазвичай материнської компанією, зводяться до наступним: продажі і темпи зростання компанії; підвищення частки компанії над ринком, прибуток і особливо норми прибутку, «вживання» філії та її внесок у розвиток економіки приймаючої країни. На закінчення треба сказати, що з досягнення компанією поставлених цілей потрібна наявність сильних зв’язків всередині організації, які визначали б загальну стратегію, структуру і стиль менеджменту. Основою стратегії будь-який фірми повинно бути прагнення досягти стійких лідируючих позицій, домогтися технологічної, соціальної і маркетингової конкурентоспроможності з допомогою постійного развития.

За сучасних умов бізнесу особливе вимога пред’являється до стилю підприємництва — постійне прагнення до лідерства. Менеджери, учасники підприємництва, повинні думати наперед і діяти оскільки ніби це їхнє власна компанія. Процес ухвалення рішень має бути швидкою завдяки координації діяльності всіх підрозділів. Сильною стороною компанії має стати системна інтеграція, орієнтована для підтримки конкурентоспроможності продукції після ухвалення будь-яких решений.

Тільки враховуючи ті накреслення, компанія зможе успішно досягти поставленої мети і, отже, ефективно розвивати основне напрям своєї діяльність у умовах перемінної макросреды.

Котлер Філіп. Основи маркетингу: перекл. з анг. — 2-ге європ. вид. — М., СПб.; До.: Видавничий будинок «Вільямс», 2000. — 944 з.: мул. — Парал. тит. анг. Уч.пос.

Герчикова Н.І. Менеджмент: Підручник. — М., Банки біржі, ЮНИТИ, 1994. — 685 з.: ил.

. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. та інших. — М.: ИНФРА-М. 1997. — 432 с.