Парадокс швидкозростаючих компаній

Парадокс швидкозростаючих компаній

Прорыв в створення нових та переваги в конкурентної боротьби обумовлені інноваційної стратегією стрімких «тигрів» — впливових гравців ринку нової доби. Виявлення циклу позитивним зворотним зв’язку є одна з елементів концепції циклів зростання, стала основою цієї статті і що надає можливість по-новому подивитись розстановку зусиль і динаміку конкуренції за умов сучасного ринку, виявити і класифікувати акселератори зростання — чинники, щоб забезпечити сталий розвиток бізнесу, і надати менеджерам новий інструмент для моделювання корпоративної стратегії.

Быстрорастущие прибуткові компанії, такі як Microsoft і Home Depot, завжди викликали величезний інтерес у провідних інвестиційних банків та жагучу заздрість у конкурентів. А чим визначається їхня успіх? І як мають діяти менеджери, щоб їхні підприємства могли наслідувати приклад «звезд»?

В пошуках відповіді це ми вивчили показники 9450 фірм, включених до бази даних Compustat рейтингової агенції Standard & Poor «p.s, і компанії, які в останні 10 років продемонстрували сенсаційний зростання. З іншого боку, було проаналізовано окремі напрями бізнесу у рамках великих корпорацій — Microsoft Windows, Lotus Notes, Apple Newton тощо. д.

Мы встановили, що прискорений ріст, який би високий прибуток, перестав бути прерогативою вузьке коло обраних. У період з 1984 по 1993 рік 41 публічна компанія із чіткої спеціалізацією бізнесу домоглася зростання виручки і операційного доходу на середньому становив 20% на рік. За ж період ними створені більш 300 тис. робочих місць, які ринкова вартість збільшилася на $ 100 млрд. Ці стрімкі «тигри» стали найбільш могутніми учасниками світового рынка.

Новая гра

Проведенные нами ситуаційні дослідження свідчать: «тигри» реалізують стратегію нової игры1. По-перше, споживачам пропонується значно вдосконалена продукція, отже створюються цілком нові ринкові сегменти. Прикладом може бути Lotus Notes — мережне програмне забезпечення, що дозволяє ефективно організовувати групову роботи й обмін інформацією. З початку воно розробляли на підтримку спільної діяльності, тому забезпечує автоматизацію документообігу, синхронізований копіювання баз даних, і криптографічну захист. Інший приклад — развиваемая американської фармацевтичної компанією Medco програма управління пільговим постачанням лікарськими засобами. З допомогою даної програми компании-заказчики, які оплачують виключно медикаменти у межах пільгових схем, змогли організувати ефективну систему контролю над вживанням ліків, що призвело до зниження витрат і поліпшення медичного обслуживания.

Во-вторых, «тигри» активно формують структуру створених ними ринкових сегментів. Так, корпорація Lotus побудувала цілу індустрію навколо програми Notes. Розробники програмних додатків, системні інтегратори, навчальні центри, і навіть виробники комп’ютерного устаткування співпрацюють друг з одним у сфері користувачів, і головну роль формуванні цих взаємозв'язків грає Lotus. Програма Medco теж знаходиться у центрі відповідного сегмента фармацевтичного ринку: з її допомогою здійснюються добір медикаментів, доставка їх пацієнтам поштою чи через аптеки, виставляння рахунків платникам, збір даних виявлення узагальнених характеристик попиту лекарства.

Результаты нашого прикладного дослідження дозволяють стверджувати, що «тигри» створюють нові ринки, у яких немає суперники, і здатні зберігати конкурентна перевага протягом багато часу. Це є парадоксом з погляду класичної мікроекономіки, яка каже, що неможливо постійно домагатися видатних результатів. Така ситуація і з традиційними стратегічними схемами: де вони дають особливої користі при осмисленні динаміки нових та способів без їхньої активної формування компаніями для забезпечення власної вищості. Аналіз «вхідних бар'єрів», витрат перемикання (нові продукцію, технології, клієнтів — і т. буд.), виходу з гри, ринкової влади постачальників тощо. п. може добре спрацювати при дослідженні зрілої стабільної індустрії, але не адресований прогнозування кінцевої структури молодий галузі. Інакше інших учасників ринку дозволили Microsoft і Intel досягти їх нинішнього положения?

Чтобы дати раду цьому, необхідно звернутися до передової концепціям, рождающимся з кінця мікроекономіки і теорії організації. Вони сфокусовані на особливостях динаміки певних та дають можливість по-новому подивитись використовувані окремими фірмами методи закріплення успеха.

Экономика галузей зі зростаючою рентабельністю

Существование галузей зі зростаючою рентабельністю спростовує традиційну думку, за якою боротьбі компаній за доступом до обмеженим ресурсів галузеві ринки швидко відповідають падінням дохідності. Чим сильніший конкуренція, то швидше знижується віддачу від додаткових інвестицій. Невдовзі компанії скорочують свої капіталовкладення рівня, що дозволяє їм отримувати середньогалузеву прибуток, після чого структура індустрії стабилизируется.

Однако в галузях зі зростаючою рентабельністю дохідність додаткових інвестицій не зменшується, а збільшується. Деякі компанії продовжують нарощувати капіталовкладення, їх прибутковість зростає, й у результаті одна чи дві компанії займають домінують над ринком, а решта витримує інвестиційної гонки. Електроенергетика є класичний приклад галузі зі зростаючою рентабельністю, тому які працюють компанії вважаються природними монополістами та його діяльність регулюється государством.

В сучасної світовій економіці, заснованої на знаннях, є чимало ринків, у яких зросла дохідність відіграє серйозну роль протягом багато часу. По-перше, якщо конкуруючі компанії неспроможна забезпечити однакові масштаби інвестицій, підвищення рентабельності окремих фірм може тривати тривалий час, який визначає результати своєї роботи галузі цілому. По-друге, граничні витрати виробництва багатьох товарів, створених на основі знань (наприклад, програмного забезпечення, медиа-продукции, ліків), практично рівні нулю, й у такі випадки отримання додаткової частка ринку призводить до непропорційно великому збільшення прибутку. По-третє, рентабельність періодично зростає у світі, оскільки компанії прагнуть витягти вигоду від глобалізації економіки та виходять дедалі нові масштабні регіональні рынки.

Еще одне економічне явище, що дозволяє пояснити швидке зростання, — спільна еволюція організацій. Вона стає можливим у випадках, коли кілька людей компаній працюють разом, забезпечуючи успіх загальної продукції і на формуючи бізнес-мережа. Наприклад, спільна еволюція компанії Ford Motor, її постачальників і сотні дилерів викликана конкурентної боротьбу з корпорацією Toyota і його партнерами. Щойно компанії приймають він зобов’язання підтримувати певні товари або ж послуги, вони стають учасниками таких сетей.

Совместная еволюція — головне джерело підвищення дохідності, оскільки появу у бизнес-сети нових учасників як розширює її, а й притягує інші фірми. Цей процес відбувається може бути вирішальним у цьому, хто із супротивників скористається певним моментом і преуспеет.

Факторы зростання

Хотя всі ці міркування вже отримали широке визнання економістів, вони ще переведені мовою практичних принципів, якими можуть користуватися менеджери для прийняття стратегічних рішень. Необхідно вийти далеко за межі простий констатації існування зростання рентабельності перейти до вивченню засобів її досягнення і поддержания.

Быстрый зростання «тигрів» працює саму себе. Безліч «петель» позитивним зворотним связи2 посилюють дію одне одного й утворять «ефективний цикл», высвобождающий сили, які конкуренти нездатна остановить.

Положительная зворотна связь

В випадку з операційній системою Windows, розробленої корпорацією Microsoft, відразу на думку одне з таких петель. Причина популярності цією системою заснована у тому, що значну кількість прикладних програм працює під її управлінням. Натомість, розробники цих програм воліють створювати їх у базі Windows, оскільки кількість інсталяцій даної системи величезна (понад 100 млн). Діапазон Windows-приложений широкий уже тому, що велике число користувачів Windows.

.

При цьому з’являються і інші петлі позитивним зворотним зв’язку. Знаючи, що чимало ваші колеги, клієнти і постачальники воліють саме Windows, ви купуєте цю операційну систему для свого комп’ютера. Ваш вибір, на свій чергу, впливає інших ваших колег, клієнтів — і постачальників. Величезні розміри мережі користувачів Windows власними силами приваблюють нових користувачів, що зумовлює ще більшого збільшення розмірів сети.

Дистрибьюторы і авторизовані системні інтегратори беруть участь у формуванні інший петлі позитивним зворотним зв’язку. Позаяк це їхній доходи залежить від розміру котрий обслуговується ринку, намагаються зосередити свої зусилля на продажах найпоширеніших операційними системами. Що відчутно полегшує роботу кінцевих користувачів Windows, що знову сприяє зростання кількості інстальованих програм. Така сама сама логіка змушує виробників комп’ютерів встановлювати ними саме Windows.

Наконец, як лише розробка програмного забезпечення завершується, граничні витрати виготовлення кожної його копії стають практично нульовими. Квазінаціональне середовище в результаті економія на масштабах є ще одне петлю позитивним зворотним зв’язку. У результаті по меншою мірою 5 таких петель зумовлюють зростання кількості інсталяцій Windows, що, своєю чергою, стимулює існування цих петель.

.

Циклы роста

Совокупность петель, сформованих з урахуванням клієнтів, ми називаємо циклом зростання. Ці цикли забезпечують прискорене розвиток корпорацій, що реалізують стратегії нової игры.

Так, програма Lotus Notes, мабуть, мало представляла цінності для свого першого індивідуального користувача. Для програмних розробок, націлених на організацію системи комунікацій, число інсталяцій не лише критерієм, а й двигуном успіху. Для Notes характерні ті ж петлі позитивним зворотним зв’язку, що у Windows: дистриб’ютори, авторизовані системні інтегратори, розробники підтримують це додаток, бо в нього вже є велика користувальницька база, і тих самим стимулюють його подальше распространение.

Более того, видатки спорудження та експлуатацію матеріальної інфраструктури до роботи з Notes (серверів, локальних мереж, і т. буд.) падають зі збільшенням числа споживачів, вибирають цю програму, тому долучення до клубу клієнтів Notes обходиться все дешевше. Отже, успіх Notes і Windows пояснюється здатністю їхніх творців побудувати циклу розвитку і управлінню им.

Наличие циклів зростання перестав бути привілеєм високотехнологічних галузей. Успіх системи управління пільговим лікарським забезпеченням, створеної фармацевтичної компанією Medco, також пов’язані з ефектом позитивним зворотним связи.

.

1. Компанія має можливість запропонувати клієнтам вигідні умови обробки запитів і поштової доставки, бо її розміри дозволяють домогтися значної економії на масштабах. Отже, схеми Medco стають дуже привабливими як роботодавців, оплачували пільгове лікарське забезпечення своїх співробітників, так самих пациентов.

2. Широкість клієнтів компанії привертає до брати участь у пільгових схемах власників аптек, які дають значні знижки на які здобуваються біля них медикаменти. Через війну створюється широка мережу аптек-партнеров. І це спонукає роботодавців вибирати Medco, що пропонує пацієнтам зручне обслуговування у багатьох населених пунктів у всій стране.

3. Оскільки Medco демонструє своє вміння проводити вибір ліків її клієнтами, виробникам фармацевтичних товарів мусять іти про надання знижок (чи відмовитися від 30 млн покупців). Компанія «ділиться» отриманої вигодою з компаниями-работодателями, знижуючи ціни, й у результаті коло пацієнтів ще більше расширяется.

4. Нарешті, створена Medco багата база даних про клієнтів та його лікарів дозволяє компанії пропонувати роботодавцям додаткові послуги (наприклад, аналітичні огляди використання ліків). З іншого боку, вона створює спеціальні пільгових схем постачання медикаментами, дозволяють зменшити издержки.

Устойчивый зростання рентабельности

Положительная зворотний є головним чинником зростання рентабельності. Цикл зростання — яскраве втілення цього феномена.

Так, кожна додаткова установка системи Windows створить стимули до формування 5 досліджених нами петель позитивним зворотним зв’язку. Вони, своєю чергою, спонукають користувачів активніше вибирати Windows. Кожен долар, вкладений в організацію збуту черговий копії програмних засобів, дає не звичайну граничну прибуток, а вулицю значно більше. Зростання числа інсталяцій призводить до появи каскадних ефектів в освіті подібних петель, які ведуть у себе подальше зростання обсягу продажу. Отже, комбінація петель позитивної зворотний зв’язок може призвести до стійкого підвищенню рентабельности.

Конечно, це можна вважати загальним правилом. Найчастіше швидко з’являються які протидіють чинники (насичення ринку, тиск від конкурентів і т. буд.), що зумовлюють падіння дохідності. Успіх приходить лише за певних умов, про які йшлося піде ниже.

Общие акселератори зростання

Сначала розглянемо докладніше внутрішні механізми циклів зростання. Чому вони забезпечують успіх тієї, а чи не іншої компанії? Як ними слід управляти? І як взагалі переконатися у їх существовании?

Каждая інноваційна стратегія створює свій власний, унікальний цикл зростання, на такі запитання немає вичерпних відповідей. Проте ми виявили ряд чинників, які назвали загальними акселераторами зростання. Усі вони представляють собою петлі позитивним зворотним зв’язку, створювані внаслідок розширення клієнтів і забезпечуючі це розширення. Це корисний, хоча й вичерпний список прискорювачів зростання, який може використати менеджеры.

Наибольшее прояв акселераторів зростання можна знайти у трьох сферах: побудова бизнес-сети, оволодіння ринком, і засвоєння опыта.

Построение бизнес-сети

Оказалось, що в багатьох досліджених нами компаній двигуни зростання вигляді петель позитивним зворотним зв’язку перебувають поза сферою їх прямого контролю. Більше того, вони базуються на діях зовнішніх партнерів, здійснюваних у тому власні інтереси. Успішний запуск таких двигунів залежить від нашої здатності організації формувати і підтримувати мережу контрагентів, та розвитку разом із нею. Ця здатність особливо необхідна на ранніх стадіях розвитку ринку, коли розгортається жорстока конкуренція за кращих партнерів, і канали сбыта.

Типы акселераторів зростання цієї категории.

1. Наповнення змістом. Приблизно так, як успіх ОС Windows безпосередньо залежить від діапазону прикладних програм, написаних у ній, і виробництво багатьох споживчих товарів у сфері електроніки залежить від своїх можливого використання — «наповнення змістом». Саме заради змісту Sony і Matsushita придбали компанії Columbia Pictures, MCA і CBS Records. Інші учасники ринків, чутливих до «наповненню змістом», віддали перевагу покластися на зовнішніх партнерів. Наприклад, корпорація Lotus заохочує до створення додатків для Notes, реалізуючи спеціальну програму стосовно підтримки компаний-разработчиков.

2. Супутні товари. У окремих випадках сама й той самий петля позитивної зворотний зв’язок належить як до основний, і до супутньої продукції (в частковості, виготовлення антенн-тарелок прийому супутникового мовлення, наприклад Hughes DirecTV).

3. Збут і післяпродажне обслуговування. Узагалі систему збуту — це двигун зростання будь-якого бізнесу, оскільки успіх дозволяє підняти дух людей, зайнятих продажами, і ефективність його роботи, що стимулює подальше зростання. Дистриб’юція і послепродажная підтримка особливо важливими для товарів, потребують обслуговування в протягом багато часу після придбання. Саме тому автовиробники створюють дилерські мережі, щоб забезпечити й законність продажу автомобілів, та його техобслуживание.

4. Інфраструктура. Навряд машини користувалися великим попитом за відсутності необхідної інфраструктури (доріг, бензозаправок тощо. п.). Дуже скромний успіх альтернативних видів палива (наприклад, скрапленого газу) частково пов’язаний саме з ця обставина. Зазвичай, розвиток інфраструктури (доріг) створює попит на відповідну продукцію (автомобілі), який, на свій чергу, стимулює розширення инфраструктуры.

5. Мережний ефект. Він виникає у тому випадку, коли привабливість продукції пов’язані з розмірами клієнтів. Масштаб мережі головне акселератором зростання для товарів, які забезпечують комунікації, — звідси, наприклад, свідчить історія Lotus Notes.

6. Споживчі витрати переключення іншу продукцію. Що ці витрати, тим більше «прив'язка» споживачів до якогось товару. Наприклад, користувачі, активні, працьовиті з електронними таблицями, часто стають великими знавцями тих чи інших прикладних програм. Прихильники Lotus 1−2-3 чи Microsoft Excel знають ці докладання напам’ять: у тому мізках міцно зафіксовано основні команди, формат екрана, комбінації швидких клавіш. Ці знання є джерелом стійкою прихильності конкретної продукції, яка стимулює як купівлю одним і тієї ж товарів, і попит налаштувалася на нові товари. При розширення асортименту використовуються переваги близького зна-йомства: наприклад, ринку виводиться комплект прикладних програм, об'єднаних спільною стилем.

Овладение рынком

Акселераторы зростання сфері оволодіння ринком — це дуже ефективні цикли, що є прямим результатом збільшення обсяги виробництва та ринкової частки. Вони починають діяти, коли ринок сягає зрілості та самої компанії отримують можливість вільно використовувати своїм лідерством. З їхньою допомогою «тигри» закріплюють досягнуті переваги та створюють неприступні позиции.

Типы акселераторів зростання цієї категории.

1. Зниження постійних витрат. Будь-який менеджер знає, що з розширенням виробництва знижуються постійні витрати на одиницю продукції. Хоча прямі вигоди від збільшення масштабів іноді переоцінюються, всі вони є головними прискорювачами зростання тих галузях, де постійні витрати високі, а граничні - низькі. Прикладом є створення програм автоматизованої обробки даних бек-офісу (FIServe, First Financial Management, ADP).

2. Ринковий імідж й торговельна марка. Лідерство корпорації над ринком збільшує увага фахівців і довіру до її продукції завдяки рекламі, позитивним усним відгуків, «чиннику моди». Через війну передові позиції компанії ще більше зміцнюються. Багато фірм, які у різних галузях (від виготовлення модної одягу до розробки програмного забезпечення і виробництва ліків), активно маніпулюють усними відгуками шляхом реалізації спеціальних програм особам, формують громадське мнение.

3. Влада над партнерами. Багато видах бізнесу розміри компанії та її лідируючу позицію над ринком стають козирями під час укладання договорів із постачальниками і інвесторами. «Позиція сили» забезпечує скорочення витрат, що дозволяє робити покупцям вигідніші пропозиції, стимулюючи цим подальший зростання компанії. Приклад Medco показує, як владу партнерами сприяє прискоренню роста.

4. Відбір персоналу. Успішно працюючі корпорації мають більше шансів залучити й утримати найобдарованіших співробітників. Наявність талантів — головний двигун зростання в багатьох галузях сфери послуг (як-от реклама, інвестиційний банківський бізнес, консультаційні послуги). Висококласні фахівці необхідні зміни і до виконання найважливіших функцій у промисловості. Цей акселератор зростання обумовлений не «позицією сили», а тим, що ми найкращі хочуть працювати з лучшими.

5. Посередництво. Деякі фірми є природними посередниками. Їх головний акселератор зростання — це формування ринку. Наприклад, одна американська енергетична компанія стала посередником торгувати фінансовими інструментами управління ризиками над ринком газу. Досягнувши становища найбільшого торговельного центру у цьому сегменті, вона диверсифікувати свій ризик краще, ніж суперники. Через війну спромоглася підготувати найвигідніші для покупців пропозиції, враховують їх специфіку, що залучило додаткову клиентуру.

Усвоение опыта

Эта категорія акселераторів зростання пов’язані з вміннями і навички, що накопичуються в компаніях у міру зміцнення клієнтів. Хоча виграш з допомогою засвоєння досвіду важливий усім стадіях життєвого циклу ринків, головну роль він грає на ранніх етапах, коли компанії прагнуть зрозуміти потреби покупців і задовольнити за рахунок моделювання товарів та послуг. На пізніших стадіях увагу зосереджується підвищення ефективності виробничих процесів і відтворенні кращої бізнес-моделі інших регіональних рынках.

Типы акселераторів зростання цієї категории.

1. Знання клієнтури. Найчастіше корпорації використовують наявну в них інформацію про споживачах задля досягнення переваги перед конкурентами. Розробивши експертні системи дослідження регіональних еліт і демографічних особливостей клієнтів, банк First Direct спромігся ліпше зрозуміти поведінку і потреби своїх вкладників та позичальників. Під час проведення одній з маркетингових кампаній він практично домігся 25%-ного коефіцієнта відгуку, тоді як середньогалузевою рівень становить 1−2%. З іншого боку, банк отримав таку можливість проаналізувати списки британських громадян, котрі мають голоси, використавши як спеціального фільтра характеристики своїм клієнтам. Це було зроблено підготовки цільових кампаній прямого маркетингу. Через війну питомі витрати залучення нових власників рахунків було знижено втричі четверти.

2. Ефект накопичення досвіду. Быстрорастущие компанії прагнуть отримати знання як про своїх клієнтів, а й процесах, дозволяють краще обслуговувати більше кількість користувачів. Вони також використовують знання, одержані від споживачів, для вдосконалення існуючих видів продукції та послуг чи і розробити новых.

3. Знання ринкового середовища. Успіх багатьох компаній виходить з менш конкретних, але з менш значущі відомостях і навичках. Наприклад, для компаній венчурного капіталу зростання кількості угод означає розширення контактів в співтовариствах, у яких працюють. Поглиблення знань про оточуючої для ринкового середовища, своєю чергою, веде до підвищення числа угод, що сприяє прискоренню роста.

4. Здатність до відтворення. Практично в усіх видах бізнесу здатність компанії відтворити те, що вже зробила, одна із ключових акселераторів зростання. Це дозволяє виходити налаштувалася на нові регіональні ринки і вторгатися в незнайомі ринкові сегменти. Успішно працюючі роздрібні торгові мережі намагаються відкривати магазини певних типів, що допомагає персоналу копіювати поведінкові стандарти, вже довели свою ефективність. Принаймні подальшого зростання вони навчають дедалі більше співробітників, щоб відтворити кращу модель на ринках, і водночас вдосконалюють бізнес-процеси і складні процедури досягнення цієї цели.

Формирование циклу зростання

Существование циклів зростання як пояснює парадокс, описаний на початку статті, а й ставить перед менеджерами нові запитання. Чи вдасться вам так управляти циклом зростання вашій компанії, щоб надалі повністю використати його потенціал? Ви можете «запустити» цикл зростання, щоб забезпечити динамічний конкурентна перевага і стійке підвищення рентабельності? І, нарешті, наскільки динамічним є осмислення корпоративної стратегии?

Управляете чи ви циклом роста?

Акселераторы зростання — це блоки, у тому числі формується цикл зростання. Тому виявлення потенційних прискорювачів є вихідним моментом до створення циклу. Проте для успіху стратегії слід зробити решта 2 кроку — створити ефективну комбінацію акселераторів й немислимо організувати їх постійне обновление.

Выявление акселераторів зростання. У багатьох галузей деякі загальні акселератори отримали настільки стала вельми поширеною, що їх наявність потрібно вже для простого участі у конкурентної боротьби. Успішно що розвиваються інвестиційні банки процвітають завдяки вмінням керувати персоналом. Провідні виробники споживчих товарів формують ефективний цикл зростання з урахуванням ринкового іміджу. Запросили першокласні роздрібні торговці використовують владу партнерами і спроможність до відтворення. В багатьох випадках всі учасники ринку грають, по суті, в таку ж гру, і успіх визначається здатність до найжорсткішим действиям.

Это означає, що стратегії нової гри можна реалізувати лише за запровадження нових акселераторів зростання. Одна фармацевтична корпорація щодо певної що розвивається країні протягом 3 років домагалася 30%-ных темпи зростання, та був початку «видихатися». Аналіз її стратегії виявив неиспользуемую петлю позитивним зворотним зв’язку. Основне яке випускається цієї компанією ліки не мало аналогів, але його частка у цільовому ринковому сегменті становила лише 25%. Перемістивши центр системи збуту з оптовиків і аптекарів на прямі продаж і поставки лікарям, компанія змогла створити останнім фінансові стимули, щоб вони найчастіше виписували рецепти цього средство.

Однако, хоча такий може дати компанії перевагу кілька років, тут виникають певні ризики. Можливо ослаблення взаємодії з традиційними покупцями й поява небезпеку майбутніх товарів, оскільки суперники можуть завдати удару у відповідь. Понад те, будь-який конкурент, який побажав виходити хоча б ринок, може відтворити цю стратегію. Тому одиночний акселератор може дати поштовх зростанню, але навряд чи має достатнім потенціалом для підтримки стійкого роста.

Создание комбінації акселераторів зростання. Отже, однієї чи двох прискорювачів недостатньо до швидшого зростання. Щоб сформувати потужного циклу зростання необхідна комбінація з 3, 4 чи більше акселераторов.

Причина проста. Кожна петля позитивним зворотним зв’язку з своїй — природі є самоусиливающейся, але з'єднані воєдино петлі із загальним елементом багаторазово посилюють дію одне одного. У комбінації петель, які включають у собі клієнтську базу, кожна петля стимулює дію інших. Позаяк всяка петля позитивним зворотним зв’язку стає підвалинами експоненційного зростання, взаємно активизирующиеся петлі формують непросто прискорений, а прискорений за експонентою рост.

Когда акселератори досягають критичної маси, відбуваються дві події. По-перше, починається час справді розвитку. Як відомо, крива експоненційного зростання спочатку піднімається повільно, та був різко злітають вгору. По-друге, що ще важливіше, підвищується вхідний бар'єр для конкурентів, бажаючих вторгнутися ринку. Кожен прискорювач зростання сам собі є полем битви, але досягнення переваги однією ділянці посилює переваги інших. Тому, щоб послабити імпульс руху лідера, що розвивається з урахуванням комбінації акселераторів, потрібно перемогти його одночасно на 3, 4 чи 5 фронтах — завдання з легких.

Описанная нами фармацевтична корпорація зуміла знайти решта 2 прискорювача зростання. Першим виявилася інфраструктура. Для одних ліків, які у формі ін'єкцій, була потрібна безперервний канал доставки від фабрики до пацієнта, причому у умовах низькою температури. Можливі канали були ненадійними. Компанія з’ясувала, що інвестиції для створення системи доставки з температурним контролем й у придбання холодильників для хірургічних відділень лікарень дозволять лікарям спокійно призначати ці ліки — і підвищить вхідний бар'єр для конкурентов.

Другим потужним акселератором стало знання споживачів. Підтримуючи тісних стосунках із лікарями, компанія опинилася у дуже вигіднішому становищі: воно могло збирати і аналізувати найважливішу інформацію про выписываемых медикаментах про епідеміологічної ситуації. Тому спромоглася підвищити точність прогнозування запитів ринку виробництва і запустити виробництво нових лекарств.

Обновление акселераторів зростання. Навіть комбінація кількох прискорювачів неспроможна гарантувати вічний зростання. Цикли зростання природним чином руйнуються під тиском конкуренції, еволюції ринку виробництва і внутрикорпоративных проблем. Як відзначали, використання традиційних акселераторів в сформованих галузях не стимулює зростання, хоча відмова від їхньої застосування практично неминуче прискорює крах.

Чтобы використовувати цикли зростання якомога довше, быстроразвивающиеся компанії постійно винаходять дедалі нові ряди петель позитивним зворотним зв’язку. Агресивне вторгнення Microsoft ринку програмного забезпечення супроводжувалося швидким зниженням цін корпорація скористалася можливістю виробництва величезних обсягів продукції. Постійне відновлення діючих акселераторів — характерна риса багатьох досліджених нами «тигров».

Можете ви «запустити» цикл розвитку і отримати динамічний конкурентне преимущество?

Некоторые цикли зростання міцніше інших. Ці цикли вирізняються тим, що ми назвали динамічним конкурентним перевагою, — стійким, увеличивающимся згодом перевагою, яке не можна скопіювати навіть за наявності значних фінансових ресурсів. Таке перевагу генерує потужний цикл зростання, здатний забезпечити серйозне збільшення рентабельності протягом тривалого времени.

Подобные успіхи іноді намагаються пояснити перевагами першопрохідників. Проте власними силами вони дають мало, а що, якщо рішуче налаштований конкурент організує ще більше потужний цикл зростання. Перевага «призвідця» — безумовно, цінний актив при запуску двигуна зростання, але виграє творець кращого циклу, а не обов’язково піонер. Так, компанія Apple досягла непоганих результатів у комп’ютерній індустрії, проте найуспішнішим виявився тандем Microsoft — Intel.

Динамическое конкурентна перевага створюється тоді, коли цикл зростання захищений надзвичайно сильним механізмом (іноді її називають «системою архітектурного контролю»). Головне тут — сформувати високі (чи удавані високими) витрати переключення іншу продукцію партнерів у бизнес-сети і, найважливіше, для кінцевих споживачів. Тільки це може забезпечити несприйнятливість циклу зростання до атакам соперников.

Конечно, не всяка компанія здатна побудувати потужний цикл зростання з дієвою системою захисту. Проте чи виключено, що є приховані можливості. Повернімося до нашої фармацевтичної корпорації. Чи може вона, виявивши петлі позитивної зворотного зв’язку та уклавши них ефективну комбінацію, «замкнути замком» свою клієнтську базу, тобто лікарів? Так, якщо зробить системи доставки з температурним контролем своїм фірмовим секретом і а то й з’явиться конкурент, який мати новітнім, вкрай необхідним медицині ліками, які вимагають такої ж способу транспортировки.

Насколько динамічним є осмислення корпоративної стратегии?

Акселераторы зростання, цикли розвитку і динамічний конкурентна перевага — це поняття, на основі яких, можливо динамічний осмислення корпоративної стратегії. Досліджені нами «тигри» здатні дати кілька уроків, і слід зазначити, що вони суперечать традиційної управлінської философией.

— Чи вірите ви, що можете формувати ваш ринок? «Тигри» займалися визначенням кордонів галузі, аналізом її структури та не приймали рішення про вторгненні. Навпаки, кожен із новачків винайшов нову індустрію і її структуру. Microsoft, Medco, First Direct, Hughes DirecTV — всіх їх переконані, що є прихований попит, і знаходили нові можливості, роблячи сміливі стратегічні кроки і керуючи потужними циклами роста.

— Чи все ви робите правильно? Багато менеджери вважають, що він необхідно сконцентрувати увагу до одному-двох ключових складові успіху. Але приклад «тигрів» свідчить, що теперішній успіх досягається одночасним натисканням на педалі кількох акселераторів. Оскільки використання комбінації петель позитивним зворотним зв’язку дає ефект множення, а чи не складання, вкрай важливо, щоб керівники звідси пам’ятали. Спроба перемогти суперника, котрий використовує 4 прискорювача, з допомогою зосередження зусиль тільки двох, скоріш всього, призведе немає половинному, а до нульового результату.

— Не вплуталися ви в безнадійну битву? Навіть володіючи певною кількістю необхідних компонентів, далеко ще не кожна компанія здатна створити динамічний конкурентне перевагу. І ведете боротьбу з лідером і дивуєтеся з того що ринок прохолодно зустрічає вашу продукцію, придивіться до ситуації повнимательнее.

— Контролюєте ви джерела своєї юридичної чинності? Ті ж петлі позитивним зворотним зв’язку, які сьогодні прискорюють зростання, завтра можуть наблизити падіння. Ефективний цикл мотивації персоналу збутового підрозділи (успіх — високе винагороду — мотивація — закріплення на досягнутих рубежах — новий успіх) здатний швидко трансформуватися на «спіраль смерті» (низькі продажу — низькі бонуси — втрата мотивації - втеча найкращих співробітників — подальше зниження продажів). Чим міцніше петля, тим більше коштів небезпека її перетворення на повну протилежність через поганого управління, активізації протидіючих сил і навіть простої случайности.

— Оцінюєте чи ви, які показники справді необхідні? У мінливому світі зростання продажів отже менше, ніж клієнтська база. Ви, звісно, знаєте обсяг ваших продажів — але чи ви, наскільки великою є ваша клієнтська база? Якщо ви і думаєте, що клієнтська база як така стане двигуном зростання з допомогою повторних покупок «лояльних» споживачів, то чи ви, скільки повторних покупок відбувається насправді? Яка ваша ринкова частка серед нових покупців серед клієнтів ваших конкурентів? Чи стежать ви окремий аналіз поведінки й потреб «лояльних» споживачів, «новачків» і «перебежчиков»?

— Не переважає у вашій компанії лінійне планування? Хоча цього й усвідомили, ми всі звикли мислити одномірне. Проте вплив петель зворотний зв’язок спрогнозувати досить складно, над останню чергу саме від цього менеджери сприймають світ довкола себе як хаотичний, непередбачуваний і часто схильні взагалі припинити складання планів і прогнозів. Моделювання ситуації, заснований на фактах і що враховує вплив петель зворотний зв’язок, може надати керівникам серйозну допомогу — на додаток до їх проникливості і інтуїції. Тим самим було компанія уникне влучення у боргову пастку лінійного планирования.

Концепция циклів зростання є нову модель рушійних сил конкуренції, яка стала розвитком сучасних стратегічних схем і допомагає пояснити, чому компанії досягли домінуючого становища. Нова теорія дозволяє виявити чинники, які породжують й стимулюють зростання, і дає орієнтири менеджерам, які прагнуть розробити надійну і ефективну стратегію корпоративного развития.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.