Проблемы прикладного вибору після ухвалення рішення типу зробити чи купити

Проблемы прикладного вибору після ухвалення рішення типу «зробити чи купити «.

Конева Ю. У.

По думці провідних вчених і придбання, і внутрішнє розвиток можуть ухвалювати різні форми. Перші варіюються від отримання ліцензії до купівлі вже розроблених продуктів, об'єднання інший компанією, друге — від розробки нових продуктів до великих організаційних змін, необхідних і освоєння нових навичок і можливостей.

Выбор між тими варіантами здійснюється з допомогою аналізу двох змінних: початкових витрат і часу. Схильність внутрішньому розвитку веде до підвищенню витрат створення нових видів продукції і на їх висновок ринку, створення нових виробничих та інших потужностей та організацій. Ці самі витрати неминучі і за поглинанні, однак цьому разі для покупця нове придбання коштує дорожче, оскільки продавець отримує компенсацію за ризик, який він іде, розлучаючись зі своїми власністю.

Именно від цього додаткового платежу часто вважають, що внутрішнє розвиток обходиться дешевше. Але це твердження справедливо які завжди, тому що й за визначенні бюджету на внутрішнє розвиток доводиться робити поправку з ризиком, яка покриває розбіжність у оцінках і неточність результатів. Однак у окремих випадках компенсація, сплачена на придбання, може відповідати рівню прийнятого ризику. Тому фірма, вирішила перейти в привабливу нею галузь, змушена на неадекватну компенсацію.

Желание уникнути значного зменшення доходу на розрахунку одну акцію може просто вилучити з розгляду можливість поглинання. Інший варіант, коли необхідно зупинитися на внутрішньому розвитку, — виправдатись нібито відсутністю нова галузь досить привабливих варіантів придбань чи, навпаки, конкурентна структура галузі така, що іншого місця нових виробників. Що ж до внутрішнього розвитку, час входу і двох частин:

обычный цикл розробки товару. Варіюється від шість місяців чотирьох років у залежність від складності виробництва й маркетингу продукту.

время, необхідне здобути нові навичок і можливостей. Цей період може тривати від року до п’яти-шести років. Тривалість залежить від рівня синергізму між новим товарним ринком, і фірмою.

В разі проведення поглинання ця затримка теоретично становить лише період, необхідний укладання угоди. Насправді до цього додається ще час, протягом якого батьківська організація знайомиться з новими придбанням. Але навіть за цьому умови внутрішнє розвиток займає набагато більше часу, ніж придбання. Якщо купується не фірма, а якийсь продукт, затримка залежить від часу, затрачуваного виробництво та продаж, і від кількох місяців (коли ступінь його синергізму з виробленої продукцією велика) за кілька років, що йдуть створення всіх супутніх новому товару структур.

В рамках фінансової служби холдингу дана дилема трансформується на проблему: «обробляти фінансову інформацію самим чи запросити сторонніх фахівців ». Інакше кажучи, чи потрібно делегування функцій фінансової служби зовні. Усі «за «і «проти «щодо делегування функцій зовні і внутрішнього розвитку можна пов’язати з компонентами синергізму.

Ориентация на внутрішнє розвиток доцільна за наявності сильного початкового синергізму, навіть якщо він ослабне. Хоча у тому випадку який завжди вдається домогтися економії коштів, але знання і набутий можливості компанії забезпечують їй швидкий старт і низька рівень ризику. Винятки, коли краще виявляється залучення сторонніх організацій, творяться у наступних випадках:

когда внутрішні обставини холдингу вимагають швидкого збору фінансової інформації,.

когда холдинг має можливість залучити висококваліфікованих фахівців,.

когда холдингу однак необхідно розширювати свої ділові можливості,.

когда обробка фінансової інформації поза холдингу обходиться дешевше, ніж її обробка всередині холдингу.

Привлечение фінансових служб із боку зазвичай краще при слабкому початковому синергизме. Але якщо оперативний синергізм досить великий, треба використовувати комбінацію з залучення сторонніх служб та ефективного використання фінансових підрозділів всередині холдингу. Тобто частина фінансової інформації обробляється всередині холдингу, іншу частина обробляється поза нею. Відс утність синергізму майже завжди свідчить про необхідність придбань. Винятком є ситуація, коли необхідний період, пов’язані з придбаннями, виявляється дуже великий. Таке може відбутися, наприклад, коли компанія здійснює «перехід «до досягнення «дуже довгострокових «цілей чи коли фірма готується задовольняти зароджуваний попит.

На підставі вищесказаного то, можливо сформульований критерій фінансового аутсорсингу — ухвалення рішення, скільки інформації слід передати для фінансового аутсорсингу. Цільова функція фінансового аутсорсингу то, можливо представленій у вигляді:

,.

где.

v — кількість інформації, переданої в аутсорсинг,.

pv — вартість одиниці часу, необхідного в обробці інформацією аутсорсинге,.

tv — час обробки одиниці інформацією аутсорсинге.

u — кількість інформації, оброблюваної самостоятельно,.

pu — вартість одиниці часу, необхідного в обробці інформації самостоятельно,.

tu — час обробки одиниці інформацією холдингу.

Со такими обмеженнями:

.

где.

I — фінансова інформація, підлягаючий обробці.

Третье обмеження в наведеної системі передбачає, що у аутсорсинг може бути передано більш 60% інформації, підлягає обробці, оскільки що залишилося інформація (40%) може бути конфіденційної. Проте, перш, ніж передати інформацію в обробці в аутсорсинг, необхідно вибрати компанию-аутсорсера, яка виконає потрібну роботи з найменшими матеріальними і тимчасовими витратами. І тому оголошується тендер для проведення робіт з обробці фінансової інформації холдингу.

Традиционно як тендера розуміється ситуація, коли відразу після складання з так званого «короткого списку «із трьох, чотирьох, іноді п’яти компаній, яким пропонується написати пропозиції щодо проведенню тій чи іншій роботи з основі, зазвичай, складеного технічного завдання. Далі компании-аутсорсеры виконують певну роботу, після чого представляють клієнту пропозиціями щодо тому, як, на думку, можна виконати дане завдання, який при цьому знадобиться бюджет тощо. Потім з урахуванням запропонованих матеріалів потенційний клієнт приймають рішення.

Тендеры з’являються з двох причин. По-перше, відповідно до вимогами корпоративної політики закупівель. Наприклад, у багатьох країнах державні організації немає права навіть ластики купити без попереднього конкурсу. Зрозуміло, тендер оголошується не так на кожен гумку, але в вибір компанії, що хоче стати постачальником організації на будь-якої термін. Після закінчення цього терміну тендер оголошується знову. По-друге, щоб отримати найкращий продукт за кращу ціну. Рішення проведення тендера складається з таких етапів:

приглашение до участі (досить багато учасників),.

подача заявки щодо участі (заяву про наміри, стислі дані про організацію),.

рассылка тендерної документації учасникам тендера,.

подготовка пакета документів (технічне й фінансове пропозиції),.

заседание тендерної комісії і - оцінка проектів,.

составление, узгодження і висновок контракту,.

исполнение контракту і звітність у ній.

Решение проведення тендера приймається керівництвом холдингу. Після цього для організації та проведення тендера формується комісія, наділена спеціальними функціями — тендерна комісія (рис. 2). Тендерна комісія організує конкурс у порядку:

определяет умови тендера,.

организует публікацію інформації про їх проведення,.

принимает заявки щодо участі в тендері,.

организует ознайомлення учасників із вимогами,.

осуществляет процедуру тендера,.

обеспечивает проведення експертизи й оцінки отриманих пропозицій,.

определяет переможця,.

организует публікацію інформаційного повідомлення про результати проведення тендера.

.

Рис. 2. Функції комісії з проведенню конкурсу.

Информационное повідомлення проведення конкурсу повинна утримувати такі відомості:

содержание і обсяг необхідних робіт,.

условия участі у конкурсі. Вона критерії виявлення переможця,.

окончательный термін прийому заявок та інших документів щодо участі в конкурсі,.

сумма задатку і розрахунковий рахунок Комітету, який повинен бути перераховано,.

дата, місце та палестинці час розтину пропозицій,.

срок підписання переможцем підсумкового протоколу, й інших документів.

Заявочные документи є базою для інформування потенційними учасниками торгів про вимоги до поставці певних товарів та послуг. Ці документи повинні містити усю інформацію, необхідну здобуття права учасники могли уявити відповідні заявки. У тендерних документах мали бути зацікавленими ясно визначено об'єми та види робіт, товарів чи послуг, які поставлятися, правничий та обов’язки покупця постачальників, і навіть умови, які мають бути задоволені у тому, щоб цей було визнаний які відповідають вимогам. У цих документах необхідно встановити справедливі і дискримінаційні критерії вибору прийнятого тендера. Крім ціни, в тендерних документах повинні визначити відповідні чинники, які мають розглядатися при оцінці тендера, і навіть метод, з допомогою якого ці чинники будуть використовуватися для мети визначення переможця тендера.

Ничто в тендерних документах на повинен мати метою обмеження конкуренції чи надання несправедливого переваги комусь із учасників торгів. Покупці нічого не винні надавати кожному потенційному постачальнику чи підрядчику інформацію щодо специфічного контракту про поставки, яка б призвести до скорочення чи виключенню конкуренції. Усі зміни тендерних документів повинні спрямовуватися кожному одержувачу початкових тендерних документів.

Сроки повідомлень, підготовки й уявлення тендерів би мало бути достатніми, щоб усе учасники торгів могли підготувати навіть уявити тендери. Періоди дійсності торгів і дати поставки повинні відповідати розумним вимогам покупця, але вони потрібно використовувати для дискримінації будь-якого потенційного учасника торгів.

Условия контракту. Використовувана форма контракту має відповідати цілям й умовам проекту. Умови контракту має бути складено в такий спосіб, щоб справедливо розподілити ризики, пов’язані з контрактом, з урахуванням головної мети — досягнення найбільш економічною ціни, і найефективнішого виконання контракту. У контракті мають бути визначено обсяги виконуваних робіт, правничий та обов’язки покупця постачальників і підрядників, у неї повинні бути включені, у тому числі, відповідні пункти про відповідальність і страховці, щодо умов і порядок платежів, коригуванні цін, заздалегідь оцінених збитках і премії, процедурах, що з змінами і рекламаціями, форс-мажорні обставини, про яке припинення контракту, про процедурах врегулювання суперечок і застосовне законодавстві. В усіх життєвих випадках, коли це доречно, потрібно використовувати стандартні форми контрактів, які включають узвичаєні міжнародні умови.

Таким чином, ухвалення рішення про аутсорсинге пов’язано:

с рішенням у тому, чи варто передавати фінансову інформацію для обробки аутсорсинг, і якщо так, то яку значна її частина,.

с вибором компанії, на якому буде передано інформація для аутсорсингу.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.