Стратегический маркетинг на промислове підприємство: підходи і проблеми

Стратегический маркетинг на промислове підприємство: підходи і проблемы

Артем Белов Кризис 1998 року дав шанс вітчизняним виробникам промислової продукції не просто на виживання, він заклав підвалини для можливого довгострокового і поступального розвитку підприємств — з вітчизняного ринку фактично пішли багато найбільші зарубіжні гравці. Інтерес до продукцію внутрішнього виробництва істотно зріс. Скористалися чи сформованій ситуацією вітчизняні виробники? Не всі. Принаймні вичерпання девальваційного ефекту, дедалі очевиднішим ставало, що конкуренція на ринках промислової продукції дедалі більше загострюється, як з боку внутрішніх, і із боку іноземних виробників. У пошуках ефективних інструментів зміцнення власних ринкових позицій, дедалі більше виробників дійшов необхідність розробки власних довгострокових програм розвитку та дедалі більше звертається до концепціям стратегічного промислового маркетингу. Найчастіше для проведення таких робіт залучаються зовнішні консультанты.

Маркетинговое консультування промислових підприємств зовнішніми консультантами може проводитися у двох основних направлениях:

Исследование ринку нафтопродуктів та аналіз поточної конкурентної позиції компанії (оперативний маркетинг)

Маркетинговое консультування, метою якого є визначення альтернатив розвитку компанії, у цілому і кожного з його бізнесів окремо (стратегічний маркетинг). Принципова новизна цього напряму консультування від простого дослідження ринку виробництва і аналізу поточної конкурентної позиції компанії, у тому, що крім фіксації поточної ринкової ситуації, будуються сценарії (прогнози) розвитку компанії, у цілому і бізнесів окремо залежно від прогнозованих змін у зовнішній і внутрішньому середовищі компанії. За підсумками зібраної і проаналізованій інформації, побудованих прогнозів, формулюються і обгрунтовуються можливі стратегічні альтернативи розвитку компанії та її бизнесов.

В рамках маркетингового консультування визначення стратегічних альтернатив розвитку компанії, у цілому і бізнесів компанії, у окремішності можна виділити 5 ключових блоків питань. Надалі, ми докладно зупинимося на кожному з виділених блоків.

.

Идентификация бізнесів компании.

Избыточность промислової інфраструктури активів, обмеженість фінансових і ресурсів, і навіть поступова втрата конкурентоспроможності продукції промислових підприємств країн СНД веде до потреби докорінної реорганізації підприємств і концентрації найбільш конкурентоспроможних бізнесах.

Первоочередной крок у цьому напрямі - виділення непрофільних підприємствам бізнесів, до яких відносяться допоміжне і заготівельне виробництва. Доля цих бізнесів, за наявності можливість придбання їхньої продукції з кооперації (передача на аутсорсинг), — виділення й подальша продаж. Цей сценарій не реалізується лише тоді, якщо продукції допоміжного і заготівельного виробництв має чи може мати сильнішу конкурентну позицію над ринком, ніж продукція основного бизнеса.

Второй крок — ідентифікація і порівняння конкурентоспроможності основних бізнесів. Для ідентифікації основних бізнесів можна використовувати таку матрицю:

.

Но навіть тоді, як було ідентифіковані основні бізнеси, може виникнути проблема: класифікований по вищенаведеної матриці бізнес на підприємствах на пострадянському просторі в може мати нічого спільного під аналогічною бізнесом «за мірками ». Приміром, у світі виробників, які поставляли чи споживачеві лише гідравлічні кар'єрні екскаватори. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O&K, Hitachi здійснюють комплексні поставки устаткування відкритих гірських розробок: екскаватори, навантажувачі, самоскиди, грейдери, скрепери, іншу техніку. І за порівняних цінах ймовірність придбання окремо взятої екскаватора у виробника із СНД котиться до нуля. Проте, даний приклад належить вже безпосередньо до наступному етапу робіт — етапу стратегічного аналізу та прогнозу конкурентоспроможності бизнесов.

Анализ і прогноз галузевих тенденцій. Пошук перспективних продуктів і технологий

При проведенні аналізу галузевих тенденцій важливо не замикатися на аналізі тенденцій на ринках: більшість виробників промислової продукції країн СНД це пострадянський простір. Можна навести чимало прикладів, коли технології активно використовувані країн СНД, зарубежем давно витіснені сучаснішими і ефективними. Наприклад, практично ніде у світі (за винятком лише країн) для відкритих гірських розробок не купуються канатні кар'єрні екскаватори. З кінця 70-х років, це техніка поступово витісняється гідравлічними екскаваторами. Або ще один приклад — сільськогосподарські трактори: у світі частка гусеничних тракторів у парку не перевищує 10% і це техніка використовується під час проведення робіт у специфічних грунтово-кліматичних умовах, великих просторах чи країнах із гористим рельєфом місцевості. Проте, наприклад, у Росії частка гусеничних тракторів в парку становить близько сорока%. Постає запитання: наскільки масовим буде попит у Росії на гусеничні трактори у найближчій перспективі 5−10 років і чи є сенс зараз ставку з цього техніку? Можливо, раціональніше розглядати гусеничні трактори як «дійну корову », паралельно інвестуючи в розробки колісних тракторів чи концентруючись інших перспективних нішах для гусеничних тракторів — наприклад, дорожньо-будівельної техніці, передусім, бульдозерної.

Прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії по кожному бізнесу (продукту). Аналіз і прогноз ринкової позиції конкурентов.

Конкурентная позиція компанії над ринком визначається ступенем відповідності продукції компанії КФПР — ключовим чинникам прийняття рішень покупцем про купівлю. Аналізуючи ступінь його відповідності продукції компанії та продукції конкурентів КФПР, приймаючи до уваги поточну частку компанії над ринком, чітко прогнозувати зміна конкурентної позиції компанії та докладати цілеспрямовані прагнення зміцненню позиції компанії над ринком.

С з іншого боку, аналіз КФПР різними ринках, дозволяє ідентифікувати цільові для компанії ринки. Розглянемо, наприклад, ринки виробникам металургійного устаткування й КФПР кожному з цих ринків. Виділяється 2 принципових ринку: комплексних (завод) і спеціалізованих (вузли й окремі види устаткування) поставок.

.

Исходя з аналізу КФПР, з високою імовірністю стверджувати, що з виробників металургійного устаткування країн СНД, фактично закритий ринок комплексних поставок. Основною причиною: відсутність ресурсів для кредитування споживачів (вартість металургійного комбінату може досягати 1 млрд доларів) та нижчі, ніж в іноземних конкурентів техніко-експлуатаційні характеристики устаткування. У цьому ринок спеціалізованих поставок, що припускає роботу в субподряде у «комплексних «постачальників, бачиться цілком реальним виробникам країн СНД.

Анализ поточного гніву й розвитку цільових і ринків. Прогноз від попиту й його структуры.

Для прогнозу попиту промислову можна використовувати чотири основних метода:

Трендовый метод.

Опрос потенційних споживачів.

Оценка функціональної потреби.

Оценка інвестиційних програм споживачів та його реализуемости При побудові прогнозів попиту можна використовувати так званий «метод аналогів ». Базова передумова методу — в в довгостроковій перспективі не існуватиме закритого ринку Росії та країн СНД. Поступово структура ринків країн СНД і структура попиту промислову цих ринках приходитиме у відповідність до структурою розвинених ринків. Відповідно, аналізуючи динаміку розвитку зарубіжних та структуру попиту них, можна з високим рівнем достовірності прогнозувати розвиток ринків країн СНД і структуру попиту. Ключове питання: коли? Можна будувати кілька прогнозів в залежності від різних чинників (сценарное планування) й вибирати нам найбільш реалістичний вариант.

Рынки країн СНД ставляться до ринків з неустояної структурою попиту, тому при прогнозуванні обсягу й структури попиту необхідно використовувати усі наведені методи. Порівнюючи отримані прогнози з достатньою мірою достовірності прогнозувати майбутній попит його структуру.

Позиционирование компанії над ринком і прогноз конкурентної позиції компанії, у цілому у залежності від продуктово-рыночного портфеля і соціальних змін у внутрішній середовищі компании.

Компания позиціонується стосовно конкурентам у галузі. Картина галузі формується виходячи з типологизации компаній, які у галузі. Серед критеріїв, які можна покладено основою типології, можуть виділятися продуктовий і відповідний ринковий портфелі компаній, географія поставок, оборот, інші критерії. Цікавим прикладом може бути типологія компаній, працівників світовому ринку тракторного машинобудування:

.

Следующим етапом є аналіз поточної позиції компанії стосовно гравцям і ухвалення рішення про те, яку позицію компанія «хоче, і може «обіймати у галузі, керуючись власними фінансових та інших можливостей, яку продукцію компанія виготовляти і навіть яких ринках працювати.

Из аналізу галузі тракторного машинобудування слід, більшості виробників із Росії та країн СНД годі прогнозувати позиції «комплексного постачальника », але, наприклад, стати спеціалізованим постачальником і, сконцентрувавши ресурси певному продукті, виходити з нею світовий ринок — така альтернатива видається цілком реалізованої. Саме таку стратегію реалізує ПО «Мінський тракторний завод «- найбільший на пострадянському просторі в виробник колісних тракторів. Компанія має свої представництва і постачає колісні трактори потужністю до 170 к.с. більш, ніж у 35 країн світу. З 45.000 тракторів різних класів, вироблених щороку колишнього СРСР, майже 50% посідає трактори ПО «МТЗ », майже сто% експорту тракторів країн СНД також посідає білоруські тракторы.

Последовательная реалізація вищенаведених кроків дозволяє визначити альтернативи продуктово-рыночного портфеля компанії та оптимізувати поточну структуру і систему управління. На наступний етап керівництву компанії необхідно ухвалити рішення про вибір одній з розроблених продуктово-рыночных альтернатив. У подальшому, під цю альтернативи розроблятиметься довгострокову програму розвитку компанії.

Процесс вибору альтернативи є дуже важливим етапом і заслуговує на окремий розгляду. Варто лише відзначити, що з критеріїв, якими необхідно керуватися під час виборів, необхідно обов’язково виділяти: фінансові прогнози по бізнесам та самої компанії загалом, інвестиційні потреби для реалізації кожної з альтернатив і, можливості компанії генерувати ресурси чи залучати використанням із боку, інноваційний потенціал, ризики та конкурентоспроможність продукції (бізнесів). Слід пам’ятати, що вибір альтернативи — це свідомий вибір керівництвом України й власниками компанії напрями розвитку бізнесу, а проведений стратегічні дослідження є чудової базою для обгрунтування цього решения.

Методически, проведені дослідження можна розділити на два етапу — етап стратегічного аналізу та стратегічного прогнозування. Надалі, будуть розглянуті найтиповіші проблеми, виникаючі кожному з них.

Проблемы на етапі стратегічного анализа

Жестко різняться і порізному оцінюються внутрішній й іноземні незалежні ринки і конкуренти («подвійний стандарт »). Домінує аналіз у межах внутрішнього рынка, Традиционным помилкою більшості російських виробників промислового устаткування є міф про специфічності російського ринку. «І що, що в усьому світі використовують колісні трактори, а й у нас 40% парку — гусеничні? І що, що в усьому світі майже залишилося канатних екскаваторів й закони використовують на гірничих роботах переважно гідравлічні? І хто купить, якщо вони дорожче у два разу? «На жаль, по-перше, купують, по-друге, частка перевищує сучасної і продуктивної іноземної техніки у парку стає більше. Споживачі, замислюючись економічну доцільність використання вітчизняної і закордонної техніки, найчастіше роблять свій вибір на користь іноземної.

Конкуренты недооцінюються. Конкурентоспроможність і ринкові перспективи власної продукції переоцениваются, Консультанты у роботі часто зіштовхуються із ситуацією, коли компанія, розробивши принципово новий собі продукт, оцінює його техніко-експлуатаційні характеристики лише на рівні кращих світових аналогів. І хто б запитує, а чи можна розробити щось зрівнянний за якістю із кращими світовими аналогами, які мають досвіду розробок та інвестувавши в НДДКР суми на порядки менші, ніж конкуренти?

Не приймаються до уваги слабкі сигнали (погрози та можливості), які у перспективі можуть зіграти на вирішальній ролі у розвитку компании, В результаті дослідженні ринку гірської техніки на замовлення російського виробника, дійшли висновку, що з типів устаткування, вироблений компанією (поки що, компанія є фактично монополістом в виробництві цього устаткування й 90% російського парку становить устаткування саме цього виробника) непросто поступається іноземним аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а зарубежем аналогічне устаткування просто більше не виробляється, будучи заміненим останні 10−15 років більш продуктивне устаткування з допомогою принципово інших технологій. Для керівництва компанії все це була несподіванкою, хоча слідство з слабким сигналам цей висновок можна було зробити набагато раніше — решта 10% ринку займають саме іноземні постачальників устаткування з урахуванням тих найновіших технологій, та його частка повільно, але постійно увеличивается Анализ носить чітко структурований по блокам інформації характер. Немає питань з кінця, що призводять до найцікавішим выводам, Компания, розробивши новим типом перспективного устаткування, може зіштовхуватися з проблемою неможливості його виробництва на існуючих потужностях. Така ситуація, наприклад, в кінці 90-х років Ирбитском Мотоциклетному Заводі, коли конструкторами заводу розробили нові моделі важких одиночних мотоциклів. Але якісно зробити розроблені мотоцикли на конвеєрі, налаштованому виробництва 130.000 мотоциклів з коляскою на рік, не змогли — якість була низькою, а ціну кінцевого покупця була занадто высока.

Недостаточное увагу приділяється суміжним ринків і новим технологиям.

Для над усіма виробниками промислового устаткування колишнього СРСР самим недооціненим ринком є ринок сервісу і ЗІП. Частка послуг і запасними частинами у структурі продажів вітчизняних компаній традиційно вбирається у і 20%, хоча аналіз іноземних виробників промислової продукції показує, частка ЗІП і сервісу вони коливається не більше 40−60%. У разі, коли, на території країн СНД є величезна парк встановленого вітчизняного устаткування, недостатню увагу до цього ринку веде до величезним обсягам недоотриманого прибутку.

Проблемы на етапі стратегічного прогнозирования

Некритическая екстраполяція поточну ситуацію і тенденцій на довгострокову перспективу, в частковості - формальний трендовий подход, Наиболее частої помилкою поки що і те, що з побудові прогнозів не враховується можливість зміни технологій у галузі докорінної зміни переваг споживачів. Цікавий приклад неможливості використання трендового підходу при прогнозуванні ринку важких мотоциклов-одиночек в Росії. Позаяк у СРСР такі мотоцикли фактично вироблялися, і у початку 90-х їх виробництво освоєно, використання трендового підходу ні виправдано, оскільки темпи зростання ринку можуть змінюватися в тому арифметичній прогресії, і що може відбити трендовий підхід. Так, як очікується, ринок важких мотоциклів до 2007 року може сягнути 50.000 на рік. Цей прогноз робився з урахуванням прогнозу зміни купівельної спроможності населення і побудову аналізу та додатку до Росії спросообразующих чинників, мають місце над ринком Європи й Америки.

Несоответствие прогнозів виявленими на етапі аналізу обмеженням і тенденциям, На російському ринку сільськогосподарських тракторів існує тенденція: сировинні компанії «йдуть «в сільському господарстві, інвестуючи до цього бізнесу мільйони доларів. Але цікаве навіть це — великі й успішні сільськогосподарські холдинги орієнтовані закупівлю зарубіжної техніки. Той факт, що платоспроможна група споживачів не орієнтована на закупівлю вітчизняної техніки, виразно показує технико-эксплуатационный рівень вітчизняних тракторів. Тому довгостроковий прогноз ринку, у якому частку вітчизняної техніки доведеться майже сто% продажів, буде цілком неадекватний існуючим над ринком тенденціям.

Отказ враховувати у передбаченні суттєві чинники у зв’язку з тим, що вплив важко висловити количественно, Предположим, що ця компанія має інформацію, що її основний конкурент протягом найближчих два роки випустить ринку продукт нової генерації, що у перспективі витіснить з ринку існуючі продукти. Проте інформацією щодо точних технічних, експлуатаційних, цінових і якісних характеристиках продукту компанія немає, і, будує свою довгострокову конкурентну стратегію, без урахування факт появи два роки над ринком серйозного конкурента. Логіка така: «Коли продукт вийде в ринку, стратегію скоригована ». Адекватною реакцією на інформацію про перспективному продукті конкурентів міг стати розробка кількох сценаріїв розвитку ситуації після її висновку продукту конкурентів ринку. Наприклад, (1) прогноз поступового витіснення компанії з ринку новим продуктом, (2) прогноз збереження компанією позиції над ринком чи його посилення з допомогою реалізації адекватних «заходів у відповідь », як-от, висновок власного продукту нової генерації, (3) те що компанії з цього ринку за умов, коли компанія неспроможне піде у подальше доопрацювання існуючого продукту і розробку нової генерації продуктів.

Отказ від «поганих «прогнозів,.

Например, якщо прогноз показує, що з планованому обсязі виробництва, компанія стає збитковою, прогноз «поліпшується «- переглядається в бік збільшення, наприклад, через включення до плану виробництва замовлень, які за побудові попереднього прогнозу розглядалося як слабореализуемые. Так, за досвідом, на багатьох підприємствах одні й ті ж заявки переходить до план продажів рік у рік, тоді як виробництво працює із збитками, а реальна загроза майже отслеживается.

Внутреннее невідповідність між окремими прогнозами, Например, прогнозоване зростання доходів не супроводжується зростанням (інвестицій). Аналіз перспектив заготівельного виробництва показує, що у ринку є суттєвий попит на изготавливаемую продукцію. Проте, приймаючи до уваги знос устаткування заготівельного виробництва, логічним стає питання: а які кошти необхідно інвестувати у існуюче устаткування заготівельного виробництва, щоб поставляти ринку якісну продукцію в потрібні (мінімальні) терміни конкурентоспроможної ціні. Докладний розрахунок може показати, що потрібні настільки значні інвестиції, що термін їхньої окупності абсолютно неприйнятною є для компании.

Некритичное використання статистики, прогнозних даних із держпрограм і «зацікавлених «джерел. Відсутність «зустрічних перевірок » ,.

Опыт показує, що фінансування державних програм звичайно перевищує 20−30%, тому оперувати при побудові власних прогнозів цифрами цих програм без додаткової коригування не можна. Наприклад, «Стратегія розвитку атомної енергетики РФ «передбачає початок роботи з 2005 року 2 блоків АЕС щорічно. Враховуючи той факт, що у 90-х років у лад запроваджено лише 1 блок (на Ростовської АЕС), можна припустити, що представлена стратегія немає майже спільного з дійсністю і гаданих коштів атомна енергетика не получит.

Полученные результати прогнозування інтерпретуються формально, не робиться важливих для розвитку компанії висновків, і припущень.

Предприятие атомного машинобудування виробляє певний продукт. Ринкові прогнози кажуть у тому, що протягом найближчих 3−5 років, попит даний продукт «впаде «майже нуля у зв’язку з переходом до наступного покоління продукції. Компанія наступне покоління продуктів випускати нічого очікувати. На підприємстві є цех, спеціалізуючись із виробництві саме цього продукту. З погляду не формальної інтерпретації прогнозів, компанії потрібно вже зараз вирішити питання, що у перспективі буде прийняти із цехом, який випускає цю продукцію: наприклад, буде він закритий чи переориентирован виробництва іншого виду продукції, і робити цілеспрямовані кроки у бік реалізації цього рішення.

Чтобы проведені дослідження максимально корисні компанії, необхідно наявність низки предпосылок Имеется відповідальний замовник, що має власне бачення і цілі розвитку компанії та, відповідно, здатний формулювати їх задля консультантів. Для отримання максимально корисного результату, замовником проведених досліджень повинен виступати власник чи топ менеджери компанії.

Заказчик повинен мати чітке розуміння того, навіщо проводиться це дослідження, тобто. в нього має бути усвідомлена потреба у розробці стратегії компанії. Результатом дослідження для компанії мають стати прийняті рішення і цілеспрямовані кроки у досягненні мети, а чи не документ, який припадати пилом на полке.

Результаты дослідження кожному етапі ставали предметом відкритого обговорення фахівцями компанії. Отримані зрештою результати нічого не винні стати несподіванкою для співробітників. Інакше, незгоду працівників із тими чи інші висновками можуть призвести до протидії реалізації розробленої стратегії.

Заказчик має бути готовим до того що, що результати досліджень можуть кардинально відрізнятиметься від його уявлень про досліджуваному питанні. Потрібно виробити готовність до з того що, наприклад, продукція заготівельного виробництва компанії може виявитися більш конкурентоспроможною з погляду довгострокової перспективи, ніж продукція основного бізнесу.

Этапы стратегічного аналізу та стратегічного прогнозування щодо альтернатив розвитку компанії - це етапи, для проробки яких залучення зовнішніх консультантів то, можливо надзвичайно корисним: завеликою ціна помилки після ухвалення рішень, часто замало часу співробітники компанії можуть приділяти питанням довгострокового розвитку — дуже складно «відірватися «від «текучки ». Консультанти своєю чергою стануть у пригоді тим, які мають досвід стратегічних побудов за іншими компаніях, методичні і практичні напрацювання у питанні, можуть привнести до компанії «новий «об'єктивний погляд від виконавця і мають великі можливості донести її до керівництва компанії «неприємну «інформацію. Проте, найважливіше — під час проведення досліджень консультанти мають працювати у тісному контакту з керівництвом Служби та співробітниками компанії. Тоді процес дослідження буде максимально ефективним, а результати — корисними. У цьому компанії вдасться уникнути багатьох помилок, традиційних щодо стратегічних альтернатив розвитку компанії.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.