Організаційні системи взаємодії підрозділів підприємства і їх вплив на процес управління матеріально-технічними ресурсами

Постійна перебудова роботи великого промислового підприємства під впливом НТП і конкуренції нерозривно пов’язана з переміщенням значних обсягів товарно-матеріальних цінностей, порушенням існуючої і формуванням нової системи взаємозв'язків між різними функціональними ланками, переорієнтацією виробничих, збутових і постачальницьких підрозділів, що вимагає оперативного вирішення великої кількості складних, конфліктних проблем, які виникають на всіх рівнях управління.

Необхідність прийняття рішень у найкоротші строки, із залученням великої кількості спеціалістів значно збільшує навантаження як на функціональних керівників середньої ланки, так і на вищий рівень управління організацією.

Можна виділити два основних напрямки удосконалення координації в підсистемі управління ресурсами, що забезпечують роботу на підприємстві. Перший — це посилення взаємодії між різними функціональними ланками, а другий — досягнення необхідного рівня координації за допомогою організаційних перетворень в структурі підприємства. Ці напрямки, як правило, на практиці не протиставляються один одному, а розвиваються паралельно, доповнюючи один одного, причому їх оптимальне співвідношення розглядається як необхідна умова успіху при формуванні підсистеми управління матеріальним потоком. Важливою задачею при формуванні підсистеми є також забезпечення такого балансу між процедурними і організаційними механізмами, який у найбільшій мірі відповідав би умовам даного підприємства.

Функції управління певними аспектами діяльності підприємства реалізуються в певній організаційній структурі системи, під якою потрібно розуміти якісно визначений, відносно стійкий порядок функціональних зв’язків між її ланками.

Дослідження генезису організаційних структур систем управління показує, що для синтезу ефективної організаційної структури більшості систем необхідні такі умови:

• 1) виділення необхідних і достатніх ключових управлінських функцій;
• 2) виокремлення ланок системи за функціями управління, які необхідні для реалізації основної мети даної системи;
• 3) наявність стійких відносин (координації, інтеграції, узгодження) між відокремленими ланками управлінської системи.

Особливістю такої системи є те, що майже кожна її ланка — це синтез об'єкту і суб'єкту управління, причому окремі ланки можуть являти собою функціонально відокремлені підсистеми, які мають свої цілі і критерії ефективності роботи. Однак, при цьому досягнення стратегічної цілі системи повинно бути забезпеченим за рахунок необхідного рівня інтеграції, координації і директивного управління на вищому рівні, який може бути реалізованим у вигляді відділу логістики, системного адміністратора, інтегрального менеджера тощо.

Удосконалення планових і контрольних процедур в процесі управління матеріальними потоками часто проводиться одночасно з організаційною перебудовою служб, які залучені до управління, з метою консолідації управлінських зусиль на пошук найкращого рішення проблем, які виникають в цій сфері. Це призводить до утворення нових організаційних механізмів координації і контролю, що інтегрують зусилля функціональних ланок, які раніше виконували свої функції у значній ізольованості одна від одної. Найбільш широкого розповсюдження набули три різновиди організаційних механізмів:

перший — коли формуються спеціальні функціональні ланки, в яких контролюються всі або більша частина планових, адміністративних і контрольних функцій, які регламентують рух матеріального потоку через підприємство і потребують координації. Цей шлях отримав найбільш широке визнання на практиці;

другий — коли призначається спеціальний керуючий або група координації, основною задачею яких є координація процесу прийняття рішень по управлінню матеріальним потоком в основних функціональних блоках;

третій — коли створюються матричні механізми, які базуються на подвійному підпорядкуванні ланок, від яких залежить ефективне управління матеріальним потоком. Використання програмно — цільових механізмів має за мету не лише забезпечити високий рівень внутрішньо функціональної координації, що має місце при формуванні спеціалізованого органу в межах лінійно-функціональної структури, але і вирішити проблему між функціональної взаємодії.

Відповідно до специфіки питань, які виникають на підприємствах при формуванні відділу управління матеріальним потоком, існує велика кількість модифікацій внутрішньої структури таких підрозділів. В той же час всі ці варіанти базуються на загальній моделі і орієнтовані на вирішення схожих питань.

Характерними є три найбільш загальних варіанти структури апарату управління товарно-матеріальним потоком за функціональною ознакою.

Перший варіант найчастіше використовується на підприємствах, які виготовляють продукцію промислового призначення, і орієнтований на підвищення ефективності використання сировини і матеріалів на стадії постачання і в процесі обробки. До основних проблем тут слід віднести: необхідність постійного узгодження роботи постачальницьких і виробничих підрозділів, забезпечення оперативного регулювання руху матеріального потоку через виробничі ланки, організації зберігання і контролю за використанням матеріальних ресурсів на всіх етапах їх руху. Структура, яка орієнтована на вирішення цих проблем, формується, як правило, із трьох функціональних ланок: планування і контроль використання ресурсів, постачання, зберігання і контроль запасів.

В першій концентруються планові і координуючі функції, в другій вирішуються задачі постачання виробництва, в третій здійснюється контроль і регулювання руху товарно-матеріального потоку в цілому.

Другий варіант структури відділу управління матеріальним потоком найчастіше застосовується на підприємствах, які виготовляють широкий асортимент продукції і обслуговують велику кількість споживачів. Такі підприємства стикаються в першу чергу з проблемами зберігання готових виробів в системі збуту, виконання великої кількості замовлень на обслуговування і доставку продукції.

Перші два підходи до побудови апарату управління товарно-матеріальним потоком базуються на організаційному поділі функцій підрозділів підприємства.

При цьому головна увага приділяється впорядкуванню всього процесу управління матеріальними цінностями на відповідних етапах їх руху. Однак, враховуючи велику різноманітність проблем, які виникають у цій сфері, вони вимагають для свого вирішення постійної координації і узгодження дій всіх підрозділів, крізь які проходить матеріальний потік. При цьому численні підприємства змушені йти на створення повністю інтегрованих організаційних механізмів.

Такі механізми доцільно використовувати виробничим підприємствам, які, незалежно від профілю своєї роботи, стикаються з безліччю взаємопов'язаних і, водночас, різних проблем, що потребують координації дій усіх підрозділів, через які проходить матеріальний потік. В процесі руху матеріального потоку розробляються графіки та маршрути переміщення в ході обробки матеріалів, здійснюється доставка готової продукції. Основна увага приділяється забезпеченню тісної взаємодії між постачальними і виробничими ланками. Таким чином, відділ управління матеріально-технічними ресурсами — це організаційний механізм зниження витрат, що виникають в основному на етапах матеріально-технічного забезпечення і виробництва. Кожна ланка такої структури достатньо самостійна, однак усі вони діють як єдиний комплекс. Усі координуючі та контрольні функції сконцентровані в підрозділах, підпорядкованих управляючому матеріальним потоком.

Рис. 4. Приклад структури управління матеріально-технічними ресурсами

Важлива особливість даного підходу полягає в тому, що у єдиному органі концентруються всі функції управління матеріальним потоком на підприємстві, тобто об'єднуються планові, управлінські і контрольні функції, які регламентують рух даного потоку. Таким чином забезпечується координація роботи всіх управлінських ланок, і на цій основі досягаються найкращі показники використання ресурсів які забезпечують роботу підприємства.

В зарубіжній практиці формування організаційних управлінських структур відбувається в напрямку від вертикальної до горизонтальної організації. При цьому формуються, як правило, матричні, програмно і процесно-орієнтовані оргструктури та групи персоналу підприємства (самостійно керовані робочі групи — СКРГ), які реалізують задані цільові настанови на певних горизонтальних рівнях.

Рис. 5. Децентралізована програмно-орієнтована оргструктура системи управління

Горизонтально орієнтовані організаційні структури відрізняються від звичайних вертикальних ієрархічних структур такими основними ознаками:

• — організаційною побудовою навколо проекту (процесу);
• — збалансованою по рівнях (задачах) ієрархічністю;
• — використанням персоналу кожного горизонтального рівня для вирішення управлінських задач;
• — максимізацією зв’язків між ланками системи у одному каналі;
• — високим рівнем інформованості управлінського персоналу і безперервним підвищенням його кваліфікації;
• — заохоченням ініціативи персоналу в удосконаленні управлінських процесів.

На етапі процесової і функціональної інтеграції за кордоном широке розповсюдження отримали матричні організаційні структури. Подібна побудова структури управління на підприємстві ніби «покриває» вертикальними функціональними потоками повноважень певні проекти і програми. В матричних структурах інтегральний менеджер (адміністратор) відповідає за організацію системи, координацію її взаємодії з функціональними сферами діяльності, а також формування горизонтального потоку управління і прийняття рішень.

Організаційні структури можуть бути створені в залежності від видів діяльності, наприклад, матеріально — технічного забезпечення, транспортно-експедиційних операцій, транспортного процесу та ін. В кожний з цих підрозділів входять групи або окремі юридичні особи, зайняті виконанням операцій, пов’язаних із закупівлями, постачанням матеріалів, регулюванням процесів перевезень, визначенням потреби в матеріалах та ін.

Достатньо раціональним є створення централізованого відділу логістики, тим більше, що на підприємствах України подібна структура існує. В ній концентрується більшість функцій по управлінню матеріально-технічними ресурсами (і не тільки ними) в єдиний блок із загальним управлінням і відповідальністю. Мета створення відділу логістики полягає в стратегічному управлінні усіма матеріальними потоками з метою максимізації прибутку підприємства в цілому.

Відмітимо, що створення відділу логістики як окремого структурного підрозділу підприємства, з подальшим внутрішнім поділом на структурні одиниці доцільне лише для великих підприємств, до яких відноситься, наприклад, більшість підприємств машинобудівної галузі. Якщо ж говорити про невеликі підприємства, то така складна структура відділу логістики, як це представлено на рис., для них буде невиправданою.

Слід зазначити, що розвиток лінійно-функціонального апарату управління матеріальними ресурсами є в даний час основним напрямком удосконалення організаційної структури у цій сфері. Цей процес включає не лише об'єднання в спеціалізованих відділах всіх функцій по управлінню матеріальним потоком на підприємстві, але і, що є найважливішим, їх орієнтацію на виконання широкого кола функцій, які виходять за межі постачання. Тим самим вони залучають керівника відповідного відділу до роботи по підвищенню загальної ефективності управління.

В той же час, недоліки структур функціонального типу проявляються найбільш явно в умовах підвищеної динамічності їх функціонування і не дозволяють забезпечити ефективне управління матеріально-технічними ресурсами на підприємствах, які здійснюють постійну перебудову своєї діяльності. Це вимагає пошуку і впровадження більш гнучких організаційних і управлінських механізмів. Перспективним напрямком розвитку організаційних форм управління матеріально-технічними ресурсами, особливо на підприємствах, що діють в умовах підвищеної невизначеності, є використання програмно-цільових механізмів.

Формування програмно-цільових структур для управління матеріальним потоком можна будувати на основі загальних методичних рекомендацій і принципів організаційного проектування.

Слід підкреслити наявність значних можливостей удосконалення лінійно-функціональних структур за рахунок створення координаційних механізмів. В сфері управління матеріально-технічними ресурсами це, в першу чергу, удосконалення системи планування, розподілу і контролю коштів, вкладених в ресурси, використання різного роду економічних механізмів. Важливе місце займають створення спеціальних штабних органів, а також призначення спеціальних керуючих-координаторів. Спеціалісти з питань логістики вважають, що створення таких координуючих механізмів дозволяє в багатьох випадках забезпечити збалансоване функціонування апарату управління. Такі механізми можуть діяти досить ефективно на невеликих і середніх підприємствах з серійним і велико серійним виробництвом. Однак недоліки, які притаманні структурам функціонального типу, не дозволяють їх використовувати в сфері управління матеріально-технічними ресурсами у всіх випадках.