Теорія тотального управління якістю та етапи розвитку концепції TQM

В період формування інноваційної економіки перед підприємствами постає проблема досконалості механізмів запровадження різних інноваційних технологій. Результати дослідження практики управління підприємством вказують на ключову роль технологій, які не лише підтримують життєздатність компанії, а й відкривають перед нею нові можливості розвитку, розширення та інтернаціоналізації діяльності. Саме прагнення стимулювати виробництво конкурентоспроможних товарів ініціювало створення нового загально-організаційного методу безперервного підвищення якості усіх організаційних процесів, виробництва та сервісу. Серед таких технологій основне місце займає технологія TQM (Total Quality Management) — як основна філософія компанії.

Total Quality Management — як філософія управління бере свій початок з практики присудження нагород підприємств за найвищу якість продукції в Японії та США. Так, у 1951 році вперше була заснована національна премія в галузі якості імені Е. Демінга, американського вченого в галузі статистики, який висунув ідею про важливість покращення якості і запропонував методологію її підвищення. Науковий доробок Е. Демінга став основою розвитку нових методологій тотального управління якістю. Премія Демінга відіграла значну роль в досягненні якості японської продукції. Пізніше в США була введена премія імені Малкольма Болдриджа (1987 р.). Розвитком моделі премії М. Болдриджа стала модель Європейської премії якості, яка оцінювала результати бізнесу та впливу на суспільство.

В методологічному плані системи TQM найчастіше характеризують через набір концепцій, які відображають їх основні принципи та положення.

На відміну від підходів до управління підприємством, які ґрунтуються на стандартизації, підходи TQM є дуже гнучкими та м’якими, у них фактично відсутні цілком обов’язкові елементи чи вимоги. TQM часто розглядають як загальну філософію управління, яка визначає лише базові ідеї та концепції, залишаючи підприємствам свободу вибору тих чи інших шляхів їх реалізації. Тому вищенаведений перелік концепцій не є постійним чи вичерпним, він може модифікуватися та вдосконалюватися в міру накопичення досвіду управління підприємствами та підвищення рівня їх досконалості. Ці концепції відображають суть різних методів, що використовуються в методології TQM для вирішення різних проблем якості.

Згідно стандарту ІСО 8402: 1994 «Управління якістю — це методи і види діяльності оперативного характеру, які використовуються для виконання вимог по якості».

Згідно ж підходів TQM якість трактується не стільки як якість виробленої продукції чи наданих послуг, стільки як якість роботи підприємства в цілому. Таким чином, TQM охоплює управління всіма аспектами діяльності організації і не може зводитися до діяльності випробувальної лабораторії чи ВТК.

В еволюційному русі процес формування системи управління якістю на підприємстві відбувався на протязі кількох десятиріч, що сприяло поступовій адаптації застосування технології TQM, котра прийшла вже пізніше. Спочатку, в 1905 р. була розроблена перша система якості продукції - система Ф. Тейлора. В основі цієї системи — реалізація принципу роботи за документами, тобто застосування технічної документації. Система якості за Ф. Тейлором включала поняття верхньої і нижньої межі якості, поля допуску, введені такі вимірювальні інструменти, як шаблони і калібри. Для забезпечення успішного функціонування така система обґрунтовувала необхідність введення незалежної посади інспектора по якості. Система мотивації персоналу передбачала санкції за дефекти та брак. При цьому система навчання зводилась до професійно-технічного навчання та вміння працювати з контрольним обладнанням.

У 1924 році були закладені основи статистичного управління якістю: контрольні карти, розроблені В. Шухартом і перші поняття й таблиці вибіркового контролю якості, розроблені Х. Доджем і Х. Ромігом. Пізніше, у 50-х роках ХХ ст. була запропонована концепція тотального контролю якості (TQCTotal Quality Control). Зокрема, американський вчений А. В. Фейгенбаум запропонував розглядати стан якості на кожному етапі в процесі створення продукції. Ця система внесла вагомі зміни в управління підприємством. Змінились організаційні структури: з’явився центральний відділ управління якістю і відповідні спеціалісти в наукових, науково-конструкторських, виробничих і збутових підрозділах. У 70−80-ті рр. почався перехід від концепції тотального контролю якості до тотального управління якості (TQM-Total Quality Management).

Комплексна система TQM, яка орієнтована на постійне поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат і поставку точно в термін. Ця система започатковується на принципі безупинного поліпшення якості. TQM ставить нові пріоритети, акцент ставиться на ролі людини та навчанні персоналу, до відповідальності за якість залучається увесь колектив.

В класичній структурі підприємства, відповідальність за якість роботи зосереджена на керівникові, а при впровадженні TQM відповідальність несуть усі. Кожний відповідає за свою частину, а значить, має право впливати на прийняття стратегічних рішень. В першу чергу це вигідно керівнику, оскільки дозволяє розвантажити його робочий час, звільнити від необхідності контролювати всіх і вся, переключитися з вирішення поточних проблем на більш важливі.

Згідно стандарту ІСО 8402:1994 «Система якості - це сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення загального керівництва якістю».

Завдання управління якістю:

забезпечення відповідності продукції найвищим світовим рівням якості;

постійне підвищення рівня якості та продуктивності;

підвищення конкурентоспроможності продукції;

задоволення вимог споживачів;

попередження виробництва дефектної продукції та інше.

Відповідно до зазначених завдань управління якістю створювались системи управління якістю. Причому, незалежно від того, коли ці системи були створені та в якій країні, завдання залишалися пріоритетними.

Сьогодні в світі використовуються різноманітні системи управління якістю, але всі вони мають спільні риси. Мета управління тотальною якістю полягає в досягненні переваги в усіх аспектах обслуговування споживачів. Це стосується не тільки задоволення специфікацією продукту, але й решти елементів взаємодії, так що пізня доставка, невірна кількість, невірне заповнення документів, навіть звичайне нерозуміння покупця також вважаються зниженням якості. Оскільки досягнути повної переваги, неможливо, а ще важче її втримати, управління тотальною якістю прагне до неупередженої пильності і безперервного покращення.

На виробництві в закордонній практиці цей підхід почав застосовуватись ще у 80-х роках і до кінця 90-х років майже на кожному підприємстві технологія TQM стала невід'ємною частиною загальної системи управління. Даний підхід полягає в тому, що менеджери та спеціалісти кожного рівня ієрархії керуються у своїй роботі критеріями якості, розробленими основними спеціалістами з питань якості: У. Едвардом Демінгом, Джозефом М. Юраном та Філіпом Кросбі.

Управління усіма аспектами якості (TQM) слід визначати як розповсюдження відповідальності за якість на всі ланки і етапи процесу виробництва товарів і послуг та доведення їх до споживача. Як свідчить досвід провідних світових підприємств, тільки усвідомивши роль та значення цієї концепції та зробивши її основою діяльності, підприємства можуть досягти високого рівня ефективності.

Впровадження принципів TQM вимагає зміни психології працівників підприємства, які повинні відчути себе не просто виконавцями, а членами єдиного колективу і бути готовими разом працювати для його успіху. Можна сказати, що TQM це передусім люди, які готові постійно шукати можливість вдосконалення як власної діяльності, так і діяльності підприємства в цілому, а також — керівники, які завжди готові вислухати та підтримати пропозиції, спрямовані на вдосконалення. Працівники підприємства повинні відмовитися від філософії пасивного виконання своїх функціональних обов’язків, а керівники підприємства — від авторитарного стилю керівництва. Така зміна психології не досягається одним наказом, вона вимагає тривалої та кропіткої роботи з переконання персоналу, пояснення йому нових підходів, але тільки вона дозволяє підприємству досягти високого рівня досконалості.

До розробки системи управління відповідно до принципів TQM залучається значна частина співробітників організації, а повне впровадження цієї системи повинно виконуватись з застосуванням сучасних технологій (організаційних, управлінських, інформаційних). Цей процес вимагає перебудови усієї діяльності організації, узгодженої роботи усіх структурних підрозділів та тривалого часу.

Практика показує, що кваліфіковане використання методології TQM забезпечує збільшення ступеню задоволення усіх клієнтів продуктами та послугами. За умов TQM обов’язковим є задоволення усіх клієнтів, а також додаткові зусилля по попередженню їх очікувань. TQM забезпечує покращення іміджу та репутації компанії. Підвищення продуктивності настає автоматично, як тільки робітники стають партнерами по впровадженню ТQМ. Як наслідок збільшуються прибутки, підвищується якість та конкурентоспроможність продукції та послуг. Впровадження методології ТQМ забезпечує економічну стійкість підприємства, а також раціональне використання усіх видів ресурсів. Підвищується якість управлінських рішень. Запроваджуються новітні досягнення у техніці та технології.

ТQМ включає два механізми:

• 1) забезпечення гарантованого рівня якості (QA — Quality Assurance);
• 2) підвищення рівня якості (QI — Quality Improvements).

Перший підтримує необхідний рівень якості і полягає в наданні компанією певних гарантій, що дають клієнту впевненість в даному товарі або послузі. Другий передбачає, що рівень якості необхідно не лише підтримувати, а й підвищувати, відповідно підвищуючи рівень гарантій. Для того щоб ці механізми запрацювали, зазначають автори, необхідні певні додаткові умови. В першу чергу це встановлення свого роду певних угод з менеджерами компанії, персоналом і клієнтами. Система TQM діє лише тоді, коли в ній беруть участь всі названі особи. Вона націлює на вдосконалення в цілому і саме тому втягує в цей процес всіх людей, які працюють в компаній — від директора до рядового співробітника.

Керівництво промислових підприємств повинно взяти на себе відповідальність за планування якості на кожному етапі діяльності. Це планування має бути зосереджене на визначенні процесів, необхідних для результативної та ефективної діяльності, для досягнення цілей та задоволення вимог у сфері якості, в організації планів узгоджених з стратегією компанії. Отже, TQM — це узагальнення кращого досвіду виходу із кризи, запрошення до сильних, а із сильних — у найсильніші. По цій системі живуть сотні тисяч компаній у Європі, Америці, Японії.

На практиці існує два напрями розвитку системи якості:

• 1) на базі стандартів;
• 2) на базі принципів TQM.

Різниця між ними полягає в тому, що стандарти свідчать про рівень, досягнутий у системі управління якістю багатьма, та до якого необхідно підтягуватися.

Коли підтвердження проводить третя сторона, це називається сертифікацією. Наявність сертифіката свідчить про те, що система відповідає вимогам і з нею можна працювати, вона в певній мірі захищає споживача. У цьому переваги стандартів. Недолік полягає у тому, що стандарт — це вже досягнутий рівень. А кращі - вони завжди вище цього рівня, тут стандарти вже не спрацьовують. І тоді є інший підхідTQM. Це вже бажання зробити краще норми.

Ідеологи TQM бояться стандартизації, щоб їх не регламентували, не обмежували їхню творчість. TQM — це філософія життя компанії. А стандарти, зокрема ISO, це певна підтримуюча конструкція для тих, хто ще не досяг найвищого рівня.

Концепція або філософія TQM (Total Quality Management) українською мовою найчастіше перекладається як «загальне (всеохоплююче, тотальне) керівництво якістю» або «загальне управління якістю». Однак найкоректнішим, мабуть, варто вважати переклад «загальний менеджмент якості», оскільки ні «керівництво», ні «управління» не є еквівалентом поняття «менеджмент» .

TQM на сьогодні вважається революцією в менеджменті якості.

Як новий науково-практичний підхід до забезпечення якості сучасна концепція TQM склалась на початку 1980;х років під впливом ідей У. Шухарта, Е. Демінга, Дж. Джурана, А. Фейгенбаума, К. Ісікави, а також японського досвіду використання методології CWQC (управління якістю в рамках фірми в Японії). Найбільшого поширення концепція отримала в таких промислово розвинених країнах, як США, ФРН, Велика Британія, Швеція, Японія, Південна Корея, Тайвань. Однак за єдності ідеології, чітко вираженій у назві концепції, у кожній країні вона трактувалась по-своєму, виходячи з особливостей її історичного розвитку і робіт з менеджменту якості. Так, за свідченням ряду спеціалістів-аналітиків, у США і Європі основний наголос в TQM робився на культурі виробництва, а у східних державах — на статистичних методах і груповій діяльності у сфері якості.

Етапи розвитку концепції TQM відображено на рисунку 1.1.

Спочатку численні західні компанії розробляли елементарні моделі TQM з власного досвіду і досвіду інших фірм. Т. Конті розглядає їх як моделі першого покоління, оскільки вони не мали належної структури і складалися з набору факторів і характеристик, які компанія розглядала як ключові елементи загального менеджменту якості. Ці елементи звичайно акцентували увагу на взаємовідносинах зі споживачем, безперервному удосконаленні і залученні всього персоналу до роботи щодо забезпечення якості.

Рисунок 1.1 — Етапи розвитку концепції TQM.

Другим етапом у розвитку концепції TQM, згідно з Т. Конті, було заснування в 1987 р. Національної премії СІНА за якість, відомої під назвою «Премія імені Малкольма Болдріджа». Положення про цю премію, яке містило певну кількість критеріїв менеджменту якості на підприємстві, є «моделлю TQM другого покоління». До цього варто додати, що час заснування премії Болдріджа збігся зі впровадженням стандартів ISO серії 9000. Проведений аналіз свідчить про те, що в цих стандартах знайшли відображення численні підходи TQM, тим часом, самі стандарти ISO вплинули на наступний розвиток концепції TQM. Таким чином концепція TQM і концепція стандартів ISO не тільки не суперечать одна одній, а навпаки — взаємодоповнюють одна одну. Однак, якщо стандарти ISO призначені для регулювання взаємовідносин між виробником і споживачем, то концепція TQM призначена тільки для внутрішньої потреби виробника. Концепція стандартів ISO відповідає на питання, що необхідно робити для забезпечення якості, а концепція TQM — як це робити. Важливо те, що обидві концепції спираються на результати більш ніж 30-річного післявоєнного світового розвитку теорії і практики робіт у сфері якості.

Заснування премії Болдріджа, впровадження в 1991 р. Європейської премії за якість і знайомство в той же період Заходу з премією Демінга послужили поштовхом для створення в багатьох країнах світу різних моделей TQM (які часто називають «моделями ділової досконалості») і використання їх для самооцінювання підприємств. Цілком зрозуміло, що саме такий підхід стане домінуючим на початку XXI ст., і сьогодні закладаються основи для наступного — третього етапу розвитку концепції TQM. Як вважають спеціалісти, цей етап буде характеризуватися переходом від самооцінювання підприємств на відповідність зовнішнім моделям TQM до створення власних (внутрішніх) моделей загального менеджменту організацій, які базуватимуться на принципах TQM. Таким чином, це буде перехід від фірмового менеджменту якості до якості менеджменту фірми.

Не дивлячись на те, що на сучасному етапі розвитку TQM єдиного тлумачення її концепції немає, оскільки воно залежить від особливостей країн, що її використовують, фундаментальні 12 принципів, на яких базується TQM, визнаються всіма спеціалістами незалежно від того, де концепція використовується. До них належать такі:

Орієнтація всієї діяльності організації на споживачів, від задоволення вимог і сподівань яких залежить її успіх у ринковій економіці.

Погляд на виробничі відносини між працівниками як на відносини споживача з постачальником.

Безперервне удосконалення виробництва і діяльності у сфері якості.

Комплексне і системне вирішення завдань забезпечення якості на всіх стадіях її життєвого циклу.

Перенесення головних зусиль у сфері якості в бік людських ресурсів (акцент на ставлення працівників до справи, на культуру виробництва, на стиль керівництва).

Участь усього без винятку персоналу у вирішенні проблем якості (якість — справа кожного).

Безперервне підвищення компетентності працівників організації.

Концентрація уваги не на виявленні, а на попередженні невідповідностей.

Ставлення до забезпечення якості як до безперервного процесу, коли якість об'єкта на кінцевому етапі є наслідком досягнення якості на всіх попередніх етапах.

Оптимізація співвідношення у тріаді «якість — витрати — час» .

Забезпечення достовірності даних про якість за рахунок використання статистичних методів.

Безперервне поліпшення якості (концепції Джурана тощо).

Ці принципи визначають ідейний зміст філософії TQM, яка виставляє якість як основний критерій оцінювання роботи організації, трактує якість у її широкому економічному і соціально-психологічному розумінні, руйнує тезу про неминучість протиріччя між виробником і споживачем.