Постановка бюджетування

Постановка бюджетирования

Анна Андрющенка, експерт «Консультанта».

Немало російських компаній вже впровадив бюджетування. Але найчастіше ця акція безрезультатна через численні помилки за нормальної постановки системи. Як кажуть їхні запобігти і виправити, розповів на семінарі Олексій Молвинский, партнер, керівник проектів консалтингової компанії «Cogito Management Consulting».

Перед тим, як братися до постановці системи бюджетування, фінансовий директор повинен визначити, наскільки компанія потребує. Адже трапляється так, коли бюджетування як непотрібно бізнесу, але хто заважає йому навіть шкодить. Наприклад, в проектно-ориентированных організаціях досить складати окремі бюджети кожному за проекту, не консолідуючи в зведений.

Также марно згаяним часом бюджетування стає у компанії, де всі рішення приймає перша особа. У цьому немає делегування повноважень і розподіл відповідальності.

Как підкреслив пан Молвинский, наявність бюджетування — це одне з характеристик, по яких можна судити про успіхи компанії. Серед інших ознак успішних російських компаній лектор назвав наявність чітких цілей, акцент на стратегічному плануванні і вузьку галузеву спеціалізацію.

Структура компанії

По словами Олексія Молвинского, у Росії основу економіки становлять фінансово-промислові холдинги із горизонтальним диверсифікацією і дивизиональной структурою. Тобто якщо це разнопрофильный бізнес, що з підрозділів, які мають достатньою мірою юридичної й господарської самостійності. У тому числі буває чимало збиткових бизнес-единиц. Щоб якось змінити ситуацію, наймані менеджери застосовують безліч технологій. Наприклад, управлінський облік, збалансовану систему показників, ключові показники діяльність, нарешті, бюджетування. Та у цьому, що підприємством з такою структурою складно управляти із допомогою вказаних методів. Створення центрів прибутку, застосування трансфертних цін лише ускладнює управління. Тому 80 відсотків російських компаній не одержало ефекту від бюджетування. Причина — в безсистемності впровадження інструментів, і зосередженні влади на місцях. В окремих компаній постановка бюджетування перетворюється на завдання номер один. Вони забувають, що бюджетування не мета, а лише спосіб її досягнення.

Конечно, Росія має й найуспішніші підприємства. Лектор зазначив, які зазвичай сюди входять операційні холдинги з вертикально-інтегрованої структурою. Це вузькоспеціалізовані компанії. Вони вкладають гроші у розвиток основного бізнесу, у кожний етап виробництва, впродовж ланцюжку доданій вартості. Наприклад, фірма купує своїх постачальників і сотні дилерів, концентруючи, таким чином, доставку сировини й збут готової продукції себе. Пан Молвинский зазначив, що ця систему управління аналогічна радянської. І взагалі, за словами ведучого семінару, компаніям, внедряющим бюджетування, необхідно запозичати досвід радянської промисловості. У цьому вся їм допоможе Техпромфинплан СРСР від 1971 року.

К чому треба прагнути

После того, як керівництво визначилося із необхідністю впровадження бюджетування, він повинен розробити стратегію компанії. Відомо, що своїм головним завданням одержання прибутку — це вчорашніх днів. Щоправда, якщо намір власників — мати «дійну корову», в довгостроковому існуванні якому вони зацікавлені, то максимізація прибутку для них головна мета.

Если власники компанії мають намір перспективі її вигідно продати, то завдання в капіталізації бізнесу. Тобто маємо нарощувати прибуток і ліквідність організації. Але ці показники одна одній суперечать, а збалансувати їх можна лише в довгостроковій перспективі. Як варіант, можна підняти вартість фірми «на папері» розробки бізнес-плану, а бюджетування допоможе з часом реально забезпечити ці цифри.

Для розвитку сильного російського бізнесу важливо, щоб компанія хотіла стати незламною. Але це найменш популярна мета. З допомогою бюджетування фірма має створити довгострокові конкурентні переваги. Пан Молвинский зазначив, що домогтися незламності можна двома шляхами. Або стати бутиковым бізнесом, тобто зайняти власний простір і мати конкурентів, або виходити національний чи глобальний рівень.

Чтобы зарухатися за будь-яким із цих напрямів, компанія має спланувати своєї діяльності.

Планирование

Система планування є переклад цілей власників мовою чітких заходів. Організація повинна бути три виду планів: стратегічний, річний і оперативний.

Бюджетирование охоплює річне і оперативне планування. Проте цілі до бюджетів задаються при стратегічному. Якщо фірма хоче скласти реальні бюджети, вона повинна поступово переорієнтовуватися під довгострокову перспективу, а чи не те що, як прожити місяць. Бюджети мають стати в організацію інструментом досягнення цілей та управління.

Компания неодмінно повинна здійснювати довгострокове фінансове планування. Стратегічний план визначає напрям діяльність у цілому і формулює спільні цілі за мінімальної числі конкретних даних. У цього плану складається річний. Він уточнює мети на майбутній рік, формулює контрольні показники яких і визначає ресурси, необхідні підрозділам.

Годовой план встановлює ліміти і нормативи, куди треба орієнтуватися при складанні бюджету озер місяцем. У межах оперативного планування фірма управляє договорами і платежами.

Ошибки бюджетування

Можно виділити декілька типових помилок російських підприємств. По-перше, найчастіше вони відсутня довгостроковий план. І це отже, що компанії неспроможна коректно визначити цільові показники для річний бюджет. Такі організації живуть одним днем. Наприклад, генерального директора вирішив, що у майбутньому року рентабельність продажів має стати 15 відсотків, а річному бюджеті заплановано 5 відсотків. Що робить фірма? Ресурсів досягнення цієї мети вона не має. Тому він знижує витрати, вигода яких до найближчого час неочевидна. Тобто заходи щодо просуванню продукту, навчання персоналу, поліпшити якість продукції. У результаті, організація сягає короткострокового фінансового результату перекреслює собі майбутнє.

Во-вторых, непоодинокі випадки, коли навіть за наявності довгострокового плану, фірма розробляє річний бюджет, але з працює за нього. Так, щомісяця компанія становить оперативний план без прив’язки до річного.

В-третьих, буває, що за одним департаменту формуються розрізнено. Наприклад, БДР і БДДС складають у різних підрозділах. Ці бюджети у результаті пов’язані ні з довгостроковим плануванням, ні друг з одним.

Стратегическое планування і бюджетування ув’язані між собою через ключові показники діяльності (KPI). Досягнення мети організація вибирає такі показники, оцінка яких допоможе їй зрозуміти, наскільки успішно вирішуються поставлені завдання. Щоб виконувати задумане фірма планує ряд заходів. Цілі встановлює керівництво компанії, а перелік заходів представляють підлеглі. На захисту бюджету необхідно збалансувати цілі й ресурси. При цьому успішна і неуспішна компанії досягають балансу у різний спосіб. Успішна фірма працює над бюджетом, доки відкоригує заходи таким чином, щоб поставлені мети можна було досягти. Якщо компанію змінює мети під бюджет, вона неуспешна. Така була слід від ресурсів до цілям.

Задачи бюджетування

Система бюджетування, як процес створення, затвердження, контролю та аналізу виконання бюджетів, включає у собі:

Структуру планів,.

Ответственность за формування та виконання планів,.

Процедуры формування та затвердження планів,.

Процедуры виконання планів,.

Процедуры контролю виконання планів і грунтовного аналізу відхилень.

Г-н Молвинский перерахував проблеми, що можуть з’явитися з кожної складової бюджетування.

Если компанія невідь що зацікавлена у впровадженні бюджетування, вона може розпочати його постановку із самостійною розробки форматів (структури) бюджетів. Це тривалий і трудомісткий процес. Адже ще узгодити і затвердити різні класифікатори (активів, витрат, доходів населення і ін.). А ще можуть піти роки. Насправді зразки форматів можна, наприклад, знайти у мережі Інтернет, та був «підігнати» під свої потреби.

Также важливо визначити відповідальних за бюджети. Часто керівництво помилково вважає, що з формування та виконання планів відповідають планово-економічний департамент чи фінансово-економічна служба. Це спричиняє з того що нефінансові підрозділи не планують, не контролюють і виконують бюджети. Адже на власний план кожне підрозділ відповідає самостійно, будучи центром відповідальності. Фінансисти відповідають лише бюджети по фінансової складової діяльності (кредитів і позик, власних акцій, короткострокових фінансових вливань та інші.).

Лектор зазначив, що головною проблемою бюджетування є процедури виконання планів. Чомусь багато хто вважає, що потрібно лише розраховувати відхилення фактичних показників від планових. Насправді, потрібно управляти виконанням. Бюджетний контролер повинен перевіряти, чи відповідають договори та обов’язкові платежі бюджету. І тому у компанії вводяться:

Авторизация договорів і договірних документів. Це передбачає, що кожного документа в шифрі мусить бути закодована стаття бюджету та взагалі центр відповідальності. У великих підприємствах процедура перевірки договору відбувається автоматично в інформаційних системах. Якщо договір відповідає бюджету, то система має не дозволить виконати замовлення.

Заявки на оплату. Усі готівкові і безготівкові платежі проходять авторизацію з допомогою Основних напрямів. Він має відомостей про инициаторе, призначенні і терміні платежу, посилання документ-основание (зазвичай договір), код виплати за класифікатору, оцінку бюджетного контролера відповідності заявки бюджету виплат сучасний період.

Эти нововведення є основою процедури виконання бюджету. «Доступ грошей може бути складним», — підсумував лектор. Авторизація договорів і заявки на оплату навіть побічно знижують витрати, оскільки працівники відчувають відповідальність за дії.

Редакция дякує Міжнародний центр фінансово-економічного розвитку за сприяння при підготовці матеріалу (internet.

Препятствие — тарифне ціноутворення Кирило Казанцев, заступник директора аудиторської фірми «Економікс бюро»: «Наша фірма брала участь у процесі постановки системи бюджетування на ВАТ „Свердловскоблгаз“ і зіткнулася з поруч перешкод шляху запровадження системи. По-перше, було важко визначити, хто несе відповідальність у виконанні конкретних бізнес-процесів у компанії. Це вдалося по тому, як ми змоделювали все основні бізнес-процеси. По-друге, потрібно було створити власні форми й економічні показники бюджетів, тому що класичні зразки недостатньо влаштовували керівництво. У зв’язку з діючої для підприємства тарифної системи ціноутворення визначення фінансово-економічних показників, які відповідальні ЦФО, вимагало нестандартного підходу. Тому довелося розробити особливі (індивідуальні) показники, що визначають ефективність діяльності ділянок реалізації газу. Результатами впровадження бюджетування стали поліпшення керованості й прозорості бізнесу, оптимізація використання ресурсів немає і підвищення інвестиційної привабливості і капіталізації компанії».

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet internet.