Як мотивувати людей

Как мотивувати людей

Большинство людей можуть домогтися у житті більшого, і роблять цього. Мотивація — це надзвичайно потужний інструмент впливу; його сфера впливу виходить далеко межі традиційних поглядів на ній, як засобі стимуляції персоналу до работе.

Мотивация одна із тих термінів, що означують масу найрізноманітніших речей в залежність від того, ким ми є. Здатність до мотивації можна розуміти, як здатність дати іншому привід до здійснення будь-якого дії чи, із трохи негативним відтінком, здатність схилити якогось людини до чогось. Якщо у сенсі мотивирую його, вважаю, що саме йдеться про щось позитивному. Хіба зле те що в людини з’являється стимул? Якщо ж розумію, що сама є об'єктом мотивації, те в мене, може виникнути відчуття, що мною маніпулюють, й не так спонукаючи до дії, як із допомогою спритних трюків, нав’язуючи певну модель поведінки. Саме оскільки йдеться про людському поведінці, то цієї проблеми є особливо щекотливой.

Отчасти мистецтво мотивації у тому, аби в рахунку ніхто не втратив. Ви досягаєте своєї мети, створюючи мотивацію в інших. Якщо, наприклад, ви маєте штат співробітників, ви сподіваєтеся, що стимулюючи їх певним чином, досягнете від нього кращих показників у роботі. Ті ж, яких якось спонукають до того що чи іншому дії, мають або взагалі помічати мотивації (отже, просто радіти власним успіхам) чи вважати її позитивної підтримкою, посилюючої їх задоволення результатами своєї праці. З огляду на те, що межа між підтримкою як маніпуляцією досить хитка, мистецтво мотивації неможливо зафіксувати як суворого набору правил. Натомість тут основу мистецтва мотивування становлять ряд направляють принципів, і досвід, отриманий у результаті їх застосування на практике.

Кого можна мотивировать?

Объектом ваших зусиль може стати кожен людина, бо будь-якого можна піддати мотивирующему впливу, і це можете зробити ви. Насправді мотивація починається з вас самих. Самомотивация — дуже важливий процес, але як і раніше, що вона у чимось збігаються з мотивацією інших, її найкраще розглядати окремо, разом з іншими навичками самовдосконалення, такі як, наприклад, самоутверждение.

Мотивация — це дуже потужний інструмент впливу, сфера впливу якого виходить далеко за межі традиційних поглядів на ній, як засобі стимуляції персоналу до роботі. З її допомогою, наприклад, можна змінити настрій ваших близьких, якщо нудно проходить відпустку. Або примусити людину з більшою упертістю трудитися, а команду людей діяти більш згуртовано. Можете переконати персонал компанії прийняти на віру амбіційні плани й устремління її директорського ради. У чому ж суть проблемы?

При цинічному погляді на мотивацію вона здається як певної витонченою маніпуляції людьми; інакше кажучи, мотивація є спосіб змусити інших робити те, що хочеш, у своїй, в ідеальному разі, вони повинні це навіть усвідомлювати. Такою була думка на мотивацію в однієї нашого знайомого менеджера, який вважав, що вони б здійснюватимуть понад продуктивно трудитися, коли їм навіяти, що він про неї дуже піклується. Тому, стверджував він, дуже важливо усіма що і неправдами примусити їх у тому. Проте нещира, показна мотивація буде «працювати» до певного моменту, але в рахунку потерпить крах.

Чтобы мотивирующее вплив було глибокою й тривалим, він повинен стати чимось великим: щось на кшталт нагороди за працю всіх учасників цього процесу. Безумовно, обличчя, що у мотивації іншим людям хочуть отримати від неї якусь підмогу в себе, а чи не просто збільшити ефективність праці, або поліпшити якість своєї продукції, і вже, звісно, вони хочуть створити команду роботів, сліпо підпорядковуються «лінії партії». Вони хочуть, щоб люди, спонукувані до дії, отримували справжнє задоволення своєї праці. По-справжньому успішна мотивація неспроможна лише з словах апелювати почуттів і бажанням стимулируемых людей — у ній має бути закладено дійсне, непідробне що у них як личностях.

Индивидуум

Самые великі складнощі у створенні мотивації виникають під час роботи з індивідуумом. Ситуації можуть бути дуже різними. Це то, можливо підтягування відсталого працівника чи допомогу людині з низькою самооцінкою. Або, навпаки, вам доведеться поводитися з талановитим індивідуумом, не котрий знайшов належного застосування своїх зусиль. Який вона була специфіка ситуації для мотивації, відправною точкою мусить бути думку у тому, що у вас є працювати з окремої личностью.

Вплоть до Нового часу, проте, влада придержавшие дивилися на інше людство як у пішаки, які можна у будь-якій момент замінити. Про те свідчить і превалировавшее ставлення до війни, рабству і класовому розшарування (які можна стати й по сьогодні у деяких частинах світу). Попри те що, що у основі західного суспільства начебто лежить зовсім інша етика, правлячі класи так і навчилися оцінювати інших, як у личности.

Эта точка зору не зазнала особливих змін залишилися й у епоху індустріалізації. У дійсності нова ера технологічних відкриттів й масового виробництва ще більше закріпила за робочим образ гвинтика у гігантській промислової машині. Фільми на той час, такі, як, наприклад, вражаюча стрічка Фритца Ланга (Fritz Lang) «Метрополіс», зображують робочих, як якісь деталі величезного механізму. Звісно, сьогодні вже ніхто так і не думає, але спадщина минулого все ще живо.

В основі такої підходу лежить вся той самий бездушна система цінностей, виникла грунті уявлення про людей, як «про взаємозамінних деталях. Тому така і повелося, що спочатку керівництво думає про організацію підприємства, і потім займається добором кадрів йому (ми матимемо стільки-то аналітиків, стільки-то адміністративних працівників і стільки-то менеджерів), натомість, щоб створювати підприємство під той чи інший персонал. Але чому так відбувається? Не тому, що така підхід дає найкращі результати? Однак тут інше. Тут, скоріш, причина у тому ж спадщині нашого минулого, а ще й тому, що це робити — легче.

Однако ми живемо у світі, де найлегший підхід який завжди самий чудовий. Кожен по-своєму є і потребує індивідуальний підхід. Якщо це дає проблеми системі загалом, що — гірше нею. Однак практично доведеться поводитися з кожним працівником окремо. Адже вони всі — индивидуумы.

Психологические правила управління мотивацией

Независимо від застосовуваних прийомів мотивації потрібно враховувати певні правила управління мотивацією, що базуються на особливостях людської психіки. Вони відбивають накопичений управлінський досвід минулого і забезпечують ефективність застосовуваних методів мотивації. Найважливіші з цих правил може бути сформульовані наступним образом.

1. Позитивне підкріплення ефективніше та конструктивніше негативного, особливо у довгострокової перспективе.

Американский психолог Б. Скиннер пише: «Людина, який покарали, не стає у силу цього менш схильним поводитися як і, у разі він навчається, як уникати покарання». Позитивне підкріплення активно формує поведінка батьків у бажаному напрямі, підвищує самооцінку, мотивує оволодіння новими навичками, збільшує ініціативність. Люди рідко вважають, що й покарали справедливо, у довгостроковому аспекті негативне підкріплення викликає відкрите або приховане сопротивление.

2. Непередбачені і нерегулярні заохочення стимулюють краще, ніж очікувані і прогнозируемые.

Люди швидко звикають до ситуації системі стимулювання. Якщо заохочення стає очікуваним, воно швидко втрачає свою мотивуючу силу — людина просто перестає реагувати нею. Понад те, відсутність очікуваного заохочення буде сприйматися як несправедливість. Тож замість стимулюючого настає гальмуючий ефект. Яскравим прикладом дії цього правила є широко яка застосовувалася попередніх років система «прогрессивок», коли, використовуючи виконання плану підприємством усі його працівники отримували певну надбавку до заробітної плати. Оскільки план виконувався практично завжди, дана надбавка розглядали як складова частина заробітної плати мало стимулювала працівників. Її рідкісне відсутність викликало невдоволення серед працівників. Отже, навіть довели свою ефективність системи заохочення працівників потрібен час від часу менять.

3. Заохочення має бути конкретним і терміновою; що більше тимчасової інтервал, тим менше эффект.

Человеку має б бути зовсім достеменно відомо внаслідок чого конкретно сталося заохочення. Тоді ці бажані дії буде закріплено й отримають розвиток. Негайне заохочення сильніше стимулює працівників та його оточуючих, ніж відкладену на термін. Це може ухвалювати різні форми. Наприклад, президент компанії IBM Т. Вотсон ввів практику виписування чеків безпосередньо в місці події за досягнення, що він виявляв під час своїх обходів предприятий.

4. Великі і рідко кому достающиеся нагороди зазвичай викликають заздрість, містечка та часті — удовлетворение.

Свои досягнення люди переважно оцінюють шляхом перевірки результатами інших, а чи не по абсолютним показниками. Різниця між власним заробітком і заробітком колеги є часом стабільнішим чинником задоволеності, ніж сам заробіток. Високі, рідко кому достающиеся нагороди, бентежать інших співробітників, всіх, хто їх отримав. Вони викликають напруженість серед персоналу, призводять до погіршення взаємовідносин. У той самий час невеликі, вони часто й багатьма одержувані заохочення надають позитивний вплив на індивіда і колектив в целом.

Нужно підкреслити, крім грошей є також безліч форм мотивації працівників, не які передбачають грошових винагород, давно відомо, і обгрунтоване в розглянутих теоріях мотивації. Негрошові форми мотивації можна згрупувати наступним образом:

Общественное визнання окремої личности:

1. Планування кар'єри (тобто. план службового роста).

2. Внутрішня планування кабінету, його размеры.

3. Поїздки на підприємства заказчика.

4. Спеціально відведені місця для паркування машин.

5. Щорічні конференції, у яких відзначаються заслуги співробітника перед фирмой.

6. Спеціальні статті у внутріфірмової прессе.

7. Спеціальні задания.

8. Почесні нагороди, вручаемые у присутності колег сотрудника.

9. Платівка з прізвищем і фотографією співробітника, вывешиваемая біля входу до фирму.

Общественное визнання діяльності группы:

1. Статті про досягненнях групи співробітників у інформаційному бюлетені фірми із фотографією всіх учасників группы.

2. Платівки відділу з прізвищами співробітників.

3. Організація обідів із тодішнім керівництвом вищого звена.

4. Вручення сувенірів всім співробітникам группы.

Личное визнання з боку вищого руководства:

1. Подяка в письмовій формах на довідках і звітах, підготовлених сотрудниками.

2. Лист, спрямоване додому співробітнику з його керівником, висловлювати подяки за конкретний внесок цього співробітника у діяльність фирмы.

3. Листівки, щоб їх співробітнику додому з нагоди його дні народження чи круглих дат праці висловлювати вдячності над його праця викладачів у останній год.

Вполне імовірні випадки, коли гроші мають стимулюючого впливу зовсім не від оскільки людина захоплений виключно самим змістом трудового процесу або на перший план собі питання кар'єри та високого соціального престижу. Є причини іншого властивості. Дві їх виявлено ще Ф. Тейлором і Еге. Мэйо.

Во-первых, як показав Ф. Тейлор, розмір премії має становити щонайменше 30% основний зарплати, позаяк у іншому разі вона втрачає свою стимулюючу силу через низьку «чувствительности».

Во-вторых, як знайшов у ході своїх досліджень Еге. Мейо, найближче соціальне оточення, наприклад, бригада, може блокувати активність своїх членів через встановлення неформальних норм вироблення. Їх перевищення потягне каральні санкції в відношенні «отступника».

К. Киллен звернув увагу поки що не низку що така чинників. Перший — це недостатні фізичні чи інтелектуальні можливості людини. Річ у тім, що зовсім не кожного працівника під силу виконувати чи перевиконувати необхідні нормативи щоб одержати додаткової оплаты.

Вторая причина небажання працювати більше, отже, і заробляти, залежить від тяжінні частини співробітників до соціальним і неординарним психологічним контактам. Наприклад, співробітник може відмовитися з посади у вихідні дні за подвійну оплату у тому, щоб згаяти час у сім'ї чи друзей.

Следующая причина може полягати в низький рівень домагань (потреб) окремих працівників через їх нерозвиненості. Таких працівників існують досить низький поріг «насичення», після яку вони США прикладати додаткових зусиль із заробляння денег.

Наконец, низький ефект матеріальним стимулюванням може статися недовіру до адміністрації. Знаючи негативному досвіді минулого, працівники не захочуть працювати інтенсивніше, побоюючись, нові результати стануть трудовий нормою, і у результаті за ті самі гроші доведеться больше.

То є, для забезпечення управління мотивацією необхідно досліджувати як чинники, що впливають її результативність, і причини мотиваційного торможения.

Список литературы

" Instant Motivation «by Brian Klegg, Kogan Page 2000.

Киллен До. — Питання управління.: М. Вища Школа Мухамбетов Т. И. — Мотиваційний механізм управління трудом.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.