Робота з персоналом

Зміст

1. Роль професійної орієнтації в системі формування висококваліфікованого трудового потенціалу України

2. Продуктивність та програми її підвищення

3. Практичне завдання Література

1. Роль професійної орієнтації в системі формування висококваліфікованого трудового потенціалу України Велике значення в удосконаленні функціонування системи загальної і професійної освіти населення та підвищення якості трудового потенціалу має професійна орієнтація. Нині існує понад 5,4 тис. професій, вищі навчальні заклади готують спеціалістів з 340 професій, технікуми — з 450, ПТУ з 800 професій. Щорічно з’являється понад 500 нових професій і відмирають старі професії. Бути обізнаною з великим розмаїттям сучасних професій і спеціальностей, визначити свої професійні здібності та обрати сферу діяльності, в якій можливо реалізувати свій потенціал, людині допомагає професійна орієнтація.

У прийнятій урядом України «Концепції державної системи професійної орієнтації населення» (2008 р.) поняття профорієнтація визначено як комплексну науково обґрунтовану систему форм, методів і засобів впливу на особистість з метою оптимізації її професійного самовизначення на основі врахування особистісних характеристик індивіда та потреб ринку робочої сили. Професійна орієнтація спрямована на досягнення збалансованості між професійними інтересами та можливостями людини і потребами суспільства в конкретних видах трудової діяльності, вона покликана сприяти цілеспрямованому розвитку особистості, здібностей людини, зростанню її професіоналізму, працездатності, збереженню здоров’я.

Професійна орієнтація розглядається у двох вимірах: як система і як процес. Система профорієнтації передбачає вироблення детермінованого структурою суспільних потреб на основі особистих нахилів та здібностей людини її вибіркового ставлення до професій, що визначає її місце у системі суспільного поділу праці. Процес профорієнтації — це формування і реалізація професійних нахилів молоді під впливом комплексу суспільних умов у період її соціального становлення у школі, професійних навчальних закладах, трудових колективах. За взаємообумовленості, взаємозв'язку та взаємодоповнюваності системи і процесу профорієнтації якісної визначеності їм надає цільова спрямованість чинників: система орієнтована переважно на розв’язання проблеми вибору, процес профорієнтації — на професійне становлення особистості.

Правову основу здійснення системи професійної орієнтації складають: Кодекс законів про працю, Закони України «Про зайнятість населення», «Про освіту», «Про сприяння соціальному становленню та розвитку молоді в Україні», «Про основи соціальної захищеності інвалідів в Україні», «Про охорону праці», Основи законодавства України про охорону здоров’я, Постанова Кабінету Міністрів від 17 вересня 2008 р. «Про концепцію державної системи професійної орієнтації населення» .

Об'єктом профорієнтаційної діяльності є зайняте та незайняте населення, зокрема, молодь як особлива соціально-демографічна група, вивільнені працівники та особи з обмеженою працездатністю. У цьому об'єктному середовищі молодь посідає особливе місце через соціальну та професійну мобільність, властиву їй.

Із становленням ринку робочої сили формування адекватної системи професійної орієнтації пов’язано передусім із посиленням її соціальної функції — досягнення оптимального узгодження інтересів суспільства й особистості, суттєвим розширенням ступеня свободи особистості у трудовій сфері, наповненням значною мірою формального права на вибір професії реальним змістом. Професійна орієнтація стимулює пошук людиною найефективніших шляхів і засобів підвищення свого професійно-кваліфікаційного рівня, розвиток соціально-економічної ініціативи, інтелектуальної та трудової незалежності. За своєю структурою вона являє собою органічне поєднання взаємопов'язаних елементів — професійної інформації, професійного консультування, професійного відбору та професійної адаптації.

Професійна інформація охоплює систему засобів накопичення та збереження даних про зміст і перспективи сучасних професій, а також вимоги, що висуваються до особистості, яка бажає оволодіти цими професіями; форми та методи набуття різноманітних професій, можливість професійно-кваліфікаційного зростання, стан і потреби ринку робочої сили; формування професійних інтересів, намірів і мотивації особистості. Нині є понад 40 джерел інформації про професії (рідні, друзі, школа, телебачення, радіо, преса, навчальні посібники тощо). Професійна інформація передбачає постійне та планомірне інформування про професії.

Професійна консультація — науково обґрунтована система взаємодії психолога-консультанта й особистості, охочої обрати або змінити професію, що здійснюється на основі вивчення індивідуально-психологічних характеристик, особливостей життєвої ситуації, професійних зацікавлень, нахилів, стану здоров’я особистості з урахуванням потреб ринку робочої сили. Роботу з професійного консультування спеціалісти здійснюють у секторі активної підтримки громадян у центрах зайнятості шляхом проведення бесід, анкетування, тестування, семінарів, тренінгів тощо.

Професійний відбір — це визначення міри професійної придатності людини до праці за конкретною професією. Основними науково-методичними засобами, що використовуються у професійному відборі, є професіографія (інформаційна, діагностична, така, що коригує, і така, що формує) і професійна діагностика (комплекс психофізіологічних, психологічних, методичних та інших методів вивчення особистості).

Різні професії висувають різні вимоги до працівника. Для одних видів діяльності професійно важливою є концентрація уваги (хімік, бухгалтер), для інших важливішими є розподіл уваги, здатність зосередитися на кількох об'єктах (учитель, водій), для третіх — рівень розвитку інтелекту, пам’ять, просторова уява, особливості сенсомоторики і т. ін. Як показують дослідження, в даний час чимало людей займається не тією справою, до якої вони найбільш придатні, і чимало веде діяльність, до якої найменше придатні, що завдає збитків економіці держави. Раціонально та системно організована робота, спрямована на виявлення професійної придатності людини, з включенням до неї сучасних досягнень психодіагностики, дає можливість досягти значного соціального та економічного ефекту. Завдяки чому продуктивність праці може підвищуватися на 20—30%, значно зменшуються витрати, пов’язані з підготовкою кадрів (у 2—3 рази), а також з виробничим травматизмом, аварійністю і захворюваністю (на 10—15%). Одночасно зростає задоволеність працею, розвивається творча активність, удосконалюється майстерність. Психодіагностичне обстеження запобігатиме кількості непридатних до професії фахівців, людей незадоволених роботою, охочих змінити професію, місце роботи…

Професійна адаптація є системою заходів, покликаних сприяти пристосуванню особистості до психологічних та організаційно-технічних особливостей професійної діяльності на виробництві, успішному професійному становленню працівника. Весь процес адаптації, за оцінкою спеціалістів, триває близько трьох років. Визначення придатності людини до тієї чи іншої професії є вигідним у соціальному та економічному плані як для працівників, так і для держави і є зрештою необхідною вимогою ефективної зайнятості населення. Професійна орієнтація є одним із найважливіших елементів державної політики у сфері соціального захисту і зайнятості населення. Економічне значення профорієнтації полягає в заощаджуванні коштів на професійну підготовку, зменшенні плинності кадрів, поліпшенні якості трудового потенціалу. Соціальне значення профорієнтації полягає в задоволенні потреб людей в одержанні професії, яка відповідає їхнім бажанням і здібностям. У більшості промислово розвинутих країн профорієнтація стала обов’язковим елементом активної економічної та соціальної політики. Тому просування України до соціально орієнтованої, регульованої державою ринкової економіки потребує посилення уваги до розробки проблем профорієнтації та створення ефективної системи управління профорієнтацією. Управління профорієнтацією здійснюється на державному, регіональному та місцевому рівнях.

На державному рівні профорієнтацією опікуються Міністерство освіти і науки, Міністерство праці та соціальної політики, галузеві міністерства і відомства та Державна служба зайнятості, при якій діють центри профорієнтації. Із запровадженням Єдиної технології обслуговування незайнятого населення (ЄТОНН) профорієнтаційна робота в базових центрах зайнятості проводиться у двох секторах — інформаційному та секторі активної підтримки, де надають послуги з профконсультації, профвідбору, проводяться тематичні семінари, тренінги.

До основних методів управління професійною орієнтацією належать:

програмно-цільовий метод (визначення головної цілі профорієнтації, розробка програми її досягнення, створення механізму управління реалізацією програми);

метод прогнозування (врахування сучасних і перспективних вимог до різних працівників, тенденцій науково-технічного прогресу в цілому, прогноз кадрової політики на перспективу);

метод моделювання (побудова моделей управління профорієнтацією на підприємствах, у галузях, регіонах);

організаційно-розпорядчий (підготовка відповідних документів — наказів, розпоряджень, положень, стандартів, які регламентують порядок функціонування системи профорієнтаційної роботи, контроль за їх виконанням).

2. Продуктивність та програми її підвищення В економічній літературі й господарській практиці для оцінки результативності трудової діяльності використовують категорію «продуктивність праці», яка визначає ступінь ефективності процесу праці, що характеризується обсягом продукції, виробленої за одиницю часу, або економією робочого часу, витраченого на одиницю продукції. Продуктивність праці тісно пов’язана з її інтенсивністю, що відображає ступінь напруженості праці за одиницю часу і вимірюється кількістю витраченої енергії людини. Чим вищий рівень інтенсивності праці, тим вища її продуктивність.

Продуктивність — ефективність використання ресурсів — праці, капіталу, землі - в процесі виробництва різних товарів і надання послуг. Як економічна категорія продуктивність відображає взаємозв'язок між кількістю та якістю виконаної роботи з вартістю використаних ресурсів. Зростання продуктивності означає збільшення обсягу господарської діяльності за умови незмінних витрат ресурсів. Зростання продуктивності праці на будь-якому підприємстві залежить від багатьох чинників — як зовнішніх, так і внутрішніх. Всі чинники збільшення продуктивності праці можна об'єднати у чотири основних групи:

1. Техніко-технологічні чинники визначаються рівнем розвитку засобів виробництва із впровадженням нових технологій, використанням якісної сировини.

2. Організаційні чинники спрямовані на створення такої організації робочого процесу, яка ліквідує втрати робочого часу і забезпечує оптимальне завантаження як усім членам трудового колективу, так і основним виробничим фондам підприємства.

3. Соціально-економічні чинники можна умовно поділити на фактори морального і матеріального стимулювання. До них належать зростання заробітної плати, премії та доплати, можливість самовираження і творча заінтересованість, кар'єра, підвищення кваліфікації тощо.

4. Природні умови та географічне розміщення виділяють і аналізують передусім на підприємстві добувної та деяких переробних галузей промисловості.

Резерви зростання продуктивності праці - це такі можливості її підвищення, які вже виявлені, але з різних причин поки що не використані, тобто це можливість більш повного використання продуктивної сили праці, усіх факторів підвищення її продуктивності за рахунок удосконалювання техніки, технології, поліпшення організації виробництва, практики управління. Однак науковотехнологічний прогрес вимагає нового концептуального підходу до оцінки результату праці при збереженні ролі й значення категорії «продуктивність праці» та зумовлює необхідність використання категорії «ефективність праці», яка є об'ємнішою.

В процесі наукового дослідження було з’ясовано, що зростання продуктивності праці залежить від багатьох чинників — як зовнішніх, так і внутрішніх, проте першочерговим фактором в кожному з них є людина. Тобто ефективність праці підприємства знаходиться в прямій залежності від ефективності праці кожного працівника і всього персоналу підприємства в цілому. А ретельно розроблена та добре обміркована програма управління продуктивністю праці є передовою складовою успішного розвитку підприємства.

Отже, управління продуктивністю праці - це складне комплексне завдання, важливе для будь-яких підприємств та організацій. У широкому розумінні зростання ефективності праці полягає в досягненні певної мети з мінімальними затратами праці та безпосередньо пов’язане з головною метою суспільства — забезпеченням стійких і високих темпів економічного зростання, спрямованого на збільшення реального ВВП загалом і на душу населення.

Ключовим завданням розробки програми підвищення продуктивності є забезпечення зв’язку між створенням ефективної системи вимірювання продуктивності і завданням людини щодо підвищення результатів діяльності організації шляхом внесення змін у всі чи деякі елементи організації - людину, структуру, культуру і технологію.

В умовах ринкової економіки все більшого значення набувають розроблення й упровадження програм управління продуктивністю праці. Сутністю управління продуктивністю праці є створення умов для її зростання. При цьому важливо зумовлювати зміни і в структурі кадрів, кваліфікації працівників, технології та устаткуванні, ринках збуту, які б сприяли як зростанню продуктивності, так і підвищенню ефективності діяльності організацій.

Планування та орієнтація підприємств на досягнення найвищих кінцевих результатів є найбільш оптимальним стилем створення системи управління продуктивністю.

Об'єднуючи практичний досвід багатьох країн і організацій, програми підвищення продуктивності становлять консультативну і навчальну методологію чи плановий системний підхід до впровадження позитивних змін. трудовий продуктивність управління персонал Планування підвищених результатів представляє собою зусилля всієї системи, включаючи вище керівництво, які спрямовані на підвищення ефективності організації, допомагають у виконанні специфічних завдань організації завдяки запланованим втручанням у структуру і процеси організації використовуючи наукові методів управління.

У рамках програми підвищення продуктивності (ППП) організація та її керівництво самі визначають цілі і проблеми, а також розробляють плани і програми по вдосконаленню організації.

Найбільш загальною метою ППП є забезпечення зв’язку між створенням ефективної системи вимірювання продуктивності і завданням людини щодо підвищення результатів діяльності організації шляхом внесення змін у всі чи деякі елементи організації - людину, структуру, культуру і технологію.

Деякими більш специфічними цілями програми можуть бути:

— підвищення кваліфікації і практичного досвіду в сфері управління, планування і вирішення проблем;

— покращення відносин між членами колективу;

— створення ефективної інформаційної системи з питань продуктивності;

— зростання основних показників діяльності організації;

— пожвавлення діяльності організації та сприятливий соціально-психологічний клімат.

Перевагами створення таких програм є:

— зростання інформованості робітників та керівництва про чинники, що впливають на продуктивність;

— створення зв’язку між наявними методами бухгалтерського обліку, вимірюванням продуктивності і регулярним контролем за результатами діяльності;

— встановлення нових конкурентних стандартів і норм;

— стимулювання постійної уваги до підвищення продуктивності праці;

— більш широке і свідоме використання персоналом методів і техніки підвищення продуктивності праці.

Структурними елементами процесу підвищення продуктивності праці є:

1. Проведення аналізу і оцінювання організаційної системи, для якої розробляється програма. При цьому необхідно визначити внутрішні можливості організації, виявити слабкі і сильні сторони організації, врахувати передбачувані зміни ринкового середовища.

2. Необхідна оцінка зовнішніх умов діяльності організації, які можуть вплинути на проектування і розроблення програми.

3. Проведення стратегічного планування. На цьому етапі забезпечується узгодження цілей, завдань управління продуктивністю праці на період 3−5 років. Доцільно виділити першочергові завдання, важливі для подальшого розвитку організації.

4. Розроблення критеріїв результативності програми. Визначаються конкретні вимірники, критерії, нормативи, за якими необхідно оцінювати заходи щодо управління продуктивністю.

5. Виявлення й аналіз резервів підвищення продуктивності праці, визначення всіх матеріальних і організаційних засобів розвитку організації.

6. Розробка проекту, який передбачає послідовність виконання робіт, оцінювання та аналіз витрат, функції виконавців.

7. Розробка планових заходів щодо подальшого підвищення продуктивності праці.

8. Розробка ефективної системи матеріального стимулювання за досягнення запланованих показників продуктивності праці.

9. Зведення всіх результатів планування в єдиний загальний план.

10. Здійснення контролю за реалізацією заходів і їх виконанням.

3. Практичне завдання Проаналізуйте інформацію про ситуацію в банку і дайте відповідь на питання.

Олександр Ковальов — директор філіалу великого вітчизняного комерційного банку. Філія була утворена на базі місцевого комерційного банку. Один із пріоритетів Олександра є створення системи управління персоналом. Ком. банк відомий в країні як один з лідерів в області застосування нових методів управління людськими ресурсами — психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 год на добу, Олександр намагався в тому числі вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. В результаті вдалося з’ясувати, що підбір нових співробітників здійснювався виключно через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар'єри, атестацію, підготовки резерву керівників. Професійне навчання не планувалося, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники отримують відрядну заробітну плату, а адміністративний персонал — посадові оклади та щомісячні премії, що складають до 40% від окладу.

Питання: 1. Чи існує в описаній ситуації потреба у зміні системи управління персоналом? Якщо «так», то чому? 2. Запропонуйте систему управління персоналом для даної організації (які основні процеси вона повинна підтримувати і на яких принципах будуватиметься?). 3. Запропонуйте програму щодо її впровадження з переліком конкретних заходів, які необхідно здійснити.4. Якими мають бути роль і позиція самого Олександра Ковальова? Які кроки він повинен зробити особисто?

Розвязання:

В описаній ситуації існує потреба у зміні системи управління персоналом, тому що банк є комерційної організацією, має особливе право здійснювати разом банківські операції, зокрема цим є залучення у вклади коштів фізичних юридичних осіб, розміщення зазначених від свого імені й власним коштом за умов повернення, відкриття музею та ведення банківських рахунків фізичних і юридичних лиц.

Основною метою діяльності банку під час здійснення своєї діяльності, є отримання прибутку. Однією з питань, які допомагають утриматися плаву банки, є кадрова стратегія системам управління.

Важливі цікаві питання отримання кадрової стратегії банку, оскільки він спрямовано створення міцного колективу, здатних творчого пошуку найбільш вірних ефективного розв’язання, скоєних способів, прийомів у роботі. З іншого боку, важливим перебуває питання суб'єкт управління, що саме керівник виробляє систему всієї хірургічної роботи з кадрами, визначає її методику, стратегію і тактику.

Об'єктом дослідження є персонал філії банку й підтримана стосовно нього кадрова стратегія. Особливу увагу приділяють питанням добору, і залучення співробітників банку, їх атестації, банку професійного навчання, підвищення кваліфікації, підготовки резерву і планування кар'єри.

Предметом дослідження є процеси вироблення кадрової стратегії банку залежність від наступу тих чи інших умов; формування та розвитку кадрового потенціалу банку.

Перша систему управління персоналом — це Правління банку та її Голова. Друга система — професійні підрозділ з працювати з персоналом (кадри, сектор матеріально-технічної підтримки, група психологів, Навчальний центр й різні інші відділи і). Третя система — роботу з персоналом керівників підрозділів банку. Усі три системи спрямовані влади на рішення проблем рядових співробітників.

Кадрова стратегія банку полягає в наступних базові принципи, поділюваних всі суб'єкти банку, як організаційної системи:

банк розглядає персонал, як людський ресурс, здатний забезпечувати їй конкурентні переваги та досягнення лідерських позицій за умови планування і гарантування оптимального використання, розвитку та якості; управління персоналом банку грунтується насамперед на переважання економічних пріоритетів і соціально-психологічних методів і як одне з найважливіших функцій управління банку усім ієрархічних рівнях управління. У цьому лінійне керівництво делегує службам управління персоналом певні повноваження на області банку роботи з персоналом, залишаючи у себе право прийняття рішень не більше встановленої компетенції; персонал банку сприймається як капітал, набутий у ході конкурентної боротьби, а витрати персонал — як довгострокові інвестиції у розвиток банку; персонал банку є носієм її корпоративній культури та цінностей та значною мірою сприяє створенню позитивного узагальненого образу банку, що сприяє створенню потенціалу, ідентифікації й підтримки, атмосфери довіри, прийнятності іблагорасположенности суспільства до діяльності банку на регіональному, державному та міжнародному рівнях; банк, як роботодавець, і персонал виступають як соціальні партнери, що розділяють мети виробництва та методи їхнього досягнення, зумовлені стратегією і політикою банку. Банк забезпечує своєму персоналу задоволення соціальних, духовних і матеріальних потреб у відповідність до внеском кожного із працівників в досягнення цілей і завдань банку; банк орієнтується встановлення тривалих трудових відносин із кожною співробітником, заснованих на виключно дотриманні вимог трудового законодавства і дозволяють співробітнику повністю реалізовувати наявний рівень професійної компетентності, і навіть удосконалювати їх у напрямах, визначених потребами банку і їх рівнем посадовий компетенції співробітника; управління персоналом банку реально інтегровано вобщекорпоративную стратегію. Керівництво служб управління персоналом повною мірою бере участь у процесі підготовки корпоративної стратегії, не тільки у реалізації.

Генеральної метою реалізації кадрової стратегії банку є забезпечення якості її персоналу лише на рівні, що дозволяє найефективніше реалізувати стратегічні цілі політичні завдання банку кожному етапі її діяльність. Під забезпеченням якості персоналу розуміється найбільше досягнення відповідності його якісних і кількісних характеристик поточним і досить перспективним потребам банку.

У разі стратегічного управління відбуваються якісних змін у сфері роботи з персоналом. Вони полягають у тому, у межах традиційних напрямів кадрової роботи великої ваги набувають стратегічні аспекти. Об'єднуючись зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрями роботи з персоналом, як планування потреби у персоналі, відбір, ділова оцінка, навчання й другі виступають як складові стратегії управління персоналом, набувають нову якість та єдину цільову спрямованість, співзвуччя з цілями і стратегічними завданнями банку.

Складовими стратегії управління персоналом є:

умови і охорона праці, техніка безпеки персоналу;

форми та фізичні методи регулювання трудових відносин;

методи дозволу виробничих та соціальних конфліктів;

встановлення і принципів етичних взаємин у колективі, розробка кодексу ділової етики;

політика зайнятості в банку, куди входять аналіз ринку праці, систему наймання та використання персоналу, встановлення режиму роботи і відпочинку;

профорієнтація і адаптація персоналу;

заходи для нарощування кадрового потенціалу кращому його використанню;

вдосконалення методів прогнозування і планування потреби у персоналі з урахуванням вивчення нових вимог до працівникам і робочих місць;

розробка нових професійно-кваліфікаційних вимог до персоналу з урахуванням систематичного аналізу та проектування робіт, виконуваних в різних посадах та скорочення робочих місцях;

нові методи лікування й форми відбору, ділової оцінки й атестації персоналу;

розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові й засоби навчання, планування ділової кар'єри іпрофессионально-служебного просування, формування кадрового резерву з єдиною метою випереджаючого проведення цих заходів із відношення до термінів появи потреби у них;

досконалення механізму управління трудовий мотивацією персоналу;

розробка нових систем і форм оплати праці, матеріального і нематеріального стимулювання працівників;

розробка нові й використання існуючих заходів соціального розвитку банку;

вдосконалення інформаційного забезпечення і всієї кадрової роботи у рамках обраної стратегії;

заходи щодо вдосконаленню всієї системи управління персоналом чи його окремих підсистем і елементів (оргструктури, функцій, процесу управління тощо. буд.) та інших.

Сильні і слабкі сторони банку області персоналу у самій мері, як і загрози для й можливості, визначають умови успішно існувати банку. Тож у рамках стратегічного управління персоналом під час аналізу внутрішнього середовища важливо виявити, які сильні й слабкі боку мають окремі напрями управління персоналом і системи управління персоналом загалом.

Також реалізації ефективності банку необхідно:

1.Мотивировать співробітників у грошової форми, а й здійснювати внутрішню мотивацію, тобто потрібно колектив з професійних позицій, застосовуючи особистісні тести, методики, виробляти корпоративну культуру кожної філії.

2. Співпрацювати з базовими навчальними закладами, надавати майбутнім фахівцям практику для підприємства для виявлення висококваліфікованих кадрів у майбутньому залучати їх на даний підприємство.

3. Розробити «Програму закріплення молодих фахівців зниження плинність кадрів, омолодження кадрового складу», ця програма забезпечить професіоналізм, комплексну систему ефективності персоналові та створення механізму управління.

4. Не допустити процесдемотивации, тобто слід: прийому не роботу, під час співбесіди менеджер персоналу повинен описати реальної картини на філії банку; треба дати зрозуміти співробітнику, що ви цінуєте її знання та професійні умін-ня; підтримати ідеї, й ініціативи; дати можливість людині особисто професійно зростати; у будь-якій, навіть вузькому колі є свій «командний дух», тому залучення співробітників до загальним корпоративним заходам посилює їх мотивацію.

Заради покращання кадрової стратегії також зазвичай проводять такі заходи:

1) посилюється системність у підборі кадрів охоплюють цієї роботи всього спектра: наймати до догляду співробітника;

2) поліпшується процедура висування: інформацію про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендуючих, регламентація права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та введення у посаду. Якщо брати кожен із моментів порізно, всі вони здаються невідь що суттєвими. Однак у сукупності вказують підняти нові щабель всю роботу з добору кадрів.

Отже, головний потенціал банку полягає у кваліфікованих кадрах. Вони роблять роботу банку й дозволяють йому успішно існувати.

Тому, проблему управління кадрової складової виробництва банку — персоналом банку — виділяють із великої числа функціональних питань управлінської діяльності, які підлягають першочерговому вирішенню.

Ефективне управління персоналом банку — практичне завдання його економічного успіху, яке забезпечує сприятливе середовище, у якій реалізується трудовий потенціал, розвиваються здібності, в людей з’являється задоволення від виконаної роботи й суспільне визнання своїх досягнень.

Отже, задля досягнення на успіх забезпеченні високої якості наданих послуг, їх відновлення, зниження витрат і інтеграції зусиль персоналу пов’язані про те, що мені створюються продуктивні системи керівництва персоналом, зорієнтовані людини.

Тому банку (керівникам) необхідно щоб:

— було розроблено програму, яка базувалася на комплексному, взаимоувязанном вивченні особистих характеристик працівників банку, зовнішніх й міністерство внутрішніх умов праці банку і необхідного організаційного дій, націлених, у результаті, на ефективну діяльність банку цілому;

— керівництво банку приділяло особливу увагу питанням комплектування кадрами всіх ключових підрозділів банку, таких як: планування, розробка та реалізація кадрової політики;

— кадрове планування було спрямовано задоволення запитів банку і забезпечення інтересів співробітників й суспільства загалом;

— під час роботи з персоналом керівництво банку вміло застосовувало принцип підбору і розстановки персоналу, який передбачає розробку конкретних вимог до персоналу банку з масштабів своєї діяльності, її над ринком, традицій, і навіть схему раціонального розміщення персоналу між підрозділами, відділами і філіями банку;

— керівництво банку розуміло, потреби навчання у цілях підвищення кваліфікації, обумовлена переважно вимогами і кон’юнктурою банківського ринку, зростання конкуренцією і високий рівень науково-технічного прогресу в банківських технологіях.

З іншого боку, слід порекомендувати керівництву банку — під час розгляду перспективних напрямів регулярно працюють з кадровим потенціалом замислювалися про розвиток корпоративного духу, культури серед молодих працівників банку і, особливо, про мотивації співробітників, яка є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.

Отже, виконання запропонованих рекомендацій допоможе керівництву банку зможе ефективно управляти кадрами, які у своє чергу прагнутимуть забезпечувати стабільність і успіх банку, частиною якої є.

Література

1. Балабанова Л. В. Управління персоналом: Навч. посіб. — К.: ВД «Професіонал», 2006. — 512 с.

2. Виноградський М. Д. і ін. Управління персоналом: Навч. посіб. — К.: ЦНЛ, 2006. — 504 с.

3. Воронкова В. Г. Кадровий менеджмент: Навч. посіб. — К.: ВД «Професіонал», 2004. — 192 с.

4. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Данюк і ін. — К.: КНЕУ, 2004. — 398 с.

5. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навч.- практ. посіб. — К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. — 311 с.

6. Нємцов В. Д. і ін. Менеджмент організацій: Навч. посіб. — К.: ТОВ «УВПК ЕксОб», 2001. — 392 с.

7. Савельєва В. С. Управління персоналом: Навч. посіб. — К.: ВД «Професіонал», 2005. — 336 с.

8. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

9. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1998. — 419 с.

10. Богиня Д. П., Грішнова О. А. Основи економіки праці: Навч. посібник. — К.: Знання-Прес, 2000. — 313с. Глава VІІІ, с. 192−211.

11. Іляш О.І., Гринкевич С. С. Економіка праці та соціально-трудові відносини. — К.: — 2010. — 476 с.