Руководство і лидерство

В будь-якій групі виділяється керівник, лідер. Він може бути призначений офіційно, і може і займати ніякого офіційного становища, але вони керувати колективом з своїх організаторських здібностей. Керівник призначений офіційно, ззовні, а лідер висувається «знизу». Лідер як спрямовує і призводить своїх послідовників, а й хоче вести за собою, а послідовники непросто йдуть за лідером, а й бажають іти його. Дослідження свідчать, знання й здібності лідера оцінюються людьми завжди значно вища, ніж відповідні якості інших члени групи. Чому людина стає лідером? Відповідно до концепції «чорт» — лідер має певні властивості, рисами, внаслідок чого він висувається в лідери. Лідеру притаманні такі психологічні якості: упевненість у собі, гострий і гнучкий розум, компетентність як досконале знання у справі, сильна воля, вміння зрозуміти особливості психології людей, організаторські здібності. Проте аналіз реальних груп показав, що часом лідером стає людина, і у якого переліченими якостями, і, з іншого боку, то вона може мати дані якості, але з бути лідером. Виникла ситуативна теорія лідерства, за якою лідером стає та людина, який за виникненні групи будь-якої ситуації має якості, властивості, здібності, досвід, необхідних оптимального вирішення цієї ситуація для цієї групи. У різних ситуаціях група висуває різні люди як лідер. У дослідженнях Б. Д. Парыгина виділено типи лідерів залежно від характеру діяльності (універсальний лідер, ситуативний лідер), її змісту (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, ділової лідер, емоційний лідер) і пародіюванням стилю керівництва (авторитарний лідер, демократичний лидер).

Отже, лідером групи може лише та людина, хто може привести групу до розв’язання тих чи інших групових ситуацій, проблем, завдань, хто містить у собі найважливіші з цією групи особистісні риси, хто містить у собі і поділяє цінності, властивих групі. Лідер — це хіба що дзеркало групи, лідер з’являється у даної конкретної групі, як і група — така й лідер. Людина, що є лідером лише у групі, не неодмінно стане знову лідером на другий групі (група інша, інші цінності, інші очікування й вимоги до лидеру).

З погляду масштабності розв’язуваних завдань выделяют:

1) побутової тип лідерства (в шкільних, студентських групах, досуговых об'єднаннях, в семье);

2) соціальний тип лідерства (з виробництва, в профспілковий рух, у різних суспільствах: спортивних, творчих тощо. д.);

3) політичний тип лідерства (державні, громадські деятели).

Існує безсумнівна зв’язок долі лідера побутового, лідера соціального і лідера політичного. Перший має можливість висунутися в лідери іншого типа.

Лідер з організаторськими здібностями може швидко і оцінювати ситуацію, виділяти завдання, що потребують першочерговою реалізації, відрізняти здійснима від безплідного прожектерства, досить точно розрахувати терміни вирішення завдань. Думка у тому, головна характерна риса здатного організатора полягає у умінні швидко знаходити ефективні шляху й засобу політичного вирішення завдань, підтверджується щокроку. Цікаво висловлювання з цього приводу Наполеона Бонапарта: «Мій геній у тому, що однією швидким поглядом я охоплював всі труднощі справи, але водночас і всі ресурси задля подолання цих труднощів; цьому зобов’язане моє перевага над другими».

Талант керівництва людьми полягає в комплекс соціально-психологічних якостей і властивостей. Велику роль грає довіру і любов мас до свого лидеру.

Довіра до лідера — це визнання його високих достоїнств, заслуг й розширенні повноважень, визнання необхідності, правильності та результативності його дії. Це внутрішня згоду з носієм авторитету, готовність діяти у відповідність до його установками. Адже віддавати йти у себе за відсутності коштів примусу можна тільки основі довіри. І довіру це, що перебувають у внутрішньому злагоді та єднанні з лидером.

Структура механізмів впливу лідерів на масу залежить від властивостей послідовників. Лідер перебуває у найсильнішої залежність від колективу. Група, маючи образ лідера, — модель, жадає від реального лідера, з одного боку, відповідності їй, з другого — від лідера потрібно здатність висловлювати інтереси групи. Тільки за дотриманні його запровадження послідовники непросто йдуть за своїм лідером, а й хочуть іти за ним.

Відповідно до властивостями послідовників лідером вибудовуються структури на них. Ці структури покликані забезпечити, по-перше, ініціювання активності, координацію дій групи й забезпечення її зовнішніх економічних зв’язків і престижу. По-друге, цього потрібно відрегулювати міжособистісні стосунки групи, забезпечити особистісну підтримку членам группы.

Рішення названих завдань здійснюється з допомогою наступних функций:

а) информационно-аналитической;

б) вироблення програм;

в) прийняття рішень;

р) організації виконання решений.

Від лідера залежить умілий аналіз реальної буденної дійсності. За підсумками висновків, які є результатом проведеного аналізу, формується поведінка — програми дій — і приймають рішення. Після цього починається мобілізація зусиль і коштів. Лідер домагається підтримки всієї групи чи його переважної частини в організацію виконання прийнятих рішень, що предусматривает:

1) добір і розстановку исполнителей;

2) доведення перед тим решений;

3) уточнення і адаптацію рішень стосовно місцеві исполнения;

4) створення зовнішніх й міністерство внутрішніх умов исполнения;

б) координацію діяльності исполнителей;

6) підбиття итогови аналіз результатів. Мобілізація починається з формування команди лидера.

Досвідчений керівник, тверезо дивиться на речі, розуміє, що як був би високий рівень її підготовки й досвід, вона може покладатися тільки себе і приковує до управлінської діяльності сумлінних і ініціативних працівників. Часто саме з оточенню можна оцінювати рівень талановитості лидера.

Взаємини підлеглих з керівником, психологічний клімат колективу, результати своєї роботи коллективазависят від стилю управління, реалізованого руководителем.

Вирізняють такі стилі управления.

Авторитарний (чи директивний, чи диктаторський) стиль управління: йому характерно жорстке одноосібне прийняття керівником всіх рішень («мінімум демократії»), жорсткий постійний контролю над виконанням рішень загрози покарання («максимум контролю»), відсутність інтересу до працівника як до постаті. за рахунок постійного контролю цей стиль управління забезпечує цілком прийнятні результати своєї роботи (по непсихологическим критеріям: прибуток, продуктивність, якість продукції може слугувати гарним), але недоліків більше, ніж достоїнств: 1) висока ймовірність помилкових рішень; 2) придушення ініціативи, творчості підлеглих, уповільнення нововведень, застій, пасивність співробітників; 3) незадоволеність людей своєю низькооплачуваною роботою, своїм становище у колективі; 4) несприятливий психологічний клімат («підлабузники», «цапи відбувайла», інтриги) обумовлює підвищену психологически-стрессовую навантаження, шкідливий для психічного і здоров’я. Цей стиль управління доцільний і виправданий лише критичних ситуаціях (аварії, бойові військові дії та т. п.).

Демократичний (чи колективний) стиль управління: управлінські рішення приймає з урахуванням обговорення проблеми, урахування думок і ініціатив співробітників («максимум демократії»), виконання прийнятих рішень контролюється і керівником, і самими співробітниками («максимум контролю»), керівник виявляє інтерес і доброзичливе увагу до постаті співробітників, до врахування їхніх інтересів, потреб, особенностей.

Демократичний стиль є найефективнішим, т. до. він забезпечує високу ймовірність правильних зважених рішень, високі виробничі результати праці, ініціативу, активність співробітників, задоволеність людей своєю і членством у колективі, сприятливий психологічний клімат і згуртованість колективу. Проте реалізація демократичного стилю можлива при високих інтелектуальних, організаторських, психологически-коммуникативных здібностях руководителя.

Либерально-анархический (чи попустительский, чи нейтральний) стиль керівництва характеризується, з одного боку, «максимумом демократії» (хтось може висловлювати своїми панівними позиціями, але реального обліку, узгодження позицій не прагнуть досягти), з другого боку, «мінімумом контролю» (навіть прийняті рішення вони не виконуються, немає контролю над реалізацією, все пущено на «самоплив»), унаслідок чого результати своєї роботи зазвичай низькі, люди й не будуть задоволені своєю роботою, керівником, психологічний клімат у колективі несприятливий, немає ніякої співробітництва, немає стимулу сумлінно трудитися, розділи роботи складаються із окремих інтересів лідерів підгрупи, можливі приховані і явні конфлікти, йде розшарування на конфліктуючі подгруппы.

Непослідовний (алогічний) стиль керівництва проявляється у непередбачуваному переході керівником від однієї стилю до іншого (то авторитарний, то попустительский, то демократичний, то знову авторитарний тощо. п.), що зумовлює вкрай низькі результати своєї роботи і забезпечити максимальне кількість конфліктам та проблем.

Стиль управління ефективного менеджера відрізняється гнучкістю, індивідуальним і ситуативним подходом.

Ситуативний стиль управління гнучко враховує рівень психологічного розвитку підлеглих і колективу (П. Херси, До. Бландэд).

Рівень развитиясотрудника, колективу.

Форма управлінського поведінки.

Низький рівень:

" Не хочуть працювати, не вміють працювати" (низька кваліфікація, несумлінні працівники).

«Авторитарне указывание».

1. чіткі вказівки що як робити, інструктаж.

2. постійний контроль роботи.

3. коли необхідно — карайте, відзначайте помилки й хороший роботу, заохочуйте хороші результати своєї роботи.

Середній уровень:

«Хочуть працювати, але ще вміють працювати» (недостатньо досвіду, хоча мають певними базових навичок і старательны, добросовестны).

«Популяризация».

1) вказівки, інструктаж у популярній форма (наставництво, рада, рекомендації, надається можливість і самостійність проявить).

2) регулярний контроль работы.

3) шанобливе, доброзичливе отношение.

4) інтенсивне спілкування (оцінюються індивідуальні характери, виявляються загальні интересы).

5) коли необхідно — приказывайте.

6) вознаграждайте позитивне поведінка, коли необхідно — карайте.

Хороший уровень:

«Хочуть і вміють працювати» (мають базові навички та кваліфікацію, достатні більшість аспектів роботи). Подальший розвиток такий групи співробітників вимагає, щоб у свою роботу брали він більше відповідальності держави і щоб їх моральному стані залишалося хорошим.

«Участь управлении».

1) проводите консультації з працівниками щодо окремих проблемам радьтеся з ними.

2) заохочуйте ініціативу підлеглих, висловлювання ними своїх зауважень, предложений.

3) надавайте більше ответственности.

4) обмежуйте прямі вказівки і контроль.

5) створюйте системи самоконтролю сотрудников.

6) ставте мети, не уточнюючи спосіб їх достижения.

7) широко общайтесь.

8) вознаграждайте активність, ініціативу, хорошу работу.

Високий рівень: «Хочуть і вміють працювати творчо» (екстра фахівці, досягли високій кваліфікації, відповідальні, ініціативні работники).

«Передача полномочий».

1) ставте проблему, проясняйте цілі й достигайте згоди стосовно ним.

2) надайте необхідні права, повноваження співробітнику для самостійного рішення проблемы.

3) уникайте втручання у дела.

4) самоврядування і самоконтроль у сотрудников.

5) якщо просять, оказывайтеподдержку.

6) серйозно реагуйте на прохання.

Залежно від особливостей мыслительно-интеллектуальной діяльності виділяють такі чотири типи керівників (відповідно до японському автору Т. Коно):

1) Консервативно-интуитивный тип;

2) Консервативно-аналитический тип;

3) Новаторско-интуитивный;

4) Новаторско-аналитический тип.

У процвітаючих японських фірмах найпопулярніший і ефективний Новаторско-аналитический стиль, що може забезпечити організаційне виживання за умов найгострішої ринкової конкуренції. Йому притаманна енергійність і новаторство, чуйність до нових ідей та інформації, генерування значної частини ідей, готовність враховуватиме позицію інших, здатність логічно аналізувати реалістичність і перспективність ідеї, швидке прийняття прийняття рішень та практичної реалізації нововведень, толерантність до невдач, вміння широко бачити ситуації та працювати з людьми, не входячи, проте, глибоко у їх особисті проблемы.

Ефективним стилем управління (на думку більшості іноземних фахівців із менеджменту) є партисипативный (соучаствующий) стиль, якому властиві такі риси: 1) регулярні наради керівника з підлеглими; 2) відкритість відносин між керівником та його підлеглими; 3) втягнутість підлеглих у розробку і прийняття організаційних рішень; 4) делегування керівником підлеглим низки повноважень, прав; 5) участь рядових працівників як і плануванні, і у здійсненні організаційних змін; 6) створення особливих групових структур, наділених правом самостійного прийняття рішень («групи контролю за якістю»); 7) надання працівникові можливості автономно (з інших членів організації) розробляти проблеми, нові идеи.

Партисипативный стиль застосуємо, якщо: 1) керівник впевнений у собі, має високий освітній і творча рівень, вміє цінувати їх і використовувати творчі пропозиції підлеглих; 2) підлеглі мають високий рівень знань, умінь, потреба у творчості, незалежності, особистісному зростанні, інтерес на роботу; 3) завдання, що стоїть людей, передбачає множинність рішень, вимагає теоретичного аналізу та високого професіоналізму виконання, досить напружених зусиль і творчої підходу. Отже, цей стиль доцільний в наукомістких виробництвах, в фірмах новаторського типу, у наукових организациях.

Імовірнісна модель ефективності керівництва (Ф. Фідлер) опосередкована ступенем контролю керівника на ситуації, де він діє. Ситуація залежить від параметрів: 1) ступінь сприятливість відносин керівника з підлеглими; 2) величина влади керівника (його можливість у контролю над діями підлеглих та використання різних коштів стимулювання їх активності); 3) структура груповий завдання (чіткість поставленого завдання, шляхи та засоби її вирішення, наявність множинності рішень, можливість перевірки їх правильності. Сукупна кількісну оцінку (по спеціально розроблених шкалам) всіх перерахованих вище параметрів дозволяє будувати висновки про величині здійснюваного керівником ситуаційного контролю (СК), т. е. про рівень володіння ним ситуацією функціонування группы.

Результати досліджень показали, що керівник директивного типу найефективніший у ситуаціях з великим чи низьким СК, т. е. йому вкрай сприятливих чи несприятливих. Керівник з демократически-коллегиальным стилем найефективніший у ситуаціях з помірним СК.

Залежно від особливостей поведінки керівника конфліктних, складних ситуаціях можна назвати п’ять типів: 1) домінування, твердження свою політичну позицію за будь-яку ціну; 2) поступливість, підпорядкування, згладжування конфлікту; 3) компроміс, позиційний торг («я тобі поступлюся, ти — мені»); 4) співробітництво, створення взаємної спрямованості на розумне і більш справедливий вирішення конфлікту з урахуванням обгрунтованих інтересів обох сторін; 5) уникнення конфлікту, те що із ситуації, «заплющення очей, ніби нічого не произошло».

Найбільш ефективним, хоч і важко реализуемым стилем поведінки керівника конфліктної ситуації є стиль «співробітництва». Вкрай несприятливими стилями є «уникнення», «домінування», «поступливість», а стиль «компроміс» дозволяє осягнути лише тимчасового недовговічного вирішення конфлікту, пізніше він може з’явитися вновь.

Критерієм ефективності керівництва є ступінь авторитету керівника. Вирізняють три форми авторитету керівника: 1) формальний авторитет; зумовлено тим набором владних повноважень, прав, що дає керівнику яку він обіймав їм посаду. Формальний, посадовий авторитет керівника здатний забезпечити трохи більше 65% впливу керівника у своїх підлеглих, 100% віддачу від працівника керівник може мати простий, лише ще додатково і свій психологічний авторитет, що складається з 2) морального і трьох) функціонального авторитета.

Моральний авторитет залежить від моральних чеснот керівника. Функціональний авторитет визначається: 1) компетентністю керівника; 2) його діловими якостями; 3) його ставленням зі своєю професійної діяльності. Низький функціональний авторитет керівника наводить, зазвичай, до втрати її впливу підлеглих, що викликає у ролі компенсаторної агресивну реакцію з боку керівника з відношення до підлеглим, погіршення психологічного клімату і результатів діяльності колективу.

Психологічні вимоги до менеджера та її реалізації управлінських функций.

Менеджер — професійно підготовлений керівник. Проте з свою ефективність керівництва менеджери різняться. Від що це залежить? Опитування видатних менеджерів США, Європи, Японії показав, що їх використовували як найважливіших чинників на успіх діяльності менеджера виділяють следующее:

1. Бажання й інтерес людини займатися діяльністю менеджера.

2. Уміння працювати з людьми, вміння спілкуватися, взаємодіяти, переконувати, проводити людей (комунікативні качества).

3. Гнучкість, нестандартність, оригінальність мислення, здатність знаходити нетривіальні решения.

4. Оптимальний поєднання ризикованості і персональної відповідальності в характере.

5. Здатність передбачити майбутнім розвитком подій, передбачити наслідки, интуиция.

6. Висока професійна компетентність і спеціальна управлінська подготовка.

Як бачимо, перші 5 найважливіших якостей процвітаючого менеджера є власне психологічні качества.

Подальше вивчення особистісних психологічних якостей, що обумовлюють ефективність керівництва, дозволило виокремити такі необхідні якості і негативні риси особистості (Р. Стоцилл):

1. Домінантність — вміння проводити подчиненных.

2. Впевненість в себе.

3. Емоційна врівноваженість і стрессоустойчивость (вміння керівника контролювати свої емоційні прояви, саморегулировать емоційний стан, здійснювати самоврядування і оптимальну емоційну разрядку).

4. Креативність, спроможність до творчому рішенню завдань, високий практичний интеллект.

5. Прагнення досягнення і підприємливість, здатність вдатися до ризик (розумний, а чи не авантюрний, готовність брати себе відповідальність у вирішенні проблем).

Д. Макклелланд зазначає наступний цікавий факт: для бізнесменів, відмінних вираженої потреби у досягненні мети, гроші власними силами рідко означають великою цінністю, набагато частіше важливі як показник успіху. У цьому сенсі дуже характерне визнання А. Хаммера: «Мені бізнес — це буде непросто засіб збагачення. Бізнес доставляє мені задоволення, оскільки він постійно стимулює, вимагає концентрації всіх розумових здібностей на вирішення нескінченного кількості проблем, починаючи з найменших подробиць і закінчуючи принциповими решениями».

6. Відповідальність і надійність у виконанні завдань, чесність, вірність даному обіцянці і гарантиям.

7. Незалежність, самостійність до прийняття решений.

8. Гнучкість поведінки у змінюються ситуациях.

9. Товариськість, вміння спілкуватися, взаємодіяти з людьми. Відомий менеджер Л. Якокка считает:

«Головна причина, через яку здатним менеджерам вдасться кар'єра, у тому, що вони погано взаємодіють із своїми колегами та його підлеглими». На думку президентів 41 великих японських компаній, менеджер-президент промислової компанії повинен мати якостями: енергійна ініціативність і рішучість, зокрема за умов ризику (42%), довгострокове передбачення і гнучкість (34%), широта поглядів, глобальний підхід (29%), завзята роботу і безперервна навчання, самовдосконалення (10%), здатність повністю скористатися наявними можливостями працівників із допомогою правильної розстановки і справедливих санкцій (24%), готовність вислуховувати думку інших (22%), здатність створювати колектив й гармонійну атмосферу у ньому (20%), особисте чарівність (22%), вміння чітко формулювати цілі й установки (17%), вміння правильно використовувати свого часу (15%), готовність використовувати відкритий стиль управління, який вітав співробітництво (19%). У вашій книзі М. Вудкок, Д. Франсіс «Розкутим менеджер» розглянуто, які — вміння й уміння необхідні менеджеру і як їх можна розвивати, удосконалювати. Менеджеру потрібні: здатність керувати собою, — розумні особисті мети, — чіткі особисті цінності, — упор зроблено на постійний особисте зростання і самовдосконалення, — навик системного вирішення питань, — винахідливість та здатність до інноваціям, — висока здатність впливати, взаємодіяти з людьми, — знання сучасних управлінських підходів, — здатність керувати, — вміння навчати і розвивати підлеглих, — вміння формувати ефективні робочі группы.

Менеджер — фахівець, займається організацією робіт колективу людей з урахуванням спеціальних методик і процедур. «Про якостях менеджера треба зважити на те, як гарно може організувати велика кількість покупців, безліч наскільки ефективно може домагатися найкращих результатів від кожної їх, зливаючи у єдине ціле» (А. Морита).

Менеджмент постає як система дій, які забезпечують злагоджену роботу колективів людей оптимальними економічними результатами. Мета менеджменту — створити ефективну організацію та влитися потім змінювати її те щоб вона відповідала мінливим завданням і обстоятельствам.

Історія розвитку теорії управління, менеджменту, його етапи: 1) 1900—1920 рр. — зародження менеджменту (Ф. Тейлор); 2) 1920—1940 рр. — виділення менеджменту як науки (А. Файоль) (провідний принцип: чітка регламентація, розподіл робіт і дисципліни); 3) 1940— 1960 рр. — теорія «людські стосунки» (А. Маслоу), менеджмент з гуманистически-психологическим ухилом (провідний принцип: посилення ініціативи, активності людей); 4) 1960—1970 рр. — комп'ютеризація системи управління; 5) 1970—1980 рр. — ситуативний менеджмент (провідний принцип: гнучкість методів, форм управління);

6) 1980—1990 рр. — управління для підприємства у тісного зв’язку з ринком, і маркетингом.

Маркетинг — наука і мистецтво управління обміном, управління рынком.

Управлінська діяльність — системоутворюючий чинник, який би цілісне функціонування, збереження та розвитку організації. Без управління організації не существует.

Організація (підприємство, фірма) — система свідомо координованій діяльності двох і більше людей, це і є система координованих діяльностей, тому що можуть змінитися, але институированная система ролей, організація сохранится.

Основні управлінські функції (Файоль) — циклічно повторювані процеси, що забезпечують досягнення системи цілей, ефективне функціонування, збереження та розвитку організації.

Психологія управління вивчає психологічні закономірності реалізації основних управлінських функцій. Управлінська цикл включає основні управлінські функції: планування, організація діяльності, регулювання, контроль.

Планування — це початок і основа управлінської діяльності. Готові плани показують, що, як, що й ким буде виконано. Планування передбачає розгляд минулого розвитку, аналіз справжньої ситуації та постановку реальних завдань у майбутнє. Стратегічне планування — управлінський процес створення підтримки відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і що шансами у сфері маркетингу. Етапи стратегічного планування: розробка цілей і програми фірми, план розвитку господарського портфеля (входять до складу фірми виробництв), стратегія зростання фірми. Будь-який план повинен відповідати принципам: 1) повинен бути економічно обгрунтований і раціональний (досягти кінцевої цілі з найменшими витратами часу, фінансів України й ресурсів); 2) має спиратися на реальні можливості організації (групи чи проведення окремого індивіда); 3) має бути досить гнучким (вносити зміни у план у його реалізації) без шкоди досягнення поставленого цели.

Глибина планування: 1) рівень планування цілей і завдань; 2) рівень ранжированного планування (виділяються важливіші мети); 3) рівень планування етапів діяльності (розглядається кожна окрема завдання); 4) рівень планування коштів досягнення цієї мети, коштів виконання завдання; 5) рівень планування умов (аналіз проблем — аналіз відповідності гаданих коштів поставленим цілям і її реальним умовам); 6) рівень альтернативного планування (оцінити ймовірність досягнення цієї мети з допомогою обраного кошти); 7) рівень раціонального планування (все спочатку висунуті мети, кошти, умови, проблеми, запасні варіанти у вигляді єдиної раціонально організованою діяльності, де окремі плани об'єднані, приймемо те щоб якісь дії виконувалися паралельно за одну і те час);

8) рівень сценарного планування (оцінити можливість появи проблем, труднощів, несприятливих ситуацій, заважаючих реалізації плану, змінюють соціально-економічну обстановку, оцінити причину виникнення труднощів (чому?), відокремити здогади, припущення від фактів і подій, визначити, яка необхідна додаткову інформацію потрібно, яку треба уточнити, зібрати, вивчити, що насамперед може допомогти подоланню можливих труднощів, які сценарії дій слід передбачити попри всі можливі несприятливі случаи).

Конкретизація планів ввозяться тактичних, оперативних, поточних планах, розрахованих на поточні місяці, квартал, год.

Узагальнений бізнес-план фірми включає фінансовий план, план маркетингу, виробничий план, інноваційний план тощо. д.

Ефективність діяльності керівника і фірми великою мірою залежить від цього, наскільки раціонально він планує своєї роботи, використовує своє час. Організованість, вміння планувати своєї роботи, складати особистий план — необхідні менеджеру.

Щойно план складено, необхідно підготувати й забезпечити його виконання — у тому сутьорганизации управління. Функція організації передбачає створення такої системи, у якому логічно вписуються три компонента: працюючий чоловік, або група людей; економічних відносин; технічні засоби. У цьому необхідно визначити, хто відповідає у процесі здійснення плану і хто з ким мусить співробітничати різними етапах його виконання — це найважливіша завдання організації управління. Хороший організатор — інший, хто добре працює тільки самий, а той, хто має добре працюють підлеглі; основні засади управління, організації діяльності (А. Файоль): 1) принцип чіткого поділу праці; 2) чіткої регламентації повноважень і рівня відповідальності кожного працівника; 3) суворої дисципліни, заснованої на угодах між фірмою і його працівниками; 4) принцип єдиноначальності; 5) єдності напрями: колектив повинен мати єдину мета, єдиний план, одного керівника; 6) принцип підпорядкованості особистих інтересів загальному; 7) принцип справедливого винагороди працівників; 8) принцип централізації у системі керування; 9) чітка регламентація повноважень скалярной ланцюга керівників (від верхнього до нижчої ланки); 10) принцип справедливості у вирішенні конфліктним ситуаціям; 11) принцип стабільності робочих місць; 12) принцип заохочення ініціативи низових работников.

Серед конкретних форм організації діяльності можна назвати:

1) делегування повноважень; 2) створення організаційної структури підприємства — структури підпорядкування і відповідальності гілок; 3) регламентування прав, обов’язків, професійних функцій працівників (юридичне оформлення правий і обов’язків в посадових інструкціях, трудових контрактах); 4) нормування трудовитрат і термінів виконання зазначених робіт (встановлення науково обгрунтованих нормативів виконання); б) інструктаж працівників: 6) прийняття управлінські рішення, видача розпоряджень, командование.

Делегування повноважень — передача частини управлінських функцій більш низького рівня, передача повноважень вниз, але зі збереженням відповідальності. Повноваження — правом брати рішення. Повноваження дає посаду. Вирізняють: 1) лінійні повноваження — право розв’язувати проблеми підрозділи підлеглих; 2) штатні повноваження (право радити, але з вирішувати); 3) функціональні повноваження у рішенню певної функції, наприклад рекламі, постачання. Ефективність передачі повноважень зростає, якщо менеджер: 1) оцінить ризик (може бути збитки якості, робота може бути виконано, тому важливі справи кращі керівнику виконувати самому; 2) передає повноваження здатним людям; 3) домагається загального виразного розуміння цілей; 4) регулярно проводить консультування, щоб контролювати процес виконання завдання й надати своєчасну допомогу подчиненному.

У структурі підприємства виділяють чотири підсистеми: 1) технологічна система поведінки; 2) формальна організаційну структуру визначає структуру підпорядкування, прав, обов’язків, повноважень і персональної відповідальності, фіксована в нормативні документи; 3) внеформальная структура не фіксована в документах, але вирішує ділові завдання, цілі заходу за формальним правилам, але в основі людських зв’язків (наприклад, вирішити ділової питання в начальника через клопотання і вплив секретаря чи іншу людину, здатного проводити ухвалення рішення зі особистим каналам). Чим більше виражена внеформальная структура, гірше підприємство; 4) неформальна міжособистісна структура взаємин у колективі, відносин симпатій, антипатій тощо. Керівник є суб'єктом всіх чотирьох підсистем. Вирізняють дотримуватися чотирьох принципів розподілу структури в підприємстві: 1) функціональний (з функцій утворює фінансове підрозділ, виробничі підрозділи, відділ маркетингу тощо. п.); 2) географически-территориальное розподіл (якщо частини фірми у містах, місцях); 3) товарне розподіл (різні відділи для різних товарів); 4) споживче деление.

Формальні структури бувають різних типів, мають чесноти та вади: 1) линейно-иерархическая структура може різнитися за широтою і висоті. Високі структури, які включають 5—7 і більше рівнів ієрархії керівників, малоефективні, що викликано психологічним феноменом «спихивания» відповідальності, передачі прийняття рішень нагору, спотворення інформації, щоб себе показати в «хорошому світлі», (лише 0,2% істинної інформації сягне 7 верхнього управління), тяганини до прийняття управлінських решений.

Широка лінійна структура управління обумовлює, що керівнику властива надмірна поліфункціональність (повинен знати технологію переважають у всіх тонкощах), висока навантаження (змушений приймати величезний обсяг рішень), ймовірність помилки. Для керівників нижчого й середнього ланки властивий: 1) психологічний дисбаланс правий і відповідальності (обмеженість прав, хоча несуть повну відповідальність до праці), що зумовлює нервово-психічним перевантажень, погіршення здоров’я; 2) «рольова невизначеність» — нечіткість розподілу прав, обов’язків, відповідальності, психологічне тиск обабіч: підлеглі, і вище керівництво, що зумовлює підвищену тривожність і невротизацию керівника; оптимальне кількість підлеглих керівникові визначають як 4—7 людина (якщо виконують різновиди роботи і керівник повинен координувати і контролюватиме їх роботу), або як 20 людина (якщо вони виконують подібну работу);

2) функціональна структура передбачає структуру підпорядкування і відповідальності гілок залежно від виконуваної функції. Функціональному керівнику психологічно легше працювати, ніж лінійному керівнику, оскільки вона компетентний і відповідальний до якогось однієї функціональної області (фінанси чи реклама, чи наукові розробки та т. п.). Але підлеглому психологічно складніше підпорядковуватися одразу кільком функціональним керівникам, він мусить варіювати, вибирати, чиє розпорядження важливіше на той чи іншого момент;

3) линейно-функциональные структури широко распространены;

4) штабні структури виступають як консультативним органом на вирішення конкретних завдань (наприклад, штаб з відновлення фірми чи методичний рада факультету у ВНЗ). Іноді штаб перевищує своїх повноважень, стає директивним органом, хоча відповідає за кінцевий результат;

5) матричні структури управління з проектам — гнучкі управлінські структури, у яких керівник проекту проти неї залучати на роботу необхідних фахівців фірми, безпосередньо виходить керівникам вищої ланки, що забезпечує оперативність і гнучкість управління. Оргструктури фірми повинні змінюватися принаймні зміни фірми і перед нею. Недосконала структура призводить до конфліктів, порушення нормальної роботи, до «рольової невизначеності» (права, обов’язки нечітко визначено, як наслідок іноді сама й та діяльність виконується різними людьми, які дублюють, заважають одна одній, інші види робіт «випадають», ніким вони не виконуються), до їх зниження результатів праці та прибутковості фирмы.

Прийняття управлінські рішення — найважливіший елемент організації діяльності фірми. За формою прийняття рішень поділяються на одноосібні, колегіальні і коллективные.

Колегіальні рішення приймає з урахуванням обговорення проблеми з фахівцями, пошуку оптимального варіанта з урахуванням запропонованих ідей, але остаточна формулювання рішення і весь повнота відповідальності належить керівнику. Колективні рішення приймає колективом з урахуванням голосування, відповідальність наслідки лежить всім колективі, а чи не на руководителе.

Вирізняють чотири рівні прийняття рішень, кожного з яких потрібні певні управлінські навыки.

Тип решения.

Ключові навыки.

Рівень перший: рутинный.

Неухильне проходження процедурі, правилам інструкцій. Розумна оцінка ситуації. Контроль.

Рівень другий: селективный.

Встановлення цілей. Планування. Аналіз информации.

Рівень третій: адаптационный.

Ідентифікація проблем. Систематизоване розв’язання проблеми. Створення робочих груп. Аналіз можливого риска.

Рівень четвертий: инновационный.

Творче управління. Стратегічне планирование.

Рутинні рішення приймає відповідно до наявної програмою, менеджер повинен ідентифікувати ситуації та прийняти відповідальність за початок певних дій. Труднощі тут можуть бути, якщо менеджер некомпетентний, не так трактує наявні свідчення про той чи інший ситуацію, діє нелогічно або нерішучість. Керівник, правильно сприймає ситуацію, робить вірні висновки, домагається того, чого від нього чекають. У цьому рівні непотрібен творчого підходу, бо всі процедури заздалегідь предписаны.

Селективний рівень передбачає, що керівник оцінює гідності цілого кола можливих прийняття рішень та намагається вибрати ті дії, які найкраще підходять до цієї проблемі, є найефективнішими, экономичными.

Адаптаційні рішення викликають труднощі, оскільки тут керівник шукає нове рішення відомої проблеми, повинен зуміти відмовитися від звичного, але вже настав застарілого підходи до проблеми та спробу виробити творче рішення. Успіх керівника залежить з його особистої ініціативи й здібності зробити прорив у неизвестное.

Інноваційні розв’язання найбільш складні, керівнику необхідно знайти спосіб розуміти цілком читачем найнесподіваніші та непередбачувані проблеми, й у вирішення цих проблем потрібні нові уявлення та методи, здатність мислити нового манер, здатність творчо самому вирішувати проблему, обговорюючи і використовуючи творчі ідеї інших специалистов.

Прийняття управлінські рішення — складний багатоступінчастий процес, де можна виділити п’ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2) вироблення ідей; 3) відсів застосовних ідей; 4) планування нововведень; 5) зворотний і аналіз. Нині ж розглянемо докладніше кожну стадію. Так, в першої стадії «вивчення проблеми» виділяються етапи:

1этап:постановки проблеми (виявити, які конкретно труднощі є, зрозуміти природу проблеми). Якщо проблему була спочатку не так поставлена, то ми все подальші зусилля і діяти фінансових витратах може стати марними. Неправильно впізнають проблему найчастіше внаслідок низьку кваліфікацію, жорстких професійних установок, вузького професійного кругозору, і навіть невчасність чи «навязанности згори» певних труднощів і рішень. Постановка проблеми включає у собі такі шаги:

1) усвідомлення конкретних труднощів, природи проблемы;

2) усвідомлення цілей, т. е. яких потреб, чого намериваются добиться;

3) виділення критеріїв успіху («як визначити, досягли ми поставленої мети чи ні? Який кінцевий результат требуется?).

2 етап: делегування повноважень (керівник неспроможне сам розбиратися з усіма проблемами, тому важливо делегувати повноваження компетентному фахівцю, який збирати інформацію ухвалення рішення, розглядати проблему. Якщо ні делегувати їм повноваження, то керівник не встигає все зробити, що зумовлює ухвалення ним стереотипних і навіть помилкових рішень. Малоефективно неповне делегування повноважень, коли ставиться проблема, доручається відповідальність ми за неї, але з дано права, змогу її решения.

3 етап: збирати інформацію, побудова інформаційної моделі проблемної ситуації. Важливо враховувати як «свою» інформацію, а й інформацію «опонентів», «конкурентів», хоча зазвичай значимість інформації від «опонентів» суб'єктивно занижують, їй вірить, її недооцінюють чи ігнорують, що цілком неверно.

4 етап: побудова концептуальної моделі проблемної ситуації, цілісного розуміння проблеми. Вузький професійний досвід, жорсткі установки, коли нова інформація запихивается в старі рамки чи ігнорується, може знову спотворити цілісне, концептуальне розуміння проблемы.

2 стадія — «вироблення ідей». Є різні методи вироблення ідей, а більш ефективний метод «мозкового штурма».

3 стадія— оцінка ідей, альтернатив, відсів застосовних ідей. Спочатку корисно оцінити гідності, переваги кожної ідеї, та був оцінити її ефективність, реалістичність, практичність, економічність і Інші критерії, і навіть оцінити наслідки ідеї, ризик невдачі, ризик выбираемых альтернатив. Оцінюючи ризику, на жаль, часто багато важать мотиви особистій безпеці, і керівник оцінює особистий престижний ризик, ризик конфлікту з кимось, ризик невизначеності, несподіванки розвитку подій, а чи не ідею як таковую.

Потім настає етап прийняття своє рішення й оформлення їх у формі наказів, розпоряджень, що зумовлює следующую.

4 стадію — «планування нововведення, планування виконання рішення», коли чітко визначається, що, які роботи, якого терміну і хто має виконати. Члени робочих груп мають чітко уявляти собі загальний план і виробити конкретні практичні кроки, що їх ними предприняты.

5 стадія включає у собі кроки: 1) практична реалізація дій, плану, управлінського рішення; 2) контроль і аналіз дій, результатів їхнього поліпшення; 3) у разі потреби корекція управлінського рішення, повернення на стадію «вивчення проблеми», чи вироблення ідей, й інші проміжні этапы.

Контроль — одну з основних управлінських функцій. Якщо контроль поганий або відсутня, то цілому знижуються результати своєї роботи колективу, підприємства, але з іншого боку, контроль — не панацея від безвідповідальності і нездатності управляти (якщо взяти неправильне управлінське рішення, то контроль недопоможе досягти успіху).

Вирізняють три основні форми контролю: 1) поточний контроль по отклонениям; 2) випереджаючого контроль; 3) результуючий контроль.

Для поточного контролю необхідні: 1) об'єктивні і значні показники, контрольовані; 2) наявність критеріїв відхилення (дозволяють визначити які відхилення показників виробничого процесу небезпечні, істотні, а які відхилення несуттєві, припустимі); 3) наявність системи та процедури контролю. Проте поточний контроль то, можливо запізнілим — відхилення, збій вже стався, і можливо його не вдасться исправить.

Випереджаючого контроль ставить за мету — недопущення відхилень, попередити можливі збої, що можна за наявності математичну модель діяльності підприємства, з допомогою якій із зміни вхідних показників системи припускають, розраховують можливу зміну вихідних показників і заздалегідь здійснюють необхідні корекційні впливу, щоб уникнути небажані изменения.

Результуючий контроль малоефективний, оскільки контроль результатів відстається, не дозволяє виправити, поліпшити в момент хід роботи, а лише дозволяє покарати винних у майбутньому уникнути такої самі помилки, просчета.

Принципи контролю: 1) заблаговременность; 2) об'єктивність (важливо, аби контроль не залежав від особистих антипатій керівника, а спирався на точні, об'єктивні і науково обгрунтовані нормативи праці); 3) контроль ні бути тотальним, дріб'язковим; 4) економічність, розумність контролю, він має «виправдовувати себе» («навіщо витрачати 25 доларів у тому, щоб упіймати клерка, що вкрав 1 долар»); 5) відкритість контролю (підлеглі мають знати і що як контролюють, про результати контролю треба повідомити підлеглого); 6) контроль має додаватися до будь-якого ділянці роботи, Не тільки до улюбленого; 7) контроль ні розглядатися як особистого карального відносини керівника; 8) індивідуального підходу підлеглих під час здійснення контроля.

За змістом контроль то, можливо: 1) виробничо-технологічний контроль перебігу технологічного процесу, якості і кількість продукції; 2) маркетинговий контроль; 3) контролю над виконанням річних (квартальних) планів; 4) контроль прибутковості; 5) стратегічний контроль (контроль відповідності стратегічних установок фірми які є ринковим возможностям).

Мотивація і регулювання (керівництво, взаємодію Космосу з людьми) — вирішальний чинники успіху під управлінням підприємством. Всесвітньо визнані авторитети у сфері менеджменту підкреслюють: «Господарські операції за кінцевому підсумку зводити до позначенню трьома словами: люди, продукт, прибуток. У першому місці стоять люди. Коли ви немає надійної команди, те з інших чинників малий, що вдасться» (Якокка Л.). «Поважайте гідність підлеглих, будьте до них уважні. Дивіться ними — а чи не на капіталовкладення й не автоматику — як у головне джерело продуктивності» (Т. Пітері, Р. Уотермен). «Коли в вас вже сьогодні є штат, що з підготовлених, розумних і енергійних людей ролі такого кроку треба стимулювати їх здібності» (А. Моріта). Як спонукати людей працювати добре, сумлінно, енергійно, як підвищити енергію підлеглих і направити в досягнення цілей організації, як підвищити мотивацію? Це питання завжди стають перед керівником, і він має пам’ятати мету: 1) знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшивши ситуація з регуляторами мотивації і 2) збільшити рівень задоволеності, посиливши головні мотиваторы (які реально збільшують виділення енергії у підлеглих). (див. таблицу).

Регулятори мотивации.

1.Рабочая среда.

2. Вознаграждения.

3. Безопасность.

зручне робоче место.

низький рівень шуму.

эргономика,.

дизайн.

столовая.

чистота.

хороші фізичні умови работы.

хороша зарплата справедливе винагороду за результатами работы.

(премії, акції, дивіденди від прибыли).

соціальні блага.

(житло, медобслуговування, дитсадки, санаторії, спорт і культурне відпочинок, оплачений харчування і пр.).

усвідомлення приналежності, потрібності для фирмы.

повагу, визнання, схвалення колег П. Лазаренка та руководителя.

добрі стосунки в коллективе.

Головні мотивы.

4. Особистий рост.

5. Відчуття причастности.

6. Інтерес і вызов.

змогу обучения.

можливість карьеры.

зростання відповідальності держави і влияния.

можливість експериментування, творчості, самовыражения.

відчуття корисності своєї работы.

інформованість про справи, планах, перспективи фирмы.

інтерес обліку керівництвом особистих думок работников.

спільне прийняття решений.

цікава работа.

усложняющаяся робота, потребує зростання мастерства.

зростаюча ответственность.

змагальний ефект (бути кращою іншого) постановка важких цікавих трудових целей.

«Людям потрібні гроші, але де вони хочуть задоволення від праці та пишатися нею» (А. Морита).

Вирізняють такі методи стимулювання результативності праці: 1) економічні методи (грошове заохочення або покарання як позбавлення премій, штрафів); 2) цільової метод (постановка перед підлеглими конкретних і нових трудових цілей підвищило б його эффективность);3) метод розширення й збагачення робіт («Розширити роботу — це що означає дати працівникові більше роботи тієї самої типу, тоді як збагачення праці йому доручають «складнішу» чи «вищого порядку» роботу, більш різноманітну, значиму, самостійну тощо. п.); 4) метод співучасті чи залучення працівників (партисипативный стиль) (працівники беруть участь у спільному прийняття рішень, що підвищує їх активність і задоволеність работой).

Результативність роботи підлеглих залежить також від психологічного клімату в трудовому колективі і стилю управління, застосовуваного руководителем.

Щоб судити, наскільки ефективний той чи інший керівник, потрібні, звісно, якісь критерії, дозволяють таку оцінку зробити. Справжнім критерієм оцінки діяльності керівника служить кінцевий результат праці всього колективу, у якому органічно з'єднані результати праці та керівника, і виконавців. Результати праці, з економічної погляду, виявляються як прибуток підприємства, якість і кількість продукції, економічність (собівартість), нововведення продукції. Але крім зазначених критеріїв ефективність діяльності керівника оцінюється через психологічні критерии:1) задоволеність членів колективу різними аспектами членством ньому (наприклад, задоволеність стосунки з колегами, з керівником, умовами праці, заробітною платою тощо. буд.), що виявляється у сприятливому або несприятливому психологічний клімат колективу, певною мірою стабільності або «плинності» кадрів; 2) мотивація членів колективу (бажання людей працювати й зберігати членство у колективі); 3) авторитет керівника колективі; 4) самооцінка колективом своєї згуртованості, своєї успішності функционирования.

Критерії ефективності керівництва представлені у наступній таблице:

На підвищення ефективності керівництва, щоб підприємство «процвітало», керівнику потрібен комплекс заходів, скористатися низкою принципов.

У виробничій сфері: 1) випускати продукцію, користується попитом; 2) передове сучасне устаткування, сучасні технології задля забезпечення високої якості і продуктивності; 3) зниження; 4) автоматизація виробництва; 5) кваліфікованих кадрів; 6) контроль якості сировини і комплектуючих вузлів від постачальників; 7) розумна фінансова політика.

У організаційної сфере:1) нова організаційну структуру, адекватна особливостям підприємства; 2) централізація у системі керування, принцип єдиноначальності; 3) компетентні заступники, розумне делегування повноважень; 4) наявність служби маркетингу (аналіз попиту продукції, збут, реклама); 5) розумне і гнучке планування (стратегічний план, бізнес-план, поточні плани); 6) перспективні розробки (патентно-поисковая служба, науково-дослідні розробки нова продукція, нових технологій); 7) чітка регламентація прав, обов’язків, повноважень, відповідальності співробітників; 8) чіткий поділ праці; 9) виховувати резерв управлінських кадрів; 10) розподіл робіт з індивідуальним інтересами, здібностей, компетентності, сумісності людей; 11) навчання, на підвищення кваліфікації кадрів; 12) чітка інформаційна система коштує і зв’язок, комп’ютеризація бази управлінських даних; 13) продуману систему контролю результатів діяльності (випереджаючого і поточний контроль); 14) науково обгрунтовані нормативи трудомісткості виконання; 15) колегіальна форма прийняття управлінські рішення; 16) заохочення ініціативи низових працівників; 17) сувора трудова та виробнича дисципліна, джерело якої в угоді між фірмою і його працівниками; 18) ефективне і гнучке стимулювання працівників:

а) справедливе матеріальну винагороду за результатами праці (зарплата, дивіденди з акцій залежно від прибутку підприємства, премії за результати праці;

б) соціальних пільг (житло, обслуговування, дитсадки, спорт і культурне відпочинок, санаторії, пільгові кредити тощо. і.;

на забезпечення хороших умов та молодіжні організації праці;

р) моральне заохочення: визнання цінності, ділової значимості співробітника (усна похвала, публічне вшановування у пресі, кіно, дошці пошани);

буд) визнання особистісної значимості співробітника — шанобливе, тактовне, справедливе ставлення підлеглих;

е) можливість особистісного зростання, просування вкарьере для співробітників;

ж) прийняті правила, норми діяльності (узгоджені з підлеглими), відомі правила заохочення і кари;

із) вимогливість до та якості праці;

і) обгрунтованість, справедливість покарання;

до) конструктивність у вирішенні конфліктних проблем;

л) надання цікавої роботи співробітникам з урахуванням їхньої інтересів і схильностей;

м) ситуація змагання, конкуренции;

19) створення сприятливого психологічного клімату у колективі; 20) індивідуального підходу підлеглих, ситуативний гнучкий стиль керівництва у залежність від рівня розвитку підлеглих і коллектива.

Список використаної литературы.

1. Агєєв У. З. Міжгруповое взаємодія. МДУ., 1990.

2. Брендель З" Шпиклис Ю. Психологічний тренінг колективу. М" Світ, 1984.

3. Вудкок М" Френсіс. Розкутим менеджер. М., 1991.

4. Громова 0. М. Конфликтология. М" 1993.

5. Донцов А. І. Психологія колективу. МДУ, 1984.

6. Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведінка людини у організації. М., 1993.

7. Західна соціальна психологія у пошуках нової парадигми. М" ІНІСН, 1993.

8. Зимичев А. М. Психологія політичних змагань. СПб., 1993.

9. Ісаєв М. Ю., Хмелевський У. М. Психотерапевтична допомогу колективу. Красноярськ, 1992.

10. Каверін З. Б. Психологія та політика. Тамбов, 1992.

11. Кричевський Р. Л" Дубовская О. М. Психологія малої групи. МДУ, 1991.

12. Кричевський Р. Л. Якщо ви і. керівник. М., 1993.

13. Минделл А. Лідер як майстер єдиноборства Ч. 1, 2. М" 1993.

14. Паркінсон З. М. Як процвітати у бізнесі. Тула, 1992.

15. Петровський А. У. Особистість. Діяльність. Колектив. М., 1992.

16. Платонов Ю. П. Психологія колективної діяльності. ЛДУ, 1990.

17. Проблеми розвитку особи і колективу. Ростов н/Д., 1986.

18. Соціально-психологічні методи практичної роботи, у колективі: діагностика, і вплив. М" 1990.

19. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Соціально-психологічні аспекти, управління колективом. М, 1993.

20. Швалъбе Б. Особистість, кар'єра, успіх. Психологія бізнесу. М., 1993.