Конфлікт

Конфликт

Введение

.

Конфликт (від латів. conflictus — зіткнення) — зіткнення суперечливих чи несумісних сил. Більше повне визначення — протиріччя, виникає для людей, колективами у процесі їхньої спільної праці через нерозуміння чи протилежності інтересів, відсутність злагоди між двома чи більше сторонами.

Конфликт — це факт існування. Багато людей сприймають історію людства як нескінченну повість конфліктам та боротьби.

Конфликт може протікати у вигляді кооперації, змагання, відкритої боротьби; цивілізованому конфлікту притаманні обидві цих форми.

Для конфліктів часто характерна невизначеність результату внаслідок великого розмаїття різних варіантів поведінки сторін, обумовленого різними чинниками, психологією, прихованими цілями, які у згодом можуть додатково трансформуватися. Але, тим щонайменше, конфлікти можна прогнозувати, які наслідки, хоч і з чималим працею, передбачити.

Нигде конфлікти не виявляються настільки очевидно, як і бізнесі. Існують конфлікти між фірмами, компаніями, асоціаціями, межах однієї організаціями. Конфлікт, що виникає у створенні, називають організаційним, зокрема диспути, конфронтації, противоречия.

Организационный конфлікт може приймати силу-силенну форм. Хоч би якою була природа організаційного конфлікту, менеджери повинні проаналізувати його, зрозуміти й керувати ним. Деякі фірми в штатний розклад вводять навіть посаду менеджера з міжнародних відносин з працівниками (конфликтолог).

Когда конфлікт у створенні не управляємо, це можуть призвести до конфронтації (коли структурні підрозділи розміщуються організації, або члени мікрочи макроколлектива перестають співпрацюватимуть і спілкуватися друг з одним). У остаточному підсумку така ситуація роз'єднання приведе деградації колективу й організації загалом.

Большинство асоціює конфлікт за агресією, спорами, ворожістю, війною. Через війну існує думка, що конфліктів наскільки можна необхідно уникати нападів чи негайно вирішувати, тільки-но вони виникнуть.

Последствия конфлікту. Його практичне использование.

Современная думка із приводу конфліктів у тому, що з них лише припустимі, а й бажані. Слід пам’ятати, конфлікт поруч із проблемами може приносити й користь організації. У зв’язку з цим менеджери часто свідомо стимулюють конфлікт, щоб оживити організацію, яка «загниває». Вважається, що у організації, трудовий колектив знімаються конфлікти, то там щось гаразд. Важливо, щоб конфлікт ні руйнівним. Якщо людей уникають конфронтації, то організація не здорова. Тому завдання менеджера — спроектувати конструктивний, розв’язати конфлікт. Для організації вважається здоровим наявність конфлікту. І, щоб мати потім із нього вигоду, потрібна відкрита, невраждебная, повна підтримки довкілля. Якщо такі інгредієнти існують, то організація від конфліктів поліпшується, оскільки розмаїтість точок зору дає додаткову інформацію про проблеми організації, допомагає виявити більше альтернатив чи проблем, приховані від очей процеси, різноманітні погляду тих чи інші события.

Позитивными (функціональними) наслідками конфлікту вважаються: розв’язання проблеми способом, прийнятним всім сторін; зміцнення порозуміння, сплочённости, співробітництва; зменшення антагонізму, однодумності, покірності. Люди будуть відчувати свою причетність вирішення проблеми, що зменшить складнощі у реалізації решения.

Конфликты ведуть до перебудови існують і формуванню нових інститутів власності та механізмів. Сприяють утворенню відкладень і консолідації груп, збереженню між ними кордонів, консенсусу інтересів та й в такий спосіб забезпечують поглиблення і відносну стабільність внутрішніх отношений.

Наконец, конфлікти сприяють поліпшенню активності і мотивації на роботу, зростанню кваліфікації, стимулюють суперечки та допитливість, поява нових ідей альтернатив розвитку організації, зростання здатність до змін, підвищення якості прийнятих рішень. Усе це полегшує процес управління, підвищило б його ефективність, тож конфлікти кращим придушувати, а регулювати. Цілком без конфліктів, переживань, напруг то вона може зупинитися в своєму розвитку.

Но годі забувати те що, що окремі, найчастіше міжособистісні конфлікти, мають і негативні (дисфункциональные) наслідки: неудовлетворённость, погіршення морально психологічного клімату, згортання співробітництва, зростання плинність кадрів, зниження продуктивності, активності у майбутньому, наростання ворожості, формування образу ворога та прагнення перемогам, а чи не рішенню проблем, сильна відданість своєї групі, уявлення про іншій групі як і справу «ворога», про своє цілях як і справу позитивних, йдеться про цілях з іншого боку — як про отрицательных.

Об цьому також повинен знати менеджер, позаяк у сучасної діяльності беруть участь люди, різні зі своєї професійної підготовленості, життєвого досвіду, індивідуальним рис характеру і темпераменту. Ці розбіжності неминуче накладають свій відбиток на оцінки й думки по значимим для особи і організації питанням, породжують часом протиборство, яке, зазвичай, супроводжується емоційним порушенням і найчастіше переростає в конфлікт. У окремих випадках зіткнення оцінок і думок заходять настільки далеко, що інтереси справи відходять на задній план, все думки конфліктуючих спрямовані на боротьбу, що стає самоціллю, що, врешті-решт, негативно б'є по розвитку організації.

Классификация конфликтов.

Человек вступає в конфлікт у значимої йому ситуації та в тому разі, коли бачить можливості її змінити (у своїй дії приймають форму атаки чи оборони), але намагається не ускладнювати і зберігати стриманість.

По відношення до окремому суб'єкту конфлікти бувають внутрішніми зовнішніми. До перших належать внутриличностные; до другого — міжособистісні, між особистістю і групою, межгрупповые.

Внутриличностные конфлікти творяться у зв’язки й з такими обставинами, як вибору між взаємовиключними варіантами дії, кожен із що у однаковою мері бажаний; розбіжність зовнішніх вимог, і внутрішньої позиції, неоднозначність сприйняття ситуації, цілей і засобів їх досягнення, особливо за необхідності активно діяти; неоднозначність сприйняття потреб і можливостей їхнього задовольнити; потяги і обов’язки; різноманітних інтереси; неможливість реалізуватися у себе у роботі, і тому неудовлетворённость нею.

В загальному разі найчастіше йдеться про «виборі за умов достатку» (мотиваційний конфлікт) чи «виборі найменшого зла» (рольової конфликт).

Внутриличностный конфлікт виникає тоді, коли одного людині пред’являють суперечливі вимоги. Наприклад, завідуючий секцією вимагатиме, щоб продавець у час постійно перебував робочому місці й не «працював» з покупцем. Пізніше завідуючий вже висловлює невдоволення тим, що продавець витрачає занадто чимало часу на покупців і займається подсортировкой товару.

Внутриличностный конфлікт він може виникнути внаслідок те, що виробничі вимоги не узгоджуються з особистісними потребами чи цінностями. Наприклад, підлеглий планував у суботу, на свій вихідний, якісь сімейні заходи, а начальник на вечір п’ятниці оголосив, що він у через відкликання виробничої необхідністю повинен перетворитися на суботу працювати. Внутріособистісний конфлікт проявляється як на робочу перевантаження чи недогрузку.

Межличностные конфлікти, як вважають, на 75 — 80% народжуються зіткненням матеріальних інтересів окремих суб'єктів, хоча зовні виявляється як розбіжність характерів, особистих поглядів чи моральних цінностей, оскільки, реагуючи на ситуацію, людина чи діє у відповідності зі своїми поглядами і особливостями характеру, і різноманітні в однакових ситуаціях поводяться неоднаково. Цей тип, мабуть, самий поширений. Для керівників такі конфлікти представляють найбільшу труднощі, оскільки всі їхні діяння незалежно від того, мають вони ставлення конфлікт чи ні, насамперед будуть розглядатися через призму цього конфлікту. Найчастіше такої конфлікт є боротьбу керівника за обмежені, робочої сили, фінанси. Кожен вважає, що й ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще начальство виділити їх саме, а чи не іншому руководителю.

Конфликты між особистістю і групою переважно обумовлені розбіжністю індивідуальних і групових норм поведінки. У зв’язку з тим, що виробничі групи встановлюють норму поведінки й вироблення, буває, що очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремих осіб. І тут виникає конфлікт. Інакше кажучи, між особистістю і групою з’являється конфлікт, Якщо ця особистість займе позицію, відрізнятиметься від позиції группы.

Конфликт між особистістю і групою може виникнути після ухвалення керівником явно непопулярних, жорстких, змушених рішень, як у компанії «Оліветті». Власникові компанії - Карлу де Бенедетті, аби врятувати компанію від майже неминучого банкрутства й перетворити її у другого за величиною виробника мікрокомп'ютерів у світі, «знадобилося менш як по півтора року тюремного звільнити 20 тис. людина». І це відбувалося у компанії, відомої всьому світу своїм «виключно гуманним ставленням до управління». «Бенедетті подбав у тому, щоб усе звільнені отримали іншу роботу чи хорошу пенсию».

Организации складаються з багатьох формальних і неформальних груп. Навіть у найбільш кращих організаціях з-поміж них можуть бути конфлікти, які називаються міжгруповими. Межгрупповые конфлікти народжуються відмінностями поглядів і інтересах. У разі кожен прагне захопити ресурси, відповідні його прагненням, обмеживши іншого, що з розвитку конфлікту загрожує великими втратами. Конфлікт поглядів призводить лише до спростуванню погляду, логічному тупику.

Подобного роду конфлікти виникають на підприємствах Росії у з різними ставленням окремих груп людей, які входять у колектив організацій, до результатів і наслідків проведеної приватизації. Такий конфлікт, наприклад, виник на «Ломоносовском порцеляновому заводі» у Санкт-Петербурзі. Трудової колектив збунтувався і дозволив американцям, який став власниками 60% акцій заводу шляхом придбання їх у біржі, вступити у свої права. Попри те що, що трудовий колектив «сам випустив акції особисто від» Петербурзький арбітражний суд, виявивши порушення під час приватизації, що відбулася 10 років як розв’язано, під цим приводом скасував приватизацію і повернув на заводі державну власність. Ставлення до вирішення суду, зрозуміло, може бути однозначним.

Другой межгрупповой конфлікт мала місце на «Новокузнецькому металургійному комбінаті», у кризовій ситуації, коли московська фінансова компанія «МИКОМ» довела підприємство до банкрутства й готувала його на продаж. Трудової колектив, якому пообіцяли частина акцій, не допускав на підприємство нової управляючої, призначеного арбітражний суд. Конфлікт дозволив губернатор Аман Тулєєв, особисто який приїхав на «НМК» і пообіцяв працівникам різноманітні форми помощи.

Межгрупповые конфлікти мають місце у випадках зіткнення інтересів адміністрації організацій корисною і профспілок. Такі конфлікт тривалий час виявляв себе у компанії «Донавиа» в Ростове-на-Дону.

Участие в міжгрупових конфліктах біля Росії то, можливо далеко ще не безпечно. Прикладів цього багато років у Чечні, де триває війна, але вони є та інших місцях. Наприклад, в Виборзі на «Целлюлозно-бумажном комбінаті» («ЦПК») робочі з кам’яними кругляками і залозками захищали підприємство від спецназівців загону «Тайфун» і вісім судових приставів, яким завжди було наказано передати підприємство законному власнику — британської фірмі «Аlcem UК». Конфлікт супроводжувався стріляниною і пораненими, й мав затяжний характер.

Реализация інтересів людей завжди здійснюється з допомогою влади, тому під внутриорганизационном конфлікті беруть участь борються на неї політичні сили — неформальні групи і коаліції, прояв якого є свого роду індикатором. Х. Улмер стверджує, що конфлікти народжуються прагненням до домінуванню, боротьбою за першість в ієрархії (тобто. влади), що притаманне всіх людей і одна із ключових їх властивостей. Зіткнення виникають між формальної і неформального організацією, бюрократичними обмеженнями і творчим підходом до делу.

Возможность конфлікту завжди є і там, де одна людина чи група залежить від роботи інших, що трапляється передусім при поглиблення поділу праці. На психологічному рівні усе веде до розколу організації з принципу «ми — вони», появі лідерів, ідеологів, які забезпечують консолідацію її членів, обстоювання.

По тривалості перебігу конфлікти можна розділити на короткочасні і затяжні. Короткочасні є результатом нерозуміння чи помилок, які швидко усвідомлюються. Затяжні пов’язані з глибокими моральними психологічними травмами чи з об'єктивними труднощами. Тривалість залежить від предмета протиріч, від чорт характерів які зіштовхнулися людей. Тривалі конфлікти вельми небезпечні, що у них конфліктуючі особистості закріплюють своє негативне стан. Частота конфліктів може викликати глибоку чи тривалу напруженість отношений.

По характеру конфлікти заведено поділяти на об'єктивні і суб'єктивні. Об'єктивні пов’язані з реально існуючими проблемами, вадами, порушень, виникаючими у процесі функціонування та розвитку організації. Суб'єктивні ж обумовлені розбіжністю особистих оцінок тих чи інших подій чи відносин для людей. Отже, тільки в випадках можна говорити про наявність у конфлікту певного об'єкта; за іншими — про її відсутність.

Мнения, мають місце поглядів і оцінках людей, становлять предмет конфлікту, і тоді говорять про предметних конфліктах; але ці відмінності може бути вдаваними. Наприклад, якщо просто по-різному висловлюють свою думку, тоді конфлікт не лише суб'єктивним, а й безпредметною. Об'єктивні конфлікти завжди предметны, а до суб'єктивним ця характеристика підходить не всегда.

Поскольку об'єктивні конфлікти пов’язані з реальними подіями внутриорганизационной життя і звичайно вимагають практичних змін у її засадах, вони мали назва ділових. Суб'єктивні ж конфлікти, породжувані, по суті, б’ючими вінця емоціями людей, називаються ще емоційними, особистісними.

По своїм наслідків конфлікти діляться не конструктивні і деструктивные.

Конструктивные припускає можливість раціональних перетворень, у яких усувається сам об'єкт конфлікту. При правильному підході що така конфлікти можуть дати організації користь. Якщо ж конфлікт немає під собою реального підґрунтя і створюється, отже, немає змоги для вдосконалення внутриорганизационных процесів, вона виявляється деструктивним, оскільки спочатку руйнує систему відносин для людей, а потім вносить дезорганізацію у хід об'єктивних процесів.

Конкретными причинами конструктивних конфліктів найчастіше несприятливі умови праці, недосконала його оплата; вади на організації; перевантаження на роботі; невідповідність правий і обов’язків співробітників; нестача ресурсів; низький рівень дисциплины.

Деструктивные конфлікти зазвичай викликаються неправильними діями, зокрема зловживанням службовим становищем, порушенням трудового законодавства, несправедливими оцінками людей. Отже, якщо конструктивних конфліктах боку не за рамки етичних норм, то деструктивні, по суті, грунтуються з їхньої порушенні, і навіть на психологічної несумісності людей.

Законы внутриорганизационного конфлікту такі, що кожен конструктивний конфлікт, якщо його своєчасно не дозволити, перетворюється на деструктивний. Люди починають демонструвати одна одній особисту антипатію, чіплятися, принижувати партнерів, загрожувати їм, нав’язувати свою точку зору, відмовляються вирішувати виниклі проблеми до обопільною выгоде.

Во що свідчить перетворення конструктивного конфлікту деструктивний пов’язані з особливостями особистості самих його. Новосибірські вчені Ф. Бородкин і М. Коряк виділяють шість типів «конфліктних» особистостей, які свідомо чи несвідомо провокують додаткові сутички з оточуючими. До них относятся:

1) демонстративні, які прагнуть бути, у центрі уваги, стають ініціаторами суперечок, у яких виявляють зайві эмоции;

2) ригідні, які мають на завищену самооцінку, не вважаються з його інтересами інших, некритично які стосуються своїх вчинків, болісно уразливі, схильні зганяти зло на окружающих;

3) некеровані, відмінні імпульсивністю, агресивністю, непередбачуваністю поведінки, слабким самоконтролем;

4) надточні, які характеризуються зайвої вимогливістю, помисливістю, дріб'язковістю, подозрительностью;

5) цілеспрямовано конфліктні, розглядають зіткнення як досягнення власних цілей, схильні маніпулювати оточуючими у интересах;

6) безконфліктні, які своєю прагненням всім догодити лише створюють нові конфликты.

В той час конфліктні особистості, потрапивши у сприятливу ситуацію, часто вже не проявляються такими.

Причины конфликтов.

Причины конфлікту який завжди піддаються логічному поясненню, оскільки можуть включати ірраціональну складову, а зовнішні прояви часто вже не дають уявлення про їхнє щирому характере.

Множество типів конфліктів у виробничому колективі виникає за багатьма причинам:

Недостаточная узгодженість й гендерні відмінності з метою груп, і окремих осіб. Щоб уникнути конфлікту, слід уточнити цілі й завдання кожного підрозділу і працівника, передавши відповідні розпорядження в усній чи письмовій формах. Досить часті зіткнення лінійного керівництва з функціональними службами, зумовлені поганим товароснабжением, неритмичностью поставок, низькою трудовий дисципліною, способи запобігання яких випливають із характеру самих недостатков.

Устарелость оргструктур, нечёткое розподіл правий і обов’язків працівників. Наслідком цього є подвійне чи потрійне підпорядкування виконавців. Природно, виконати все вказівки керівників бракує і сил, ні в часі. Тоді підлеглий вынужден:

а) сам ранжирувати що надійшли накази за рівнем їхньої важливості зі свого усмотрению;

б) вимагати цього свого руководителя;

в) хапатися за все подряд.

Зреющий конфлікт усувається належним організаційним оформленням розділення бізнесу і кооперації праці, встановленням твердих нормативів, поліпшенням порядку делегування полномочий.

Необоснованное публічне осуд одним і незаслужена (авансована) похвала інших співробітників. Через війну з’являються «довірені особи» і «любимчики». Таке становище завжди провокує конфликт.

Противоречие між функціями, які входять у коло посадових обов’язків працівника, і тих, що він мусить робити на вимогу керівника. Особливо гостро проявляється її у разі, якщо керівник схильний до бюрократии.

Различия в манеру поведінки і життєвий досвід. Зустрічаються люди, котрі виявляють агресивність ворожість стосовно іншим державам і які можуть оспорювати кожне слово. Такі люди і аналітиків створюють навколо себе конфліктну ситуацію. Відмінність життєвий досвід, цінностях, освіті, стажі, похилому віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь порозуміння і співробітництва між членами колективу.

Неопределённость перспектив зростання. Якщо працівник немає перспективи зріст чи сумнівається у її існуванні, то працює він сприймуть без ентузіазму, а трудовий процес стає для нього тяжким і нескінченним. За цих умов ймовірність конфлікту найбільш очевидна.

Неблагоприятные фізичні умови. Сторонній шум, спека чи холод, невдала планування робочого місця можуть бути причиною конфликта.

Недостаточность доброзичливого уваги з боку менеджера. Причиною конфлікту може бути нетерпеливість менеджера до справедливою критиці, неуважність до потреб і турботам підлеглих, публічний «разнос».

Ограниченность ресурсів. Навіть у найбільш випадку великих фундацій ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людських ресурсів, фінанси між різноманітними групами, аби досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним означатиме недоодержання їх іншими членами колективу, що викликає невдоволення і призведе до різних видів конфлікту.

Психологический феномен. Відчуття образи, і завести (в інших дедалі кращими, інші удачливішим, счастливее).

Недостаточный рівень професіоналізму. І тут можливість конфлікту існує через непідготовленості підлеглого. Через війну їй немає довіряють виконання окремих видів робіт, що виконує інший співробітник. Через війну одні працівники недозавантажені роботою, інші перевантажені нею.

Рассматривая причини конфліктів, слід зважати на те що, що у певних ситуаціях джерелом виникнення конфлікту є сам керівник. Багато небажані конфлікти народжуються особистістю і діяльністю самого менеджера, особливо коли схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового і дозволяє собі особисті випади, тримає зла і недовірливим, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії та перспективи антипатии.

Причиной конфлікту може бути безпринципність керівника, хибне розуміння їм єдиноначальності як принципу управління, марнославство і чванство, різкість і грубість у відносинах підлеглими.

Многие конфлікти зобов’язані своїм походженням таким керівникам, які вміють знаходити лазівки і обходити директиви і нормативні акти, продовжуючи все робити по-своєму. Не проявляючи належної вимогливості себе, ставлять на чільне місце кута власний інтерес і аналітиків створюють навколо себе атмосферу вседозволеності. Нестриманість менеджера, нездатність правильно оцінити ситуацію і знайти вірний вихід із неї, невміння розуміти й враховувати образ також можуть бути причиною конфлікту.

Заключение

.

Существует один чи більше джерел конфлікту, збільшують можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Проте й при більшої можливість виникнення конфлікту боку можуть захотіти реагувати те щоб і далі поглиблювати ситуацію. Одна група дослідників виявила, що який завжди реагують на конфліктні ситуації, які ведуть у себе малі втрати чи котрі вони вважають малоопасными. Інакше кажучи, іноді люди розуміють, що потенційні вигоди від участі у конфлікті не стоять витрат. Їх ставлення до цій ситуації виражено наступним: «Цього разу я дозволю йому вступити по-своему».

Однако у багатьох ситуаціях людина реагуватиме те щоб не дати іншому домогтися мети. Справжній конфлікт часто проявляється під час спроби переконати інший бік чи нейтрального посередника, що «ось й тому він неправий, а моя власна точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його думку чи заблокувати чужу з допомогою первинних засобів впливу, як-от примус, винагороду, традиція, в експертних оцінках, переконання чи участие.

Не всяке протиріччя призводить до конфлікту. Конфлікт виникає, коли протиріччя загострюються. Якщо усе ж таки конфлікт виник, то завдання менеджера у цьому, щоб «ввійти» у ньому і дозволити, використовуючи різні методы.

Не слід однозначно оцінювати конфлікт. Він виконує як негативну, а й позитивну роль. Конфлікти «встряхивают» колектив, рятують організацію від «загнивання». Конфлікт то, можливо функціональним, корисним членам трудового колективу й організації загалом і дисфункциональным, що знижують продуктивності праці, особисту задоволенням і ликвидирующим співробітництвом між членами коллектива.

Список литературы

«Менеджмент» В.Є. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНІКС, 2000.

«Управление персоналом» практикум за курсом, В.А. Співак, Санкт-Петербург: ЗНАННЯ, 2000.

«Менеджмент персоналу підприємства» учебно-практическое посібник, В. В. Травин, В. А. Дятлов, М.: СПРАВА, 2000.

«Управление персоналом» навчальних посібників, В. М. Цветаев, Санкт-Петербург: ПІТЕР, 2000.

«Человек і працю» № 7, 1999; № 11, 2000.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.