Регулирование контроль у системі менеджменту

Регулирование контроль у системі менеджмента

Курсовая робота з дисципліни «менеджмент».

Выполнил студент 3-го курсу гр.6212 Кірсанов Едуард Александрович Московский Державний Індустріальний Університет (МГИУ) Москва, 2001 г.

Введение

.

Время, куди ми живемо, — епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичного життя це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командної системи до ринків, у житті окремого людини — перетворення його з «гвинтика» в самостійним суб'єктом господарську діяльність. Такі суспільні зміни, економіки, в усьому нашому життєвому побуті складні тим, що вони вимагають зміни нас самих.

Важная частину акцій цього зміни, як показує світовий досвід, — розуміння науку й мистецтва менеджмента.

В спрощеному розумінні, менеджмент — це вміння домагатися поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки іншим людям. Менеджмент — російською «управління» — функція, вид діяльності з керівництву людьми в різноманітних організаціях. Менеджмент — це теж область людського знання, який допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів — це певна категорія людей, соціальна верства тих, які здійснюють роботу з управлению.

А управління сприймається як процес, тому що роботу з досягнення цілей з допомогою інших — це якесь одноразове дію, а серія безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких саме собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процес, оскільки також складається з серії взаємозалежних дій. Процес управління загальної сумою всіх функций.

Процесс управління (менеджмент) має чотири взаємозалежні функції: планування, організація, мотивація і контроль.

Регулирование контроль у системі менеджменту

1. Координація і регулирование

С функцією планування міцно пов’язана функція регулювання і координування, здійснювану органами управління у процесі виконання планов.

Регулирование є діяльність із підтримці в динамічної системи управління виробництвом заданих параметрів. Вона визначається завданням зберігати стан упорядкованості як і підсистемі виробництва, і у підсистемі управління. Такого погляду на функцію регулювання є найпоширенішим у вітчизняній літературі. Це саме та функція, яка пов’язує систему управління із зовнішнього средой.

Функция регулювання детермінується нормативностью: у її зору перебуває всяке відхилення від норми. Регулювання полягає у досягненні такий діяльності системи, коли він вирівнюються все відхилення стану виходу системи від заданого значення цього стану, тобто. від нормы.

Постоянный динамізм виробництва пов’язані з безперервними змінами ситуації, породжуваними як рухом самої системи, і возмущающими впливами середовища. Зміни у самому виробництві враховуються завдяки диспетчированию, що специфічної формою оперативного регулювання. Возмущающие впливу довкілля мають місце, насамперед у стосунках між підприємствами — за горизонталлю потребитель-поставщик. Тут спостерігаються, на жаль, дуже часті порушення контрагентами їх зобов’язань з постачання та т.п., що дуже ускладнює регулювання. Проте за всіх умовах орган управління через функцію регулювання повинен різними прийомами (вирівнювання відхилень, компенсація обурень, усунення впливу перешкод) забезпечити збереження заданих параметров.

Координация забезпечує узгодженість дій в часі та просторі органів управління і посадових осіб, а також між системи у цілому і до зовнішньої средой.

Функция координації грає у управлінні виробництвом роль, яку образно можна порівняти з роллю диригента в оркестрі. Саме від неї забезпечується динамізм системи виробництва, створюється гармонія взаємозв'язків виробничих підрозділів. здійснюється маневрування технологічними і трудовими ресурсами всередині підприємства у через відкликання зміною техніко-економічних задач.

Объектом функції координування є як керована, і управляюча підсистеми. Координація діяльності органів управління покликана забезпечити єдність дії всіх управлінських підрозділів, працівників управління і спеціалістів найефективнішого на процес производства.

Таким чином, координація діяльності означає синхронізацію доданих зусиль, їх інтеграцію у єдине ціле, то є це процес розподілу діяльності в часу, приведення її окремих елементів у таку поєднання, що б найбільш ефективно і оперативно досягати поставлених целей.

Координация — це центральна функція процесу управління. забезпечує, по-перше, його безперебійність і безперервність, і, по-друге, взаємозв'язок всіх функцій. Головне завдання координації - досягнення узгодженості у роботі всіх його ланок організації через встановлення раціональних зв’язків (комунікацій) та обміну інформацією між ними.

Коммуникация є процес, пов’язані з межличностным і організаційним спілкуванням під час передачі інформації і в середині організації, і із зовнішнього середовищем. Саме з допомогою комунікацій інформація передається особам, котрі ухвалюють рішення, а рішення — їх исполнителям.

Как показують дослідження, менеджери більшу частину робочого дня витрачають на комунікації, тобто. на обмін інформацією. Характер цих зв’язків може бути різним, оскільки він залежить від координованих процесів. Найчастіше використовуються засідання, документи, звіти, службові записки, комп’ютерна і телефонний зв’язок, кошти радіо та телемовлення. З допомогою цих зв за інші форми зв’язку встановлюється взаємодія між підрозділами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність погодження всіх стадій процесу управління (планування, організації, мотивації і місцевого контролю), і навіть дій руководителей.

Именно оскільки обміну інформацією вмонтований в усі основні види управлінської діяльності, ми називаємо комунікації з'єднувальною ланкою. Це означає, що з успіху менеджерів і організацій, для координації своєї діяльності необхідні ефективні комунікації. Неефективні комунікації, приміром з часу й якості, не дозволяють здійснювати ефективну координацію як діяльності людей, груп, і організації у цілому, і виконання функцій управления.

Управление виробництвом через функцію координації покликане раціонально організувати численні зв’язку з урахуванням їх вивчення і удосконалення. В міру зростання масштабів виробництва та його управління, розвитку на ньому процесів спеціалізації і кооперування неухильно зростає кількість зв’язків. Зростання числа зв’язків супроводжується збільшенням обсягу інформації, яка потрібна на управління. Це ускладнює процес управління. Встановлено, що його зв’язків зростає як квадрат числа зростання виробництва. Якщо обсяги виробництва зросте у 3 разу, кількість зв’язків вдев’ятеро. Навпаки, зменшення кількості зв’язків веде до спрощення процесу виробництва й управління їм. Звідси важливість вивчення чинників, які впливають скорочення кількості зв’язків. До до їх числа ставляться: концентрація виробництва, науково-технічний прогрес, вдосконалення організації праці, виробництва і управления.

В умовах зростання самостійності про відповідальність керівників всіх рівнів відбувається зростання про неформальних зв’язків, що забезпечують горизонтальну координацію робіт, виконуваних одному рівні управлінської структуры.

В будь-якому процесі управління має місце як пряма, і зворотний. Координація діяльності немислима без зворотний зв’язок. За наявності зворотний зв’язок відправник і одержувач змінюються комунікаційними ролями. Інформація, отримана каналами зворотний зв’язок, дозволяє здійснити регулювання ходу виробництва. Наприклад, якщо виробництво будь-якої позиції місячного плану відстає за термінами й обсягом, необхідно розробити систему заходів, вкладених у ліквідацію цього відставання. І тут функція координації й регулювання зрештою забезпечує досягнення мети виконавця, групи та молодіжні організації загалом. Звідси слід, що зворотний як комунікація дуже важливий, оскільки воно дає можливість забезпечити безперервність процесу управления.

2. Поняття і сутність контролю у менеджменте

КОНТРОЛЬ УПРАВЛІНСЬКИЙ — одне з функцій управління, без якої можна реалізувати повною мірою й інші функції. К.у. покликаний забезпечувати правильну оцінку реальну ситуацію і тих самим створювати передумови внесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремих підрозділів, і всієї фірми. Тому К.у. виступає однією з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, які забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей як і в довгостроковій перспективі, і у питаннях оперативного руководства.

В функцію К.у. входять: збір, обробка і аналізують інформацію про фактичних результатах діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння його з плановими показниками, виявлення відхилень и анализ причин цих відхилень, розробка заходів, необхідні досягнення поставленої мети. У зв’язку з цим К.у. розглядається як як фіксування відхилень, а й як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень щодо одного з ланок вимагатиме прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділи. Важливою функцією К.у. є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності і його аналіз як за результатами господарську діяльність фірми загалом, і кожного окремого підрозділи. Тому здійснення функції К.у. спирається під час першого чергу на організацію системи облік і звітність, що включає фінансові та виробничі показники роботи і проведення їх анализа.

Фирмы широко використовують дві форми К.у. — фінансовий і адміністративний. Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожної господарського підрозділи фінансової звітності по найважливішою економічною показниками діяльності з стандартним формам, ідентичним місцевим і зарубіжних дочірніх компаній. Кількість позицій, і терміни уявлення звітності можуть бути різними. У центрі уваги перебувають такі показники, і рівень прибутку, витрати виробництва та їхнє ставлення до чистим продажам, ефективність капіталовкладень, забезпеченість власними засобами, фінансовий стан та ін. Аналіз цих показників здійснюється окремо в кожному центру відповідальності, і навіть по фірмі в целом.

Повышение ролі функцій контролю в управлінні фірмами був із використанням автоматизованих інформаційних систем і електронно-обчислювальної техніки, що дозволило оперативно і передавати за призначенням інформацію, виробляти її обробку та аналіз, виявляти відхилення від намічених показників і вчасно приймати в цьому сенсі термінові рішення. Це дозволило здійснювати систематичний контролю над виробничу краще й збутової діяльністю всіх підрозділів у поетапному її здійсненні, координувати і вносити необхідні корективи у зв’язку з зміною умов над ринком. Застосування електронно-обчислювальної техніки та автоматизованих систем сприяло посиленню централізації і оперативності К.у., тобто. перенесенню на вищий рівень керівництва контролю над діяльністю компании.

Таким чином, контроль можна визначити як процес, який би ефективне досягнення мети організації. У функцію контролю входять облік (збір, обробка) і аналізують інформацію про фактичних результатах діяльності всіх підрозділів організації, порівняння його з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхній причин, розробка заходів задля досягнення поставленої мети. Поява відхилень у діяльності організації від плану вимагатиме термінових рішень, яку проводять через розглянуту функцію координування й регулирования.

Таким чином, місце і значення контролю визначаються тим, що якого є способом організації зворотного зв’язку, внаслідок чого орган управління отримує інформацію про виконання його решения.

Контроль дозволяє бачити всю справжню картину стану виробництва. І тому з його ефективності, в кінцевому підсумку, залежить якість прийнятих прийняття рішень та своєчасне їх исполнение.

Прежде всього, виділимо два типу контролю — стратегічний (чи управлінський) і тактичний (чи административный).

Стратегический, чи управлінський, контроль спрямовано рішення стратегічних завдань і тісно пов’язаний, природно, зі стратегічне планування і управлением.

Тактический, чи адміністративний, контроль покликаний систематично ознайомитися з забезпеченням виконання поточних завдань, програм. планов.

Выделяют також попередній, поточний і заключний контроль в организациях.

В літературі існує низка підходів до виділення форм контролю. Приміром, виділяють чотири форми: контроль фінансових ресурсів, контроль матеріальних ресурсів: контроль людських ресурсів немає і контроль інформаційних ресурсов.

Некоторые автори виділяють такі форми контролю: виробничий контроль: управління запасами, контроль якості: фінансовий контроль.

Кроме того. виділяють і ті види контролю, як фінансовий, якості продукції, ціноутворення, адміністративний (поточний). Тут присутній як функціональний, і ресурсний підхід. Природно, кожна методика за певного підході правомірна, але, на наш погляд, вони страждають деякою вузькістю, однобокістю. Тому, поруч із вищевказаними типами контролю, з погляду, слід виокремити такі форми контролю: фінансовий, виробничий, маркетинговий контроль контроль качества.

Финансовый контроль є основою загального управлінського контролю та складає основі отримання від кожної підрозділи фінансової звітності за стандартними формам. Фінансовий контроль охоплює всіх аспектів життєдіяльності організації - виробництво, маркетинг так і безпосередньо саме управління. Він містить у собі - бюджети, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників і віддачу інвестицій. Виробничий контроль включає шість функций:

1. Маршрутизація, тобто послідовність операции.

2. Завантаження, тобто розподіл работ.

3. Виробничі графіки, що визначають час, коли повинна перевірятися кожна операция.

4. Попередня оцінка вартості виконання работы.

5. Диспетчирование — процес поточного упорядкування работы.

6. Відправлення — завершальна діяльність, в якої перевіряється, виконані чи плани. Маркетинговий контроль базується на:

— аналізі можливостей сбыта,.

— аналізі частки рынка,.

— аналізі співвідношень між витратами маркетинг і сбытом,.

— спостереженні за ставленням клиентов.

Контроль якості, включаючи новизну, технічний рівень, відсутність дефектів у виконанні, надійність в експлуатації, одна із найважливіших коштів конкурентної боротьби, завоювання й утримання позицій на рынке.

Процесс контролю, де б ні здійснювався, то, можливо зведений до трьох этапам:

1. Встановлення норм (стандартов),.

2. Вимірювання відповідності виконання цим нормам,.

3. Корекція відхилення від і планів. Система контролю організації, щоб бути ефективною, повинна відповідати ряду требований:

1. Контроль може бути всеосяжним. Він перестав бути прерогативою якогось окремого менеджера. Кожен менеджер повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину службових обов’язків, навіть якщо цього їй немає поручали.

2. Контроль може бути ні цілеспрямованим, ні нейтральным.

Главным у контролі є питання, що, а не як контролювати. Вона має бути операционным.

3. Контроль слід зосередити на результатах. Контролювати можна лише обчислювані явища. Контроль може бути економічним. Сумарні на нього нічого не винні перевищувати достигаемых з його допомогою результатів. Чим менший потрібно контролю, тим ефективніше він является.

4. Система контролю має бути простий. Надлишкова складність створює беспорядок.

5. Контроль може бути безперервним у часу. Відповідно до зазначеними вимогами розвинулася система контролю, має назва «Контроллинг». Суть цією системою, як і маркетингу, полягає у вмінні мислити з позиції клієнта. Контроллинг як цілісна система орієнтовано виявлення всіх шансів і не ризиків організації як зовнішнього, і внутрішнього характеру, пов’язані з найбільшим досягненням стратегічної цели.

Рассмотрев сучасну систему організації управліннязовнішню і внутрішнє середовище організації та функції менеджменту, можна дійти висновків тому, яка собою відмінний менеджмент. Обстеживши 62 компанії, відомі відмінним менеджментом, знайшли вісім ознак, які були у кожному случае.

1. Прихильність до дії. У відмінно керованих компаніях особливу увагу надають дії. Вони становлять плани, але такі, які можуть їх знищити. Наприклад, Проктер і Гэмбл перелік нових продуктів обмежують лише однієї страницей.

2. Прості структури та невеличка чисельність. Хоча усі компанії, які вивчалися, були великі, їх підрозділи було організовано за принципом «що менше, тим лучше».

3. Близькість до споживача. У деяких фірмах турбота споживачів межує з фанатизмом.

4. Продуктивність через людей. Компанії визнають, що (не обладнання та технологія) — ось ключі до производительности.

5. Автономія, поощряющая підприємництво. Добре керовані компанії зацікавлених у тому, ніж лише вищі ешелони управління шукали вдалі можливості. Менеджери окремих підрозділів вільні розвитку таких возможностей.

6. Наголос па основні цінності бізнесу. Стратегія кожної компанії орієнтована на основну цінність, яка відповідає стилю бізнесу компанії: сервісне обслуговування, ідеї, й продуктивність. Ця установка пронизує компанію усім уровнях.

7. Робити те, що знаєш найкраще. Ніколи не займайтеся тим бізнесом, у якому ви знаєте, що делать.

8. Одночасно м’який і жорсткий. Добре керовані фірми вибирають кілька ключових параметрів і жорстко їх контролюють, дозволяючи гнучкість деінде. Спроба контролювати занадто багато параметрів відразу веде до развалу.

Хотя під час аналізу фірм зосередилися на великих компаніях, але це вісім пунктів можна й до малих фирмам.

Главное не зариватися в паперах — действовать.

Не ускладнювати структуры.

Контактировать з людьми.

Люди — ключі до производительности.

Необходимо дати можливість підлеглим бути создателями.

Делать упор зроблено на кілька основних ценностей.

Делать те, що знаєш найкращим образом.

Контролировать, але з давить.

Эти основні правила служитимуть як керівнику дрібної фірми, і президенту великої корпорации.

3. Етапи контроля

Контроль є одним із основних функцій менеджменту. Без надійної системи контролю у час неспроможна успішно функціонувати жодна фірма. Безперервність господарську діяльність фірми вимагає, щоб контроль, як і планування, з яким він сам тісною чином пов’язаний, не була одиничним актом, а безперервним процесом. Останній складається із з трьох основних елементів: встановлення стандартів діяльності фірми, які підлягають згодом контролю, зміни та політичного аналізу її результати, коригування господарських, технологічних та інших процесів відповідно до зробленими висновками і прийнятими решениями.

В системи управління фірмою контроль вирішує кілька завдань. По-перше, з допомогою контролю можна заздалегідь знайти поява у зовнішній і внутрішньому середовищі фірми чинників, які можуть надати їхньому розвиток чи функціонування серйозний вплив, і відреагувати ними. Тому контроль ні прив’язуватися до суворо визначений час, а охоплювати період, і що останній більше, то більше вписувалося має бути, у ньому точок контролю. З іншого боку, з допомогою контролю відстежуються недостатньо чітко виражені тенденції розвитку фірми, їх напрям, глибина тощо. Усе це дозволяє створювати більш обгрунтовані і надійні плани, особливо у перспективу.

Во-вторых, контроль допомагає своєчасно знайти неминучі у діяльності будь-який фірми вади, помилки, промахи і з гарячих слідах прийняти необхідні заходи їхнього устранения.

В-третьих, результати контролю служать основою оцінки роботи фірми і його персоналу в ключових областях за певний період, ефективності й надійності системи управління нею, порівняння, її з іншими фирмами.

В цілому контроль дозволяє уникнути в майбутньому незадовільних результатів діяльності фірми і створити необхідні передумови для стимулювання персонала.

Цели контролю досягатимуться лише у тому випадку, коли він ввозяться відповідність до певними принципами, які ми й рассмотрим.

Прежде всього, контроль може бути всеохоплюючим, тримати до поля зору все основні сфери діяльності фірми, зовнішню ситуацію зв внутрішні процеси, які у ній. Йдеться не про тотальності, дріб'язковості, фіксації будь-яких подію — це дорого та практично неможливо й веде до втрати самостійності людей, звільняє їхню відмінність від відповідальності, йдеться про розумному, науково обгрунтованому підході, що дозволяє здобути доволі повну і об'єктивної картини происходящего.

Такой контроль, може бути долею однієї особи чи невеличкий групи осіб, до нього треба залучати весь персонал фірми або його значну частину, бо найкращий контроль — це самоконтроль що у результати своєї праці виконавців. Тому, щоб отримати надійному контролю, треба від неї відмовитися, «відпустити віжки», максимально розширити повноваження людей процесі виконання ними своїх обов’язків і перевіряти лише найважливіше — результаты.

Система контролю має мати чітку стратегічну спрямованість, відбивати загальні пріоритети розвитку фірми. Другорядні ж сфери часто перевіряти годі, тим паче доповідати керівництву про дрібниці, а над простими операціями контроль взагалі навряд чи є сенс, оскільки відволікає багато зусиль і средств.

Контроль здійснюється не заради нього самого, не заради виявлення проблем, хоч би цікавими вони були б, а їх успішного рішення і досягнення конкретних результатів. Тому інформація, не призначена для коригування діяльності фірми, некорисна і починати збирати її недоцільно. У той самий час необхідно точно знати ступінь відхилення реальних процесів, які у фірмі, від науково обгрунтованих стандартів, аналізувати їх причини можливі наслідки. Виявити можливі помилки і сприяти усунення їх причин набагато дешевше, ніж ліквідувати наслідки. Це контроль невід'ємним елементом процесу планирования.

Таким чином, контроль може бути своєчасним — «у властивому місці й у потрібний годину», аби знайти відхилення і усунути їх, доки пізно. Зручний момент для ревізії самого процесу виконання плану визначається не спонтанно, а залежність від стадії його виконання, швидкості перебігу відповідних технічних, технологічних і місцевих господарських процессов.

Эффективный контроль вимагає відповідності осередку структурі та системи управління фірмою, її планам (але не матимуть жорсткої до них прив’язки). Оскільки всі навколо різко змінюється, контроль повинна до цих змін своєчасно пристосовуватися, тож відрізнятися гнучкістю, інакше контроль буде вічно «спізнюватися», що унеможливить використання результатів на практике.

Система контролю має бути економічної, щоб вигоди, принесені їм, перевищували видатки його проведення. Тому необхідно мінімізувати все пов’язані з контролем витрати на технічні кошти, збір, переробку і збереження інформації. Будь-який контроль, який вимагає на здійснення більше витрат, ніж наближає прибутку, не покращує міру володіння ситуацією керівництвом фірми, а погіршує, спрямовує його дії з брехливому пути.

Эффективный контроль вимагає націленості на конкретні процеси, результати, обліку особистих якостей людей, їх посадового становища, зв’язків у колективі, доброзичливого підходи до людям.

Таким чином, ефективний контроль неможливий не враховуючи людського. Тому вона має не тільки об'єктивним, а й доброзичливим, недопущення прихованого контролю над співробітниками, значно дедалі гіршого морально-психологічний клімат фірмі, виключати пошук «цапів-відбувайлів», що організувати неможливо без максимальній відкритості, гласности.

Вообще слід уникати надмірного контролю за людьми, оскільки це, крім розтрати засобів і емоцій, нічого дасть. З іншого боку, тривале відсутність сприймається як вияв байдужого відносини керівництво до справі і людей, свідчення малої значимості вони самі і виконуваної ними роботи. Можливість вкотре поговорити з керівником, налагодити з нею тісніший контакт, переговорити за всі які виникають проблемам, не побоюючись негативного відносини з її боку, відповідає інтересам і бажанням більшості исполнителей.

Руководитель, котрій контроль, поруч із плануванням, є головним службовим обов’язком, повинен супроводжувати свої дії завбачливістю, турботою про справу і людях, заохоченням підлеглих за виявлені досягнення і вивести результати. Це викликано зростання продуктивності співробітників, їх прагнення самовдосконалення. Якщо ж із підсумкам перевірок заохочень нічого очікувати, результати можуть «покотитися» вниз.

Возложение те що чи інша посадова особа нелегких обов’язків у сфері контролю вимагає як затишку його формального положення у службової ієрархії, а й відомих особистих якостей, схильностей, певного відносини колег П. Лазаренка та підлеглих. Будь-який керівник колись, ніж контролювати інших, має навчитися контролювати себя.

Наконец, кілька слів слід зазначити про об'єктах внутрифирменного контролю. До них віднести: основні характеристики виробничої, технічної, кадрових набутків фірми, показники, які свідчать про виконанні планів: витрата потребує матеріальних та інших ресурсів, економічну ефективність яких і фінансові результати господарської деятельности.

А тепер розгляньмо етапи контролю та складові елементи його системи. До останнього належать: перелік параметрів, які підлягають контролю, джерела інформації, механізм її збирання й відстежування, служба обробки, аналізу та узагальнення відомостей: система коригування раніше прийнятих рішень. Перелічені елементи по черзі діють на відповідних етапах контроля.

На першому етапі визначаються параметри функціонування та розвитку фірми, які потрібно контролювати. На це різноманітних стандарти нормативи, відповідні цілям організації та закладених у її планах завданням. У тому числі може бути нормативи витрати матеріальних ресурсів на одиницю продукції або обсяг робіт, норми грошових витрат, показники ефективності: різноманітних фінансові нормативи, норми інформованості, програмні нормативи (терміни виконання (чи тривалість тих чи інших робіт) і т.п.

К нормативам пред’являються такі вимоги, як наукова обгрунтованість, достовірність, надійність, гнучкість (здатність змінюватися відповідно до новими умовами), виконання в нормальної ситуації (занадто низькі нормативи розхолоджують, дуже високі - лякають), адекватність відображення реальних процесів і явищ, тож здатність бути критеріями оцінки діянь конкретних підрозділів, і окремих лиц.

В господарської практиці нормативи служать як з метою оцінки ступеня досягнення фірмою, підрозділами і співробітників котрі стоять у плані цілей, але й зовнішніх зіставлень, розподілу роботи серед виконавців, роз’яснення вимог до неї, визначення кандидатів на висування і т.п.

Конечно, процес контролю ускладнюється тим. що не, наприклад морально-психологічний клімат у колективі, можна висловити в кількісні показники. У таких випадках доводиться орієнтуватися, скажімо, різні реакції людей.

На другому етапі контролю створюється модель фірми, у якій відбиваються потоки ресурсів немає і інформації, місця освіти проміжних і кінцевих результатів, і навіть найбільш підходящі місця, де контроль здійснюється, — звані «точки контроля».

Третий етап контролю залежить від «зняття» інформації про реально досягнутих результатів і зіставленні її з існуючими нормативами, що дозволяє визначити, є чи ні відхилення від стандартів, наскільки вони у межах припустимого і час звернутися до координуючим действиям.

Измерения — найважчий і дорогий елемент контролю. Там припадають левова частка витрат, розмір яких й у визначає, чи варто загалом займатися контролем: адже завдання останнього — визначити шляхи скорочення витрат, а чи не копирсатися у дрібницях, нехай навіть интересных.

Как говорилося, інформація повинна надходити своєчасно, цілком точно, дозволяти приймати обгрунтовані рішення про тому, діяти чи бути бездіяльними у цій ситуації, і якщо діяти, то як, у напрямі, з яким інтенсивністю. Джерелами інформації, настановленим потреб контролю, служать постійні цільові спостереження, поточні статистичні дані загального характеру, оперативні повідомлення, бухгалтерська звітність, опитування суспільної думки, підсумкові звіти, спеціальні аналітичні огляди і що другое.

При оцінці ситуації можуть бути різні психологічні ж проблеми і підводні камені. Найчастіше очевидними і ясними здаються ті факти, у правдивості яких люди й не хочуть сумніватися, а чи не ті, істинність які справді незаперечна. Тому сумніву доцільно піддавати усе й передусім найочевидніше, позірна аксіомою, позаяк ніщо жодного не оманливе, як очевидність. Заодно слід не забувати, будь-яка інформація завжди розглядається через призму суб'єктивного сприйняття, а тому набуває відповідну окраску.

Чтобы помилок було менше, в фірмах, які мають достатніми засобами, створюються спеціальні підрозділ з збирання й опрацювання інформації, її аналізу, порівнянню отриманих результатів з нормативами, формулюванні причин відхилень і постановці завдань із нормалізації стану справ. У завдання цих підрозділів належить планування самого процесу збору інформації, його графіка, відповідних методик.

Четвертый етап процесу контролю полягає у коригуванні діяльності фірми — перегляді планів, перерозподілі завдань, модифікації цілей, вдосконаленні технологій і процесу управління. Але до цього потрібно ставитися дуже обережно. Якщо все у фірмі йдуть непогано, в відповідність до планом, а поставлені мети перетвориться на основному досягаються, то найкраща коригування — відсутність коригування. Річ у тім, що, крім особливих випадків, ті чи інші відхилення які завжди порушують нормальний перебіг праці та непогані значно впливають на кінцеві результати. Тим більше що боротьба з відхиленнями обходиться недешево, і його намагаються узагалі уникнути, відразу ж потрапляє визначивши допустиму ступінь відхилення від норми, яка повинна викликати тривоги. І тут система коригування буде включена тільки з появою реальної опасности.

Как зазначалось, практично існує два варіанта коригувальних дій. Перший залежить від усуненні причин, що породжують відхилення, шляхом їх розв’язання або нейтралізації, другий — в зміні стандартів, які можуть бути помилковими, оскільки встановлювалися з урахуванням прогнозів (залежно від цієї ситуації стандарти можуть озлоблятися чи ослабляться).

4. Види контроля

На є три основні види контролю: попередній, поточний і підсумковий. Розглянемо їх подробнее.

4.1. Попередній контроль

Предварительный контроль передує активної діяльності фірми. За вмістом це організаційний контроль, основне завдання якого у перевірці готовності до початку роботи виробничого апарату, управлінської системи, персонала.

Первое напрям попереднього контролю — перевірка відповідності управлінської системи фірми існуючої структурі організації, якості вже прийнятих прийняття рішень та документів, правильності їх оформлення, ступеня ознайомлення із нею виконавців, і засвоєння поставлених завдань — адже чіткість установок і дохідливість інструкцій багато в чому визначають успіх работы.

Другое напрям попереднього контролю покликане передусім з відповіддю, чи може персонал вирішити передбачені планом завдання. Тому кадрові служби старанно вивчають співробітників, узвичаєних роботу, свою професійну придатність: відбирають осіб, які мають найбільш підходящими до виконання майбутньої роботи навичками, знаннями й досвідом. Такий контроль складає основі заздалегідь розроблених вимог, що висуваються до кожної категорії фахівців, з допомогою тестів, іспитів, собеседований.

В сферу попереднього контролю над персоналом входять такі питання, як розуміння людьми цілей своєї діяльності, специфіки і небезпек роботи, знання прав, обов’язків, норми вироблення, умов заохочення. Контроль за персоналом покликаний також ознайомитися з станом підготовки й перепідготовки кадрів, їх инструктированием, станом умов праці, можливостями розвитку творчості полягає і рационализаторства.

Третье напрям попереднього контролю — стан матеріальних й фінансових ресурсів фірми, які перевіряються з їхньої наявність, відповідність реальних потребам структурою і кількості, гарантированность поставок сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, наявність на яких складах запасів і залишків готової продукции.

Средством попереднього контролю фінансових результатів фірми служить її бюджет чи кошторис, дозволяють перевірити правильність і обгрунтованість майбутніх витрат і надійність джерел доходів. У цьому кошторису є основним засобом контролю адміністративних і збутових витрат. Зазвичай вони складаються з колишнього досвіду, але через низку категорій витрат проста статистика минулих років це не дає достатньої інформації визначення необхідного рівня витрат з урахуванням нових умов (особливо, коли йдеться про політичну рекламу), тому при контролі використовуються перевірки досягненнями інших фірм і середньогалузеві показатели.

4.2. Поточний контроль

Текущий контроль зазвичай існує у двох формах: стратегічного та оперативної. Об'єкт стратегічного контролю — ефективність використання ресурсів фірми з погляду її кінцевих цілей. Процес стратегічного контролю включає збір, обробку та оцінку інформації про рівень продуктивність праці, впровадженні й використанні досягнень НТР, методів роботи, технологій тощо. як і фірмі загалом, і її окремих подразделениях.

Оперативный контроль спрямовано поточну виробничу та господарську діяльність фірми. До його різновидам ставляться рух виробів на технологічному процесі (дотримання послідовності операцій та нормативів часу ними), завантаження устаткування: дотримання графіку роботи: рівень собівартості, ступінь організованості роботи підрозділу цілому (комплекс заходів для її підвищенню називається диспетчированием), запаси сировини, готових виробів, незавершеного виробництва, якість, поточне надходження і витрати фінансових средств.

4.3. Підсумковий контроль

Третий вид контролю (поруч із попереднім і поточним) -підсумковий. Звичайно пов’язані з оцінкою виконання фірмою своїх планів і вимагає всебічного аналізу як результатів діяльності у період, але водночас сильних і слабких сторін, про те щоб отримати додаткову інформацію упорядкування нових планів. Іноді може носити загальний характер, тобто просто визнавати роботу у минулому періоді задовільною чи незадовільною без який би не пішли детализации.

4.4. Внутрішній і зовнішній контроль

С погляду підходи до реалізації контроль ділиться на внутрішній і зовнішній. Останній здійснюється керівництвом чи спеціальними співробітниками — контролерами. У разі внутрішнього контролю виконавці самі опікуються своєю низькооплачуваною роботою чи його результатами і вносять принаймні необхідності корективи на власне діяльність. Розглянемо ці підходи більш подробно.

Идея зовнішнього контролю грунтується незаперечний факт, що, по крайнього заходу формально, краще виконують свої обов’язки, якщо знають, що з ними спостерігає керівник або його представник. Психологи вважають, що у це є кілька причин. Найбільш очевидна у тому, за результатами контролю відбувається оцінка співробітників і з ній заохочення, покарання, просування службовими щаблями тощо. Пильний контроль означатиме також, що цій сфері діяльності керівництво надає велике значення і тому ми за неї стоїть триматися. Нарешті, оскільки підсумки контролю зазвичай широко висвітлюються у колективі, додаткове старанність проявляється з спонукань честолюбия.

Успех зовнішнього контролю залежить від створення низки обставин. Передусім має бути передбачена так звана «захист від хитруна», тобто не від того, хто намагається створити видимість активної наукової та сумлінної роботи, показати керівництву те, що воно бажала бачити. Заради показухи закидаються інші, справді важливі і потрібні справи, блокується негативна інформація, яка під сумнів «досягнення». Що ступінь бюрократизації фірми, тим більше поведінка співробітників орієнтується для контролювання тим більше часу витрачається на обман начальства. Особливо це легко робити, якщо ні чітко визначених нормативів роботи, і його результат досягнуто не проходить ринкову оцінку споживачем. Тому мети, поставлені людей в системі зовнішнього контролю, мають бути досить важкими, не дають виконавцям можливості засипати в процесі лікування і залишають лазівок для ледарів, а, по підсумкам зовнішнього контролю обов’язково повинно бути заохочення, і якщо необхідно — покарання. Усе це вимагає величезних потребує матеріальних та трудових витрат, які у умовах усложняющегося виробництва стають непосильними навіть крупних фірм. Вихід із становища полягає у впровадженні практики внутрішнього контролю, чи самоконтролю. Головна мета останнього у тому, щоби вчасно знайти проблеми освіти й знайти шляхи їх рішення, а чи не впіймати за правицю і покарати. Позаяк у умовах даної системи зовнішні оцінки не впливають на зарплатню і становище працівника, виконавці трудяться вільно, беруть активну що у формулюванні цілей своєї роботи і самі контролюють реалізацію. Оскільки умовами впровадження самоконтролю є переважання групових форм праці та прийняття рішень, здоровий морально-психологічний клімат, демократичні форми керівництва, що у практиці зустрічається далеко ще не скрізь, внутрішній і зовнішній контроль найчастіше застосовуються одночасно, в певної пропорції. «Дозування» у своїй визначається поруч обставин:

стилем управління фірмою (при авторитарному повинен переважати зовнішній контроль, а при демократичному — самоконтроль),.

возможностью отримати надійну оцінку результатів діяльності працівників і вимагати від них персонально за доручену справа (якщо така можливість є, краще зовнішній контроль, якщо ні - внутренний),.

характером підлеглих (для педантичних людей більше підходить зовнішній контроль, а участь — внутренний),.

микроклиматом у колективі (при сприятливому краще внутрішній контроль, а при несприятливому — зовнішній, дозволяє вольовим шляхом згладжувати чи запобігати можливі конфликты),.

наконец, прийнятої системою винагороди за результати праці (за умов переважання індивідуальних форм першою місці зовнішній контроль, при колективних — внутренний).

Прежде ніж формувати підходи до побудові системи контролю, необхідно одержати точно відповісти на перелічені питання, інакше результати можуть бути дуже плачевными.

5. Управління по отклонениям

Процесс контролю лежить в основі управління з отклонениям. що його одержує дедалі ширше поширення у країнах. Суть її у тому, що це мети, які стоять перед працівниками фірми та її підрозділів, формалізуються до системи нормативів, відхилення від яких, виявлені внаслідок контролю, є основою прийняття управлінських решений.

Возникающие відхилення від нормативів можуть бути досить різними за своїми масштабами і наслідків. Якщо вони самі незначні, підлеглі можуть самостійно виправити стан, навіть ставлячи керівника популярність над ситуацією, при значних відхиленнях, створюють небезпека добробуту фірми чи підрозділи, керівнику доводиться брати кермо влади власні руки.

Для здобуття права вірно знайти момент, коли керівнику необхідно включитися у справа, відхилення класифікуються яка за якісними і кількісним параметрами, термінів, причин виникнення, ступеня небезпеки з визначенням критичних значень. З допомогою постійних спеціальних спостережень і місцевого контролю відстежити критичні значення показників нема великих складнощів. Саме відбувається втручання в управлінський процес керівника (з врахуванням думки підлеглих), доти ж виконавці працюють самостоятельно.

Таким чином, керівник входить у управлінську діяльність лише у найсерйозніших випадках, поклавшись в інших на підлеглих. Це дозволяє їй немає розтринькувати грубощів через дрібниці свої сили, час й уміння, зменшити кількість прийнятих прийняття рішень та відкрити максимальний простір самостійної творчості исполнителей.

В основі управління з отклонениям лежить довгострокова стратегія і розроблена відповідно до ній система якісних і кількісних нормативів діяльності фірми чи підрозділи, їх вимір і виявлення відхилень з урахуванням постійного спостереження, оцінка отриманої інформації та її розподіл з допомогою відповідних критеріїв на важливу, що стає основою прийняття рішень керівником, і менше значну, з якою працюють исполнители.

Таким чином, керівники частину власних повноважень із виробленні і сприяють прийняттю менш важливі рішень передають виконавцям, не дистанціюючись, проте, від нього, а спостерігаючи право їх діями і за необхідності поправляючи. Щоб управління з отклонениям було успішним, керівник повинен довіряти виконавцям, не тримати їх «на короткому повідку», своєчасно заохочувати за успіхи й те водночас виробити готовність отримувати від нього критичні й зауваження і запобігати їм спроби перекласти нею тягар прийняття рішень. З іншого боку, управління з отклонениям використовується для навчання підлеглих, розширення ЄС їх кругозору, оволодіння новими напрямами діяльності, підготовки для обіймання вищих посад у будущем.

В той час управління з отклонениям пов’язаний з певними труднощами і негативними наслідками. Насамперед, воно культивує в керівника виконавців занадто формалізований підхід до справі, оцінці ситуації та прийняття рішень: внаслідок нестачі інформації, появу нестандартних ситуацій. особливо що з психологічними аспектами поведінки персоналу, виникатимуть серйозні проблемы.

Внедрение управління з отклонениям потребує створення спеціальної системи їхнього суворого обліку та оповіщення керівника, що веде до додаткової бюрократизації управлінського процесу. Нарешті, воно часто виходить із невластивою діловому житті стабільності, що присипляє пильність, особливо стосовно незначних відхиленні, що у майбутньому може мати найменш сприятливі последствия.

6. Теоретична часть

Рассмотрим систему контролю з прикладу предприятий:

ООО «Інтелектуальні системи безпеки — ИСС «.

На цій фірмі відбувається замовлення, доставка і вхідний контроль якості комплектуючих, у тому числі збираються системи. Усі комплектуючі, крім плати NISS-card і комутаційної панелі, надходять імпорту з-за кордону. Плата NISS-card і комутаційна панель виготовляють одному з конверсійних підприємств р. Москви з замовлення ИСС з використанням імпортних комплектуючих. Усі одержувані комплектуючі проходять тестовий вхідний контроль ключових параметрів на тестовому устаткуванні з використанням комп’ютерної статистичної обробки даних. Для тестування комплектуючих використовується до 5-ти спеціалізованих комп’ютерів з винесеними розніманнями магістралей, у яких вставляються тестируемые плати. Результати тестування оформляються як звіту про виявлених технічних характеристиках.

В разі невідповідності тактико-технічних характеристик встановленими нормами, комплектуючі відбраковуються і повертаються виробнику. Вхідний контроль якості виробляється абсолютно всім комплектуючих найжорсткіших режимах эксплуатации.

ОАО «Хлібна база «.

Контроль якості що надходить на переробку збіжжя і своєї продукції виробляється щодня фахівцями лабораторії комбінату. На своєї продукції комбінат видає Сертифікат соответствия.

Ежеквартально «Ростест-Тула» (державний орган по сертифікації) виробляє інспекційний контроль якості продукції. За результатами контролю за якістю він видає сертифікат, котрий діє протягом трьох місяців і.

Для забезпечення санітарно-гігієнічної чистоти виробництва, з кожної млині щорічно проводять механічну очищення, знезаражування приміщень та устаткування (під час технічного обслуговування чи капітального ремонту). За договорами ці роботи виконує фірма «Оборона».

Безопасность і екологічність виробництва на комбінаті підтверджено Гігієнічним Сертифікатом (видано 16 жовтня 1994 року Центром державного санітарно-епідеміологічного нагляду м. Туле).

Производственный процес включає у собі ціле пасмо виробничих операцій, основу яких лежить цехова структура виробництва, з допомогою высокоавтоматизированных процедур обробки, очищення переробки зерна. У цьому весь контролю над виробництвом зосереджений на пультах центрального диспетчерського автоматизованого управління відповідних виробництв, а чисельність обслуговуючого персоналу зведена до минимуму.

Контроль на фірмі ‘Мацусита'.

В процесі впровадження інноваційних технологій, у різних підрозділах компанії, здійснюється контроль по результатам впровадження. Продумана система контролю над результатами і своєчасного виявлення труднощів є складовою процесу контроля.

Контрольный центр отримує дані як щоденні, і місячні за всі вживленим системам. За рівнем значимості оцінки розподіляються за класами A, B, З, D.

Оценки класу A — позитивні і D — негативні. Причому оцінки класу D видаються керівництву під час першого чергу, для своєчасного реагування.

Политика оцінок триває протягом багато часу, і після отримання постійно оцінок A, B, прекращается.

Контроль планування на фірмі «Амэлектрик».

Контроль за виконанням плану із боку Генерального управляючого виробничим відділенням здійснюється шляхом проведення щомісячних виробничих нарад з управляючими заводами. Будь-які розбіжності з планом обговорюються з групою маркетингу і фінансів виробничого відділення і розробляються заходи для регулювання плану. У кінці кожного кварталу і торішніх героїв підприємств тиснуть, що вони своєчасно виконували планові завдання. Генеральний управляючий звітує перед вище керівництво про результати й у першу чергу, про набуття доходов.

Основными показниками, що їх здійснюється постійний контроль від керівництва виробничого відділення, є:

— завантаження замовленнями,.

— час, расходуемое на производство,.

— підвищення продуктивність праці,.

— рівень виробничих запасів,.

— витрати.

Другая американська фірма, що становить інтерес до розгляду, фірма «Амтрак», що спеціалізується на випуску двигунів. Вона також входить до 50 провідних фірм, публікується у журналі «Форчун». Має річний близько 3 млрд. доларів. На фірмі зайнято 25 тис. працівників. Щорічна продаж двигунів і агрегатів становить близько 160 тис. шт.

В обох фірмах у процесі планування здійснюється делегування відповідальності за розробку плану на самі низові рівні управління. Однак цьому «Амэлектрик» потрібно було на управління «Згори донизу» з допомогою цифрових показників, затверджуваних вищим керівництвом фірми, тоді як «Амтрак» перейшла від планування цифрових показників до політики взаємного інформування і переговорів між різними рівнями управления.

Фактические результати своєї роботи рекламного агентства

Для здобуття права оцінити фактичні результати своєї роботи рекламної агенції, визначити, як треба діяти далі, що змінити, скільки затратити засобів у майбутньому, застосовують методи пост-проверки. Пост-проверки йдуть на визначення ефективності вже опублікованого рекламного оголошення або вже проведеної рекламної кампанії. Перевірки дозволяють оцінити кілька змінних елементів рекламної кампанії, наприклад: ринки, мотиви, зміст повідомлень, засоби інформації, бюджет і терміни проведення заходів. До поширеним способам пост-проверки ставляться: опитування з підказкою, опитування без підказки, перевірка від попиту й перевірка продаваемости. Кожен із названих способів має можливості і ограничения.

Опрос з підказкою (впізнавання спираючись на читання). Щоб респондент міг згадати рекламу, йому показують певні оголошення. Потім його запитують, як із ними ознайомився раніше: прочитав, побачив чи услышал.

Опрос без підказки. Респондента задають питання без підказки, щоб визначити, бачили чи чули вони рекламне сообщение.

Контроль додаткового попиту. Глядачам чи читачам рекламних оголошень пропонуються додаткову інформацію про товарі, зразки товару чи подарунки. Передбачається, що, зібрали найбільше відгуків, є найбільш эффективными.

Контроль рівня продажів. Використовується безліч способів. Рівень продажів до рекламної кампанії дозволяє зіставити рекламні зусилля і діяти отриманий після кампанії рівень продажів.

7. Проектна часть

Контроль над роботою торгових агентов:

Коммивояжерам-новичкам непросто виділяють торгову територію, пропонують систему оплати й забезпечували навчання. Їх роботою керують і контролюють її. З допомогою контролю роботодавець розраховує орієнтувати і мотивуватиме торговий персонал більш інтенсивні усилия.

Ориентирование торгових агентов

Разные фірми координують роботу своїх комівояжерів з різною мірою жорсткості. Комівояжерів, що у основному для комісійні і МОЗ самостійно отыскивающих потенційних покупців, як правило, не контролюють. І це одержують платню і зобов’язані обслуговувати конкретних клієнтів, швидше за все, тримають під суворим контролем.

Работа з цільової аудиторією встановлення норми визитов

Большинство фірм ділять своїх покупців на групи «А», «Б» і «У» з обсягів продажів їм, їх потенційної прибутковості зв потенціалу зростання. Для кожної з цих груп встановлюється норма бажаного числа відвідувань у протягом відповідного відтинку часу. Так, клієнту групи «А», можуть завдати дев’ять візитів протягом року, клієнту групи «Б» — шість візитів, а клієнта групи «У» відвідати всього три раза.

Работа з потенційними цільовими клієнтами, і встановлення норми визитов

Фирмы нерідко наказують своїм комівояжерам, який час вони мають приділяти пошукам нових клієнтів. Наприклад, фірма «Спектор фрейт» вважає, що її торгові агенти повинні присвячувати пошукової роботі 25% часу й припиняти відвідин потенційного клієнта після трьох безуспішних візитів до нему.

Поисковая робота регламентується фірмами за низкою причин. Будучи залишеними без нагляду, багато комівояжери можуть проводити багато часу у нині чинних клієнтів. Кількісні потреби нинішніх покупців відомі краще, і комівояжери можуть впевнено одержання тих чи інших замовлень, тоді як від потенційного клієнта їх можна й не отримати взагалі. Якщо робота з відшуканню нових клієнтів не винагороджується, комівояжери можуть ухилятися від нее.

Эффективное використання комерційно корисного времени

Коммивояжеры повинні вміти ефективно використовувати свого часу. Однією з коштів досягнення цієї є річний графік візитів із зазначенням, яких існують і потенційних клієнтів необхідно відвідати у ті чи інші місяці і що саме слід зайнятися ще. До іншим занять належить що у спеціалізованих виставках, торгових нарадах, проведення маркетингових исследований.

Еще один спосіб — аналіз розподілу робіт з часу. Час комівояжера зайнято роз'їздами, їжею, відпочинком, очікуванням, продажем і адміністративними справами. Частка комерційно корисного часу, тобто. часу, присвяченого безпосередньо продажам, їх може становити всього 15% загального. Якщо підвищити цей показник з 15 до 20%, вийде зростання аж 33%. Фірми постійно шукають форми і силові методи ефективнішого використання часу. І тому вони вчать комівояжерів користуватися «силою телефону», спрощують звітність, використовують ЕОМ упорядкування програм візитів і маршрутів, постачають своїх торгових агентів звітами про маркетингових дослідженнях з вивчення клієнтів фирмы.

Мотивирование торгових агентов

Некоторые комівояжери будуть докладати все зусилля і діяти без спеціальних наставлянні від керівництва. Їх продаж є захоплюючим заняттям у світі. Вони честолюбні і ініціативні. Проте більшості до роботи з повним віддачею потрібні і певний заохочення, і певні стимули. Керівництво здатне проводити моральне стан і продуктивності праці комівояжерів з допомогою сприятливого клімату у межах організації, встановлення норм продажів, використання позитивних стимулов.

Создание сприятливого клімату в организации

Климат організації - це почуття, з яким комівояжери розглядають свої можливості, свою ціннісну значимість й винагороду за хорошу роботу. Деякі фірми приділяють комівояжерам дуже мало уваги. Інші - навпаки, вважають їхню головними дійовими особами й надають необмежені змогу заробітку і службовими щаблями. Ставлення фірми до своїх комівояжерам позначається за принципом як відгукнеться, так і чи відгукнеться". Якщо цього не цінують — і плинність кадрів велика, й одержують результати праці погані. Якщо цього цінують — і плинність невисока, і екологічні показники праці высокие.

Личное ставлення до її комівояжеру із боку його безпосереднього начальника — важливий показник клімату у створенні. По-справжньому цінний управляючий службою збуту підтримує зв’язок із своїми продавцями з допомогою листування, телефонних дзвінків, особистого відвідин комівояжерів у місцях його роботи, соціальній та ході нарад з підбиття підсумків до штабу — квартирі фірми. Свого часу управляючий виступає стосовно її комівояжеру те, як начальник, те, як друг, те, як наставник, те, як исповедник.

Установление норм продаж

Многие фірми встановлюють на свої комівояжерів норми продажу з зазначенням, скільки та яких товарів вони мають продати протягом року. Від виконання цих норм часто залежить розмір винагороди торгового агента.

Нормы продажів встановлюють у процесі розробки плану маркетингу роком. Передусім фірма приймають рішення, про практично досяжних, контрольних показниках збуту. Цей прогноз стає підвалинами планування виробництва, кількості робочої сили та фінансових потреб. Після цього керівництво встановлює норми продажам за регіонах і територіям, які у сумі зазвичай перевищують контрольний показник у прогнозі збуту. Роблять це, щоб спонукати управляючих службами збуту і комівояжерів докласти максимально можливі зусилля. І якщо норми продажів виявляться невиконаними, фірма, можливо, все-таки зуміє досягти контрольних показників прогнозу сбыта.

Использование позитивних стимулов

Для заохочення зусиль комівояжерів фірми вдаються для використання низки стимулів. Регулярно проведені торгові наради дають комівояжерам можливість поспілкуватися друг з одним, абстрагуватися від текучки, зустрітися і поговорити з «керівної верхівкою фірми», висловитися, відчути себе членами великого співтовариства. З іншого боку, фірм улаштовують конкурси продавців з єдиною метою спонукати торговий персонал докласти додаткові зусилля понад ті, куди вже розраховують. Серед інших прийомів мотивування — різноманітних почесті, нагороди і плани участі у прибылях.

Заключение

.

Контроль потребує застосування рішень, для нього, як й у інших трьох функцій менеджменту необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержувати інформацію до ухвалення рішення і зробити це рішення зрозумілим й інших членів організації. Через це, а також унаслідок те, що ці дві характеристики пов’язують чотири управлінські функції, забезпечуючи їх взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають єднальними процессами.

Принятие рішень — такий вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У загальних рисах саме це становить основний зміст діяльності руководителя.

Основным вимогою до ухвалення ефективного об'єктивного рішення і навіть розуміння істинних масштабів проблеми служить наявність адекватної наявності точної інформації. Єдиним способом отримання такої інформації є коммуникация.

Коммуникация — це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або як людьми.

Список литературы

Кусков О.Н., Чумаченко О. П. Менеджмент: навчальних посібників — М.: МГИУ, 1999.

Майкл Мескон та інших. «Основи менеджменту», М., 1995.

Десслер Гарі. Управління персоналом / Пер. з анг. — М.: «Вид-во БІНОМ», 1997.

Гончаров В.В., КЕРІВНИЦТВО ДЛЯ ВИЩОЇ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996.

Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник. — 2-ге вид., перераб. І доп. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1995.