Проблемы реалізації і функцію контролю фінансових планів

Проблемы реалізації і функцію контролю фінансових планов

Дмитрий Васильович Кислов, заступник міністра економічного розвитку Уряди Карелії.

Несомненно, що метою процесу фінансового планування як є досягнення цілей компанії (оперативних — якщо здійснюється оперативне фінансове планування чи стратегічних — коли ми здійснюємо стратегічне фінансове планирование).

Цели компанії на конкретний момент можуть бути різні — максимізація прибутку, на збільшення обсягів випущеної (реалізованої) продукції, просування нової товарної марки, забезпечення інвестиційній привабливості підприємства, перемога в конкурентної боротьби, створення ефективного механізму управління ресурсами підприємства міста і т.д.

Задачи, які стоять перед фінансовим плануванням, також є постійними і незмінними на віки вічні. Вони також можуть змінюватися. У той самий час найбільш постійними, основними їх являются:

создание бази щодо здійснення етапів фінансового планування;

анализ слабких і сильних сторін діяльності компанії;

осуществление планування, втілення планів у життя, контроль і аналіз;

выработка обгрунтованих управлінські рішення з урахуванням аналізу фінансово-господарського гніву й ефективності управління компанією, прогнозів розвитку компанії та ринку;

обеспечение координації, кооперації й комунікації підрозділів компанії з урахуванням інтересів компанії, у цілому;

повышение відповідальності у виконанні певних показників плану (шляхів досягнення цього різні — моральне й матеріальне стимулювання, делегування повноважень конкретним виконавцям тощо.);

обоснование витрат компанії, зокрема і з окремим підрозділам, пошук можливостей їх зниження, підвищення рентабельності діяльності, зокрема у окремим підрозділам;

усовершенствование і підвищення ефективності і розподілу і використання ресурсів компанії;

построение ефективну систему мотивації, спрямованої для підвищення відповідальності, продуктивності і забезпечення якості праці, що в результаті сприятливо б'є по зростанні компанії, тощо. д.

Проблемы реалізації і функцію контролю фінансових планов

Любые дії персоналу компанії має здійснюватися у межах виконання фінансового плану. Приміром, якщо составляемые з клієнтами договору без особливих підстав містять якісь інші, а чи не заплановані ціни, одразу можна сказати, що фактичні дані будуть відхилятися від планових. Тому виконання фінансового плану складає кожному робочому месте.

Важной проблемою реалізації фінансових планів є контроль величини здійснюваних витрат. Фінансовий план, направлений замінити збільшення збуту продукції і на підвищення показників дохідності, доблесно що здійснюється у частині збільшення збуту, найімовірніше не призведе для отримання великих прибутків, якщо витрати здійснюватимуться бесконтрольно.

Многие керівники обманюються здавалося б незначністю окремих вироблених витрат. «Ну, подумаєш, 500 рублів. Що це таке у компанії?» — думають вони, забуваючи, що таких «пятисотрублевых» видаткових статей в компанії не одна-дві, а чи не менше десяти (або навіть кілька десятків), що протягом року навіть щомісячний витрата за однією статті у сумі 500 рублів становитиме 6000 рублів, але це непогані мало. Нині ж збільшимо цей показник у десятки чи успішніше саме з урахуванням кількості витратних статей…

Недаром ще Бенджамін Франклін говорив: «Стережіться незначних витрат: маленька текти потопить великий корабль».

Контроль величини витрат передбачає наявність обгрунтованих і дійсних і нормативів витрати сировини й матеріалів. Чому у минулому пропозиції підкреслено, що норми і нормативи мали бути зацікавленими обгрунтовані і реальні? Досить багато компаній можуть похвалитися наявністю таких норм, найчастіше збережених ще з епохи соціалізму. Однак у цьому й може полягати проблема. Майже щорічно з’являється багато нових матеріалів, нові технологіії обробітку грунту і виробництва, нове обладнання. Усе це неспроможна не проводити величину расходуемого сировини й матеріалів. І всі, хто працює без нормативів чи продовжує працювати за нормами десятирічної давності, зазвичай, несуть незаплановані втрати у вигляді наднормативних витрат, за принципом «не своє — не шкода», хищений.

И у разі мало просто встановити якісь норми і нормативи. Вони мають бути обгрунтовані, отже, перевірені практично. З одного боку, у своїй виникає у додатковому ділянці робіт, в додаткові витрати, з іншого боку, це дозволить заощадити надалі значні суми за рахунок зниження невиробничих, необгрунтованих затрат.

Вот думка фінансовий директор ЗАТ «Компанія «Сервіс Килим» (Москва) Марини Петрової: «За підсумками першого бюджетного періоду ми маємо великі розбіжності між запланованими і буде отриманими показниками. А ще вплинуло як відсутність стратегії, а й інші помилки. Наприклад, були переглянуті застарілі добові норми витрат ресурсів; досі формування бюджету ні сформований остаточний регламент бюджетного процесу, а сам бюджетний процес ні автоматизовано. Важливу роль зіграло також відсутності автоматизованої системи ведення бухгалтерського обліку, який той час був із єдиним джерелом фінансової інформації, який завжди достоверной.

В результаті на початковому етапі знають нас із працею вдавалося отримати необхідну інформацію як і розробити бюджету, але й проведення план-фактного аналізу. Коли ж ми заходилися впорядковувати бюджету другого року, думка співробітників у тому, що бюджетне управління неефективне, лише укрепилось".

До цього часу у багатьох компаніях діє система колективної відповідальності, яку частіше хочеться назвати системою безвідповідальності. Відсутні конкретні виконавці й конкретних заходів як стимулювання, і відповідальності. Багато компаніях система відповідальності у виконанні плану, і навіть система зацікавленості у виконанні плану діє, але скоріш номінально, ніж реальна. Система відповідальності держави і система зацікавленості можуть і мають включати як моральну, і матеріальну боку. Матеріальна відповідальність може охоплювати у собі відсутність премій в разі невиконання фінансового плану, запровадження системи штрафів (слід пояснити, що вітчизняним трудовим законодавством штрафування працівників не передбачено, проте досить часто застосовується практично), а матеріальна зацікавленість може виражатися як досить істотного розміру преміювання. Моральний аспект відповідальності держави і зацікавленості може охоплювати у собі переходить звання «найкращий працівник», наприклад, «найкращий менеджер з продажу», що, своєю чергою, має підкріплюватися відповідну систему преміювання і моральних стимулюванням, наприклад наданням окремого кабінету, закріпленням за даним працівником місця паркування тощо. п.

В дослідженнях доктора економічних наук, професора З. Д. Ильенковой наводяться такі дані. «Гроші спонукають до дій (за оцінками західних фахівців) 30−50% працівників. Інших спонукають до дії більш піднесені потреби: знання, авторитеті, творчості. Людьми рухають моральні ідеали, великі мети, моральні переконання, звички, традиції, мода тощо. буд.». Важко сказати про обгрунтованість зазначених цифр, однозначно лише одне: що зростання відсотка працівників, котрі за гроші, досить великий, щоб нехтувати им.

Не рідкість ситуація, коли неправильно виділяють центри відповідальності, центри обліку. Немає сенсу вважати якийсь відділ центром витрат, коли всі фінансування, до дрібниць, здійснюється керівництвом? Просто керівник і працівники відділу не зможуть за бажання спричинити величину витрат. Неправильне виділення центрів відповідальності, центрів обліку може спричинити виконання фінансових планов.

Часто буває, що фінансова план складено бездоганно, але за умов відсутності контролю над його виконанням стає «фільчиною грамотою», оскільки керівники підрозділів на власний розсуд починають вносити корективи в асортимент своєї продукції, терміни робіт, рівень продажних цін, і т. п.

Подобного роду коригування, якщо вони потрібні, мають вноситися не керівниками підрозділів самостійно й більше безконтрольно, а відповідність до порядком внесення таких коригувань, встановленим у компанії, у бюджетному регламенті, суворо під медичним наглядом і централизованно.

А розв’язати проблему може лише постійний і належний контроль. Сам собою ніякої страх, ніяке відчуття обов’язку не застрахують від власних помилок, недоліків, недоглядов.

Даже Р. Гудеріан у «Спогадах солдата» пише, що «Гітлер зажадав озброєння танка Т-III 50-миллиметровой гарматою «L-60 «замість колишньої 37-міліметрової гармати. Проте за танку було встановлено 50-миллиметровая гармата «L-42 «з коротшим стволом. Цілком імовірно, Гітлер не відразу дізнався, чому управління озброєння вирішило змінити тип гармати; коли він лютому 1941 року зауважив, що його вказівку не виконано, хоча технічні можливості дозволяли це, він був дуже розгніваний і було вибачити цього самоправності керівникам управления».

Опыт свідчить у тому, що, пущений на «самоплив», рідко призводить до чомусь хорошому. «Річище течії» треба постійно підправляти, коригувати, розчищати. Інакше кажучи, необхідний контроль якості виконання фінансового плану. Багато джерелах такий контроль називають аудитом процесу. У ролі основний методики аудиту пропонується взяти в основі, змоделювати «ідеальний» процес, т. е. процес, у якому досягнуто заплановані показники з найменшими проблемами. Потім фактично що відбувається процес порівнюється зі «ідеалом» і аналізуються свої різноманітні розходження, визначаються причини їх виникненню, можливість усунення негативних факторов.

Большие проблеми для фінансового планування створює відсутність чіткої системи подачі та обміну інформацією. І тому виходить отже рішення, які мають прийняти оперативно, приймаються невчасно. Усі, зокрема і реалізація фінансової стратегії, добре вчасно, не коли заманеться, а найсприятливіший момент. Що Надходить інформація то, можливо неточною, що призводить до нереальною оцінці виконання плану. Відсутність системи оперативного надходження даних заважає і процесам коригування прийнятих планів, Демшевського не дозволяє управляти непередбачуваними і надзвичайними ситуаціями. За такого рівня організації, навіть ідеальний фінансовий план приречений на провал.

В той час слід пам’ятати, що такий фінансовий план — це догма, не щось незмінне й вічне. У кожному разі (за редким-редким винятком) факт буде відрізнятиметься від плану. Наприклад, була запрограмована ціна на сировину 100 крб. за одиницю з урахуванням підвищення цін, але зростання цін перевищив очікувані показники і постачальник реалізує сировину за 101 крб. Виконання вимог фінансового плану в даному випадку буде абсурдним, оскільки продавати сировину по 100 крб. хто б буде. Отже, фінансовий план необхідно подкорректировать.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.