Международные стратегічні альянси і механізми їх организации

Ярославский філія Московського державного університету економіки, статисти та информатики Кафедра экономики.

Курсова работа.

на задану тему: Міжнародні стратегічні альянси і механізми їх организации.

Студента 3-го курсу, групи МЭ-35.

Захарикова Павла Алексеевича.

Руководитель.

р. Ярославль-2003.

План:

1.

Введение

____________________________________________________3.

2. Загальні передумова формуванню міжнародних стратегічних альянсов____________________________________________________4.

3. Загальне визначення стратегічного альянса_____________________7.

4. Механізми организации______________________________________23.

5.

Заключение

_________________________________________________25.

6.

Список литературы

__________________________________________26.

Пошук ефективних організаційних форм об'єднання компаній триває, по крайнього заходу, протягом останнього століття. У світовій практиці склалися всі можливі типи інтеграції фірм, різняться в залежність від цілей співробітництва, характеру господарських відносин поміж їхніми учасниками, ступеня самостійності які входять у об'єднання підприємств. Це стратегічні альянси, консорціуми, картелі, синдикати, пули, асоціації, конгломерати, трести, концерни, промислові холдинги, фінансово-промислові групи і т.п.

Прагнення знайти рівновагу між перевагами централізації і децентралізації управління та відповідальності за об'єднанні компаній призводить до вибору таких організаційних форм інтеграції, на які припадає хіба що проміжне місце між повністю централізованої корпоративної структурою і співробітництвом у суто ринкової среде.

Організаційні форми об'єднання компаній, значно різняться за рівнем інтеграції їх учасників, розвиваються історично від концернів і сімейних груп у початку століття до стратегічних альянсів кінця XX століття. Примітно, що знову виникаючі організаційні форми не витісняють попередні типи інтеграції компаній, а доповнюють їх. Відбувається розширення різноманіття форм. Характер взаємозв'язків між компаніями стає дедалі складним; і дуже тонким, враховуючи ще й до всього і можливість кооперації інтегрованих структур.

У цьому роботі є важливим спробувати оцінити світову практику організації та функціонування міжнародних стратегічних альянсів, розглянути особливості і механізми їх организации.

Загальні передумова формуванню міжнародних стратегічних альянсов.

Стратегія прямих інвестицій у сферу НДДКР розвинених країн розширює можливості ТНК по мобілізації людського капіталу — залученню до роботі кращих спеціалістів із інших держав і. Вона забезпечує доступом до новітнім науково-технічним розробкам усього світу, однак має один вельми суттєвий недолік. Це — необхідність послідовного підвищення або, по меншою мірою, підтримки досягнутого рівня витрат за НДДКР, попри періодично непостійну кон’юнктуру ринку нафтопродуктів та економічні кризисы.

Тягар витрат на НДДКР стає дедалі важкої ношею навіть найбільших транснаціональних корпорацій. Тим більше що подібні дослідження який завжди призводять до очікуваним комерційним результатам через високого рівня супутніх ризиків і часто, через непередбачуваності кінцевих результатів. Проте промислові компанії ясно усвідомлюють, що свою відмову від проведення НДДКР було б загрожує у сучасних умовах, набагато більшими потерями.

Тому виникла потреба у максимально повному поділі витрат отримання нового наукового знання і набутий часом з’являтимуться нові передових технологій. З огляду на чинник конкуренції, зробити це найпростіше не більше неформально створених олигополистических угруповань, що мають спільні економічні интересы.

У теоретичному плані цей підхід стимулював розвиток концепції національних героїв і міжнародних стратегічних альянсів, які розуміються як таку форму організації науково-технічної кооперації між промисловими компаніями різних країн, коли всі які беруть участь партнери відповідають наступним основним требованиям:

1) вносять свій внесок у отримання нових наукових установ та технологічних знань у межах обраної до співпраці області чи здійснюють обмін вже які є в них технологиями;

2) поділяють між всі вигоди від цього співробітництва уряду і користуються правом контролю над його осуществлением;

3) зберігають у своїй свою повну самостійність і, одержуючи від партнерів у стратегічним технологічним альянсам тільки те, у яких відчувають актуальну потреба.

На доконкурентных стадіях спільного освоєння нових продуктів чи технологій переважають альянси, націлені для проведення НДДКР. На більш пізніх конкурентних стадіях можливі також виробничі і маркетингові альянсы.

На середину 90-х перевищувала 10 000 міжнародних стратегічних альянсів. Більше чверті було пов’язані з мікроелектронікою, обчислювальної технікою, автоматизацією промислового виробництва та технологіями телекомунікацій. Альянси активно використовуються також у сфері біотехнології і нових матеріалів. У страновом контексті переважають стратегічні альянси між партнерами США і більш Західної Європи.

Відповідно до недавньої оцінці Дж. Харбирсона, консультанта фірми «Буз, Аллен енд Хэмилтон», частку альянсів нині доводиться 18% всіх доходів найбільших американських компаній. Лише у останні роки у весь світ сформувалося близько 32 тисяч альянсів різноманітних, три чверті з яких міжнародними. Про те, якою мірою цей процес зачіпає Росію, буде трохи докладніше сказано далі. Тут же ще відзначити, що успішний розвиток глобальних процесів у сфері НДДКР неминуче стимулюватиме стан національних систем нововведень і можуть призвести у майбутньому до значної трансформації. Деякі автори навіть використав цьому разі термін «техноглобализм», зіставляючи його з «технонационализмом» (останній характеризує в аналізованому контексті технологічну самодостатність держави). 1.

Загальне визначення стратегічного альянса.

Стратегічний альянс (Strategic Alliance) — угоду про кооперацію двох чи більше незалежних фірм задля досягнення певних комерційних цілей, щоб одержати синергії об'єднаних і взаємодоповнюючих стратегічних ресурсів компаний.

У широкому значенні до міжнародних стратегічним альянсам (МСА) ставляться функціональні угоди (наприклад, щодо спільних науководослідницьким і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), розвитку виробництва, вдосконаленню продукції, консорціуми та інших.), угоди про участь у активах зі створенням нової організації (наприклад, спільні підприємства) і створення нової організації (обмін акціями, придбання частки участия).

У стратегічних альянсах існує низка особенностей:

. це угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних торгових операцій, але з які доводять до злиття компаний.

Існують значні різницю між стратегічними спілками, заснованими на довгострокових відносинах партнерів, і партнерськими відносинами контрактного типу, т.к. останній вид співробітництва існує обмежений час і використовується для конкретних проектів чи цілей. Звичайні контрактні відносини, зазвичай, вони передбачають розвитку взаємин у дальнейшем;

. цей тип господарського об'єднання грунтується на укладанні середньострокових чи довгострокових, двосторонніх чи багатосторонніх соглашений;

. в стратегічний альянс можуть вступати як постачальники і клиенты.

(наприклад, Marks&Spencer уклала неформальні стратегічні союзи із багатьма постачальниками товарів), а й конкуренти (наприклад, Grundig и.

Philips, объединившие свої зусилля у області відеозапису, чи Honda и.

Rover в мобільного связи);

. у межах стратегічних спілок здійснюється спільна координація стратегічного планування та управління учасниками діяльності, що дозволяє йому узгодити їх довгострокові партнерські відносини з матеріальною вигодою кожному за участника;

. стратегічні альянси створюються з урахуванням горизонтальній межфирменной кооперації, і навіть між компаніями, зайнятими в суміжних сферах роботи і з взаємодоповнюючими технологіями і опытом;

. альянс, зазвичай, перестав бути самостійним юридичним лицом;

. можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсов;

. стратегічні альянси досить рухливі, вільні для партнерів, більш орієнтовані у майбутнє, зменшують неясність і жахаюча невизначеність у взаєминах партнерів, збільшують стабільність у забезпеченні ресурсами й розподілі продукції і на услуг;

. альянси створюються визначений термін, вони розпадаються, коли потреба у об'єднанні отпадает;

. альянси впливають на конкуренцію: об'єднані компанії направляють зусилля у більшою мірою проти спільних конкурентів, ніж проти друг друга;

. це ще найменш ограничиваемые у законодавчому порядку способи проникнення ринку. У стратегічних альянсах як і можна назвати чотири разновидности:

. альянси з акціонерним через участь у існуючих предприятиях;

. стратегічні альянси зі створенням нових компаній (спільних предприятий);

. консорціуми для реалізації інвестиційних проектов;

. альянси зі слабкою кооперацией.

С погляду сфери діяльності стратегічні альянси умовно можна розділити втричі вида:

. альянси щодо проектів НИОКР;

. альянси з організації спільного производства;

. альянси зі спільного освоєння нових ринків. Найбільшого поширення набула отримали альянси, створювані з метою співпраці у сфері НДДКР. Нині до цій групі належить понад половину стратегічних союзов2.

Кількість альянсів невпинно зростає. Відповідно до UNCTAD (ЮНКТАД, Конференція ООН торгівлі й розвитку), загальна кількість технологічних альянсів (у сфері виробництва нових матеріалів, інформаційних технологій і біотехнологій) зросла з 526 в 1980 року до 4512 в 1995 року, тобто. майже 9 раз.

Нині багато організацій, малі і великі, використовують альянси з конкурентами, клієнтами, постачальниками та державними структурами та створюють велику транснаціональну мережу, що об'єднує безліч організацій у світі. Вони, укладаючи міжнародні угоди про співпрацю, шукають змогу отримання нового знання, який буде необхідний здобуття права завойовувати нові ринки, освоювати впроваджувати продукцію. Процес створення знань полягає в отриманні знань індивідами і міжнародними організаціями. Організаційне знання стало необхідним елементом успіху на світовому ринку 90-ые годы.

У, характеризующемся процесами глобалізації постійно зростає і швидко змінюються технологій, продукції і на процесів, стійке перевагу організації може полягати у її здібності ефективно навчатися, акумулювати та поширювати знання на організації. Організаційні знання можуть визначити як і набір принципів, фактів, досвіду і навичок, правил, що дають знання після ухвалення рішень, поведінці й діях организации.

Організація повинна прагнути швидше конкурентів отримати більше знання характері своїй зовнішній і внутрішнього середовища, їх взаємозв'язки. Поза своєї кордону організація повинна удосконалювати знання споживачів, постачальників, конкурентів, технології, економічної обстановки тощо. У рамках своїх кордонів організація повинна прагнути кращого розумінню джерел своїх компетенцій. Організаційні знання базуються на знаннях людей. Знання індивідів поділяються на «відкрите», явно виражене (explicit), і «приховане», невловиме (tacit). «Відкритий» компонент знання, наприклад, технічного знання, складається з схем, креслень і специфікацій, в нас саме «прихований» міститься у умах людей. Вислів «знаємо більше, ніж можемо висловити» свідчить, що «прихована» інформація значною частини не піддається кодуванні, тобто записи, що дозволяє скопіювати й переносити інформацію. Відкрите знання порівняно легко зберігати (в друкованої продукції, дисках, мультимедіа, касетах) і передавати. Для передачі відкритих знань використовуються читання, перегляд телевізійних передач, комп’ютер та ін. Абстрактний і невловимий (intangible) характер прихованого знання робить її збереження і передачу набагато складнішим справою. Великий обсяг інформації, раніше не поддававшейся кодуванні, стає широко доступним через розвиток нових технологій: мультимедіа і мережі. мультимедіа забезпечує інтерактивне навчання, а місцеві і широкі по охвату мережі роблять ефективнішим спільного використання знаний.

Частка «прихованої» інформацією технології залежить від неї віку і її складності. Можна виділити декілька стадій життєвого циклу технології від винаходи до зникнення. «Доросле» технологія, яка досягла одній з останніх стадій життєвого циклу, широко використовують і фактично прийнята за стандарт у галузі. З іншого боку, суперсучасна технологія продовжує перебувати може зарождения.

Знання різняться також із рівню їх складності. Наприклад, простий технології простіше навчитися і його простіше використовувати. Це то, можливо нехитра спрощення існуючої технології чи простий звичка у вирішенні будь-якої технічної проблеми. Незалежно від його віку проста технологія зазвичай існує у формі «відкритого» знання. Складна технологія, тим щонайменше, не можна повністю закодована незалежно від возраста.3.

Знання базуються і створюють з наявну інформацію у вигляді аналізу. Щоб створити нове знання, організації маємо отримати інформацію і перетворити їх у різні види знань. Нове знання з’являється переважають у всіх галузях людської роботи і змінює основні умови життя і поведінки людей. Швидке зростання знання веде до конкурентної боротьби для неї, оскільки кожний здобути новий інформацію завдяки її швидкому поширенню у суспільстві. Ті організації, які найбільш швидко створюють нове знання, можуть знайти довгострокове конкурентне перевагу. Крім створення нової знання всередині вузьких кордонів організації є також можливість отримувати знання інші організації тієї ж галузі. Організації входять у стратегічні альянси, найчастіше з конкурентами, щоб спільно використовувати й започаткувати нові знания.

Знання, якими діляться співробітничають організації, зустрічаються у трьох формах:

Операційне знання — це знання продукцію і зовнішньому ринках, тобто відомості, що стосуються виробництва й маркетингу. Більшість цих знань є формальними і може бути кількісно визначено. Партнери по альянсу очікують отримувати готова до використанню операційне знание.

Стратегічне знання — менш помітно й відкрито. Воно представляє собою основні компетенції та напрями політики фірми. Партнери по альянсу можуть удосконалювати свої стратегії через обмін цим знанням. Знання відіграють істотне значення у створенні й підтримці основних компетенцій організацій, які різняться і перевершують компетенції конкурентов.

Організацію (фірму) можна видати за певний набір переміщуваних і щодо статичних фізичних, людських і організаційних ресурсів, які у певному поєднанні лежать у основі її конкурентної переваги. Зв’язок між ресурсами і стійким перевагою організації опосередковується її здібностями і основний компетенцією. Здібності організації є її можливості досягати комбінування (поєднання) ресурсів, що дозволяє здійснювати діяльність, результатом якої є досягнення стійкого конкурентної переваги. Використовувані організацією ресурси, і її здібності їх оптимального комбінування, службовці спільно джерелом конкурентної переваги над суперниками, називають основними компетенціями (саги competencies).

Інакше висловлюючись, компетенція організацій узагальненому вигляді представляє собою унікальне поєднання технологій, знань і навиків, які ведуть до виникненню приносять прибутку інновацій. Категорії: ресурси, здібності, компетенції мають важливого значення для стратегії МСА: вони допомагають менеджерам диференціювати ресурси тих, які б підтримати конкурентна перевага, з інших менш цінних ресурсов.

Основні компетенції можуть містити «знаннях замовників та його потреб, знанні технологій і як використовувати її відмінними від традиційних шляхами, знанні продукції і на процесів тощо. Знання ділової середовища, від конкурентів і їхньої поведінки, країн та його культур може також допомогти в створенні компетенцій». Інакше висловлюючись, знання можна розглядати як найважливіший джерело основний компетенції организации.

Підхід, заснований на компетенциях, також потенціал співробітництва під час створення конкурентної переваги. Мережа які співпрацюють організацій дає можливість кожного члена мережі зосередитися утворенні высокоспециализированного знання і набутий компетенцій, які потім із певними обмеженнями можуть спільно використовуватися у межах мережі. Такі знання і набутий компетенції дуже складні. Тому конкурентам їх важко імітувати. за рахунок зосередження на вузькому сегменті специфічних знань процес одержання знань у рамках індивідуальних організацій, які входять у альянси чи альянсовую мережу, то, можливо значно прискорений. Також може бути синергетичний ефект між базами знань які співпрацюють організацій. Нові знання і набутий компетенції можуть купуватися за необхідності шляхом прийняття у альянс нових організацій-членів, які мають знаннями й компетенціями, у яких існує. Кожна організація, що входить у альянс, зберігає відповідальність контроль над базу своїх власних знань. У той самий час створюється об'єднання знань у альянсі чи альянсовой мережі, яке перевищує суму знань окремих організацій альянсі чи сети.

Специфічне знання — містить у собі фундаментальні, основні, базисні приховані знання, специфічні для цієї організації, які зазвичай пов’язані з координуючими і нормативними сторонами визначають поведінку і цінності організації. Перегляд цих основних знань може призвести до повного зміни цінностей компании.4.

Прикладом вмілого підходу при створенні знань є японські фірми. Про цьому свідчить їхній досвід із в інтернаціоналізації, розподілі і розвитку знаний.

Японська «Фуджитсу» поставляє многопроцессорные устрою (MPU) американської «Сан Микросистемс», а одержує вигоду від останньої технологію робочих станцій. Такий товарообмін належить до знання, кількісної інформації, а чи не до більш абстрактним формам знань, таким як стратегії чи цінності (громадським принципам, цілям, стандартам) корпорацій. «Фуджитсу» зазвичай переважно використовує угоди з складанні (ОЕМ) чи створювати продуктові лінії. Звідси намір «Фуджитсу» ніби беручи альянс залежить від вдосконаленні її продуктових ліній. Аналогічні умови є в альянсу японської «Хітачі» з компанією «Тексас инструментс». «Хітачі» поставляє SRAM «Тексас инструментс», а одержує вигоду від американського партнера технологію виробництва напівпровідників. Менеджмент як «Фуджитсу», і «Хітачі» спрямовано успішну інтернаціоналізацію операційних знаний.

«Хітачі» вступив у альянс з «Тексас инструментс», щоб розширити свій досвіду у розробці оперативної пам’яті 64 М і 256 М DRAM. Обидві компанії об'єднали свій досвід під час проведення НДДКР і розробити нову продукцію. «Хітачі» також вступив у альянси для скорочення витрат на НДДКР і зниження ризиків з компанією «Моторола». «Хітачі» прагне отримати стратегічні знання цих альянсов.

Під час розробки швидкого процесора було створено кілька альянсів. «Тошіба» з «АйБиЭм», «Фуджитсу» з «ЭйЭмДи», «Шарп» з «Інтел». Всі ці альянси націлені для проведення спільних НДДКР. Компанії прагнуть отримати стратегічні знання, аби свої основні компетенції і переглянути напрями своєї политики.

Порівняно коїться з іншими фірмами «НЕК» займає сильні позиції з отриманні знань, які стосуються основним внутрішнім цінностям (специфічним знань). Так було в створеному альянсі з «ЭйТиТи» вона отримує знання тільки від продукції і на патентів, але й від персоналу. «НЕК» посилала своїх фахівців у інші компанії (наприклад, до лабораторій, належать «ЭйТиТи»). «НЕК» полювала на корисних людей з деяких інших компаній. Надходячи таким чином, «НЕК» навчалася тому, як складаються знання на інших містах. Американський підхід до фундаментальним дослідженням передавався японської компанії. Таким шляхом «НЕК» отримувала специфічні знания.5.

Способи отримання організаційного знания.

Організація може дістати нову знання принаймні у вигляді чотирьох процесів: досвіду, імітації, придбання і використовуючи синергізм. Навчання відбувається після досвід, коли організація незалежно експериментує і набуває знання шляхом спроб і помилок. Экспериментаторские команди, і відділи досліджень, і розробок є хорошими прикладами цього процесу. Проте менеджери усвідомлюють, що дуже важко незалежно створювати досить знань на шляху успішної конкуренції у сучасній наукомісткої среде.

Імітація — це вивчити стратегії, технологій і функціональну діяльність інших фірм і між застосувати чужій досвід. Стратегія «гонка за лідером» може висловлювати результат імітації. Наприкінці 20-го століття менеджери формують альянси коїться з іншими організаціями, із з метою отримання інформації шляхом контролю над унікальними навичками партнера. Такий спосіб отримання організаційного знання притаманний конкуруючим фірмам за умов олігополії. Щойно організація придбала то знання, яке мала намір отримати від партнера, «вона відразу виходить із Альянсу та використовує знання для підвищення своєї конкурентоспроможності та боротьби з своїх колишніх партнером. Хамел, називає той процес «конкурентним сотрудничеством».

З допомогою придбання організація підвищує свій потенційний запас знань, формально набуваючи іншу організацію чи розвиваючи довгострокове співробітництво з іншого організацією, що виконує інформацію, колись недоступну для цієї організації. Ліцензування продукції і на виробничих процесів є взірцем цього отримання знання. Придбання зазвичай швидший спосіб навчання, ніж навчання через досвід, і більше складний, ніж имитирование.

Транснаціональні корпорації (ТНК) часто контактували із місцевими фірмами у що розвиваються для одержання інформацію про особливостях національних культур і динаміки політичного розвитку цих стран.

Синергія — це явище у діловій практиці, коли загальний результат перевищує суму окремих ефектів. Синергія виникає, коли фірми співробітничають із метою продукування нового знання. Спільне використання співробітників і обладнання фармацевтичної й комп’ютерної областях сприяло цього процесу. Шляхом співробітництва партнери можуть розвивати такі нововведення, які були ним доступні при незалежної роботі. Одержання знання з допомогою синергії може також вмикати у собі тривалі, довгострокові альянси, такі, як спільні підприємства. Цей тип здобуття знання має найбільший потенціал і дозволяє для створення нових технологій і нових рынков.

Одержання організаційного знання може розуміти використання кожного з перелічених вище методів: через імітацію, придбання, синергію. В усіх випадках основне джерело знання — це родинна організація. Основне завдання придбання організаційного знання є розвиток основних компетенцій, що породжують продукцію, виробничі процеси, інновації у сфері маркетингу і управления.

Нове знання збагачує конкурентні переваги, дозволяє організації координувати різноманітні виробничі навички та інтегрувати складні технології. Наприклад, компанія «НЕК» налагодила співробітництво з американської фірмою «Хониуэлл» та французької «Балл» для одержання навичок своїх партнерів, зокрема — технологій. Здатність навчатися у інших фірм є основою ключовим чинником, визначальним позицію цієї фірми на світовому ринку. «НЕК» — це єдина корпорація, володіє стійким сектором ринку на галузі телекомунікацій, напівпровідників і великих компьютеров.

Система отримання організаційного знания.

Створення знань жадає від фірм готовності навчатися. Існуюча література часто порівнює стратегічні альянси із навчання, так ніби крізь ці альянси організації отримують знання своїх партнерів. Знання є інформації і його ринкова вартість точно б не визначено. Тому який завжди раціонально для компаній передавати одна одній знання через межфирменную торгівлю. Організації повинні йти знання своїх партнерів шляхом впровадження і інтеграції у межах власної организации.

Зазвичай першим етапом створення нової знання є інтернаціоналізація. Інтернаціоналізація — це результат осмислених, систематичних спроб розраховувати на знання, що є новою як на даної організації. Організації отримують операційне, стратегічне і специфічне (позначка) види знань у відповідності зі своїми уподобаннями і потенційними возможностями.

Передача знань між организациями.

З другого краю етапі відбувається поширення отриманих знань, які поєднано з аналітичними вже що у організації знаннями. Механізм поширення знання є важливим, оскільки знання залишається непотрібним, якщо вона то, можливо затребуване у властивому місці й у потрібне час. Поширення знань має дуже важливого значення щоб одержати вигод від альянсів, поліпшення показників своєї діяльності. Унікальність знань у тому, що знання є одне з небагатьох активів, спільного використання, у всій організації якого дозволяє збільшувати його, причому не пропорциально у великих размерах.

Відповідно до своїм стратегіям японські компанії интернационализируют знання, одержані від своїх зарубіжних партнерів. Потім вони починають активно поширювати отримані знання на рамках кордонів своїх організацій. Наведені нижче приклади ілюструють те, як підрозділи, які мають знаннями, й молдавські підрозділи, яким вони потребують, швидко знаходять друг друга.6.

У галузях високої технології, де умови розвитку технологій і швидко змінюються, виключно важливого значення набуває швидкість підписання договору. Це з причин, чому відносини «АйБиЭм», «Тошіба», «Хітачі» коїться з іншими компаніями управляються здебільшого отделенческом (дивизионном) рівні. Проте управління альянсами на дивизионном рівні неефективне щодо поширення знань, так як знання, одержані від альянсів, є надбанням компанії. Японські компанії реструктурували свої організації, щоб дати можливість кожному дивізіону краще використовувати наявну информацию.

Наприклад, міжнародний правової відділ «Тошибы» став залучатися до вибору партнера і моніторингу подальшої діяльності альянсу. У «Хітачі» междивизионные команди із проектування й робочих групах підтримують організацію та влитися управління альянсами.

У компаніях «НЕК» і «Фуджитсу» стратегічні альянси управляються вищим менеджментом лише на рівні корпорацій. Обидві фірми мають спеціальні дивізіони по координації й спостереженню за альянсами. Дивізіони розробляють довгострокові прогнози і пов’язують їх з стратегіями зростання вищих органів управління корпорації. Звідси випливає гнучкість планування створення альянса.

Чотири розглянутих японських виробника напівпровідників різняться за типами знань, придбаних в альянсах, і у своїх підходах до поширенню знань у рамках своїх організацій. Є різноманітні зв’язок між дивизионами, що керують стратегічними альянсами, і різні дивізіони беруть він ініціативу зі створення альянсів. Проте чотири компанії створили механізми з розповсюдження знань по альянсам за всі організаціям. Наприклад, активно поширюються серед працівників спеціальні доповіді щодо діяльності різних альянсів. Стратегічне намір, що з кожним альянсом, як і розглянута його реорганізація доводяться до всієї організації. З цього механізму фірми отримують систему оцінки, що використовується при прийнятті решений.

Японські фірми зазвичай ставлять спеціальні обов’язки зі створення знань менеджерам, перекладним працювати в стратегічні альянси. Від менеджерів вимагають передавати отримані особисто ними знання заздалегідь призначеним контактним особам у межах головний організації та інших альянсів. Менеджери разом із контактними особами виступають як хранителі знань. Вони узгоджують знання між собою і злочини стимулюють їх подальше распространение.7.

Менеджери, які у альянсі кілька років, звичайно переказуються в інші підрозділи, що безпосередньо пов’язані з альянсами, для розповсюдження досвіду. Тому і ділової досвід зберігається вони продовжують передавати знання всієї компании.

Вищесказане свідчить, що новий знання японських фірм завжди починається з індивідів. Проте створенням знань мусить бути охоплена вся організація. Сума отриманих знань організацією більша, ніж сума знань, отриманих її окремими співробітниками. Отримані організацією знання реалізуються через на постійній взаємодії її працівників. Вочевидь, що організації, члени яких прагнуть отримати знання своїм співробітникам всіх рівнях, можуть із більшої ймовірністю розвивати нове знання, ніж, керівники яких приписують інновації виключно фахівцям, тобто відділу досліджень, і развития.

Відділи організації можуть далі нове знання, обробляючи окремі дані з деяких інших відділів. Отже, поширення знання веде до підвищення його масштабов.

Інтернаціоналізація і розповсюдження знання ведуть для її еволюції. У тому випадку еволюція знань означає, що організації непросто отримують знання ззовні, а й розвивають у своїх організаційних рамках. При організації партнерства знання, виникаючі від засновників альянсу, передаються у всій організації у вигляді розподільних механізмів і з'єднання з вже наявними знаннями. Потім зростає значення еволюційного розвитку знань. Зусилля у сфері НДДКР більшості японських фірм, зайнятих у сфері напівпровідників, грунтувалися на базових технологіях, розроблених переважно у навіть Західної Європи. Проте японська технологія була простий копією. Більшість японських фірм витратили значних зусиль свідомим розвитку знань. Розвиток знань є причиною те, що японські напівпровідникові фірми могли удосконалювати й використовувати знання, отримані від партнерів за альянсом. Модифіковані знання часто перевершують спочатку отримані знання. Наприклад, «Фуджитсу» розпочала виготовляти транзистори по ліцензійною угодою з компанією «Сіменс» в 1958 р. У 1966 р. «Фуджитсу» розпочала виробництво напівпровідників і використовувала досвід, набутий від своєї раніше створеного альянсу з «Сіменс». Японські фірми у сфері інформаційних технологій мають відділення з виробництву напівпровідників для потреб, які тісно взаємодіють із різними іншими отделениями.

Отже, вони мають знання з посади цих відділень. Ця зв’язок веде до розвитку знаний.

Інтернаціоналізація знань, досвіду і здібностей інший організації вимагає спеціальних зусиль з передачі і нагромадженню нових ресурсів немає і організаційних знань. Стратегія придбання знань вимагає різноманітних дій направлення знання альянсу до батьківської компанії. Стратегічне ставлення між батьківської компанії й МСА є важливим аспектом здібності сприймати нові театральні ідеї. Це ставлення має велику значення, оскільки попри наявність зусиль для отримання знань без спроби інтеграції стратегій батьківської компанії та МСА мобільність нового досвіду, знань і здібностей будуть ограничены.

На останньому етапі знання надається матеріальна форма, і це повертається до партнера, предоставившему початкове знання. Партнер, в своє чергу, обробляє збагачене знання і передає його назад. Цей процес триває, і чітке знання стає взаємно плодотворным.

Кількість і відносна важливість деяких галузей і компаній, діяльність них базувалася на отриманні та використання знань, неухильно зростає. Збільшення обсяги продажів у инфо-коммуникационном комплексі, фармацевтичної та інших галузях зумовлено технологічними нововведеннями. Економічні системи розвинутих країн стали інформаційно обумовленими. Тому організації повинні тепер конкурувати, використовуючи нове знання. Оскільки те знання, досвід минулого і навички поширені між організаціями над ринком нерівномірно, міжнародна конкурентоспроможність залежить від наступності, здібності організації сприймати нові навички та знання з виробництва та організації. У разі дедалі більше нестабільної і невизначеною довкілля стратегічні альянси є засобом, що допомагають організації у досягненні її стратегічних целей.

У зв’язку з тим, що утруднює отримання організаційного знання стало значимої частиною організаційної культури, інновації розвиваються і в середині організації, і у результаті межорганизационного співробітництва. Ці інновації містять у собі багато, починаючи з стратегій і до нової продукцією і шляхами управління організацією. Стратегічні альянси для організацій інноваційним способом отримання знань. Організації зі стратегічного орієнтацією налаштувалася на нові товари чи імітацію лідерів ринку є ймовірними партнерами до створення альянсу для одержання знань. У розвитку нових технологій спільні підприємства — сама підходяща структурна форма альянсу з кільком причин. По-перше, спостерігається відносно менший небажана витік інформації, якщо отримання знань відбувається у відособленому від материнських компаній підприємстві. По-друге, представляється, у результаті отримання знань з інших організацій поліпшуються фінансові показники організаційпартнеров.

Емпірична перевірка гіпотез, представлених тут, — наступний крок у дослідженні важливого питання отримання знань з інших організацій стратегічних альянсах.

Разом про те викладений матеріал має допомогти її менеджерам краще зрозуміти і оцінити важливість отримання знань з інших організацій, його факторів, і результатов.

Базуючись на новому знанні, менеджери можуть краще визначити потреби організації у подальшому отриманні знань з інших організацій та плани з досягнення цілей отримання знань. Це дозволить поліпшити результати діяльності організації у умовах динамічною, невизначеною глобальної зовнішньої среды.8.

Механізми организации.

Організації, що у міжнародні стратегічні альянси, мають цього певні цілі і мотиви. Цими мотивами являются:

. досягнення економії на масштабах производства;

. спільного використання виробничих мощностей;

. об'єднання зусиль у виробництві компонентів чи складанні кінцевої продукции;

. зниження невизначеності та посилення стабільності розвитку, що у довгострокових стосунки з критичним партнером об'єднується їхній досвід із і ресурсы;

. зниження ризиків деятельности;

. отримання доступу ринку, де вже є сформовані ринкові структури та певний менталітет, просування ринку продукції друг друга;

. передача технологій, знань і ноу-хау, проведення спільних досліджень, навчання персонала;

. спільне вироблення і виробництво технічно складних изделий.

(коштів комунікації, комп’ютерів, літаків тощо.). Цілі, заради яких компанії входять у стратегічні альянси, істотно різняться. Це можна оцінити прикладі: Компанія General Motors використовувала союзи для перетворення свого бізнесу. Вона створила велику мережу зв’язку з автомобільними компаніями і постачальниками у Європі Азії, соціальній та Північній Америці. Деякі альянси мали поліпшити просування своєї продукції зарубіжний ринок, інші припускали обмін технологіями, треті мали оновити асортимент General Motors, четверті - вивчити виробничі методи лікування й т.п. Історично компанії розвинутих країн, зорієнтовані експорт, шукали можливості альянсу точніше з компаніями менш розвинутих країн, щоб імпортувати й рухати на місцевий ринок своєї продукції - такі угоди часто були необхідні отримання доступу до ринків менш розвинутих країн. До останнього час провідні компанії зі різних частин світла створювали стратегічні альянси посилення своїх спільних можливостей обслуговування цілих континентів та просування до більшою залучення до діяльність світовому ринку. Як японські, і американські компанії створювали альянси задля зміцнення своєї конкурентоспроможності над ринком країн Європейської Союзу, і освоєння відкритті ринків східноєвропейських стран.9.

Заключение

.

У цьому роботі було наведено приклади міжнародних стратегічних альянсів. Альянси утворюються щодо різноманітних цілей. Такими цілями є: навчання, імітація, розбудову нової знання, захист материнської компанії відрізняється від просочування інформації. На погляд, головним тут є - здобуття влади та розбудову нової знания.

Кількість і відносна важливість деяких галузей і компаній, діяльність них базувалася на отриманні та використання знань, неухильно зростає. Збільшення обсяги продажів у инфо-коммуникационном комплексі, фармацевтичної та інших галузях зумовлено технологічними нововведеннями. Економічні системи розвинутих країн стали інформаційно зумовлені. Тому організації повинні тепер конкурувати, використовуючи нове знання. Оскільки те знання, досвід минулого і навички поширені між організаціями над ринком нерівномірно, міжнародна конкурентоспроможність залежить від наступності, здібності організації сприймати нові навички та знання з виробництва та організації. У разі дедалі більше нестабільної і невизначеною довкілля стратегічні альянси є засобом, що допомагають організації у досягненні її стратегічних целей.

1. Абросімов І.Дз. «Менеджмент як систему управління», Москва, 1992.

2. Абрамова І.Г. «Персонал (технологія менеджера», Москва, 1991.

3. Удовин К. В. «Персонал: керувати організацією», Москва, 1993.

4. Відомості. — 2000. — 7 июня.

5. Волгін О.П. «Управління персоналом за умов ринкової экономики»,.

Москва, 1992.

6. Виханский О. С. «Стратегічний менеджмент», Москва, 1996.

7. Гончаров В. В. «У пошуках досконалості управління», Москва, 1993.

8. Дагаєв А.А. Економічне зростання і глобалізація технологічного развития.//Менеджмент у Росії там. — 1999. — № 1. — С.

89—104.

9. Фінансові Вісті. — 1999. — 1 червня; Відомості. — 2000. — 28 января.

1Дагаев А.А. Економічне зростання і глобалізація технологічного развития.//Менеджмент у Росії там. — 1999. — № 1. — З. 89—104.

2 Абросімов І.Дз. «Менеджмент як систему управління», Москва, 1992.

3 Абрамова І.Г. «Персонал (технологія менеджера», Москва, 1991.

4 Волгін О.П. «Управління персоналом за умов ринкової економіки», Москва, 1992.

5 Удовин К. В. «Персонал: керувати організацією», Москва, 1993.

6 Виханский О. С. «Стратегічний менеджмент», Москва, 1996.

7 Фінансові Вісті. — 1999. — 1 червня; Відомості. — 2000. — 28 січня. 8 Гончаров В. В. «У пошуках досконалості управління», Москва, 1993.

9 Відомості. — 2000. — 7 июня.