Технология прийняття управлінського решения

«Технологія прийняття управлінського решения».

План.

Запровадження 1. Процес ухвалення рішення. 2. Прийняття рішення на реальному житті. 3. Практичне використання технології прийняття решения.

Прийняття рішень є важливим частиною будь-який управлінської діяльності. Кажучи образно, прийняття рішень може бути «центром », навколо якого обертається життя организации.

Прийняття рішення є свідомий вибір серед наявних варіантів чи альтернатив напрями дій, які знижують розрив сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Отже, цей процес включає у собі багато різних елементів, але неодмінно у ньому присутні такі елементи, як проблеми, мети, альтернативи і рішення — як вибір альтернативы.

Управлінське рішення — це творчий акт, направлений замінити усунення проблем, що виникли на суб'єкт управління (організація, фірма тощо.). Описати математичним мовою творчий процес неможливо. Але основні засади технології прийняття рішень віддавна розроблено. Цей процес є основою планування діяльності організації. План — це набір рішень щодо розміщення ресурсів немає і напрямку їх спрямування досягнення організаційних целей.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і має більш формалізований характер, чому це має під собою грунт у приватному життя. Річ у тім, що саме рішення стосується як однієї особи, найчастіше вона до частини, або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. У цьому виділяють два рівня рішень на організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі керівника більше його цікавить процес, його внутрішня логіка, то у другому — інтерес зсувається убік впровадження середовища навколо цього процесса.

Відмітними рисами прийняття рішень на організації є такі: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснований на фактах і ціннісних орієнтирів; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у межах соціального і політичного стану організаційної середовища; частину загальної процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість до виконання від інших функцій управления.

1. Процес ухвалення решения.

Є багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів прийняття рішень. Більшість відмінностей виникає по питання включенні у процес стадії, що з виконанням рішення. На погляд, виконання рішення є частиною процесу прийняття рішень. Багато іноземних джерелах весь процес прийняття рішень у створенні сприймається як функція проблеми, альтернатив і виконання решения.

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадии:

1. З’ясування проблемы.

— збір информации,.

— з'ясування актуальности,.

— визначення умов у яких цю проблему решена.

2. Упорядкування плану решения.

— розробка альтернативних варіантів решения,.

— зіставлення варіантів розв’язання зі своїми ресурсами,.

— оцінка альтернативних варіантів за соціальною последствиям,.

— оцінка альтернативних варіантів з економічної эффективности,.

— складання програм решения,.

— розробка й складання детальний план решения.

3. Виконання решения.

— доведення рішень до конкретних исполнителей,.

— розробка заходів заохочень і наказаний,.

— контролю над виконанням решений.

Перша стадія аналізованого процесу полягає у визнанні необхідності рішення і входять такі етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного решения.

Кожна нова рішення, у управлінні виникає з урахуванням раніше зробленого рішення, дія з якому або завершилося, або відхилилося від спочатку обраного варіанта. Відхилення ситуації від заданого стану у процесі рішення можна знайти менеджером не відразу. Насправді це відхилення є розрив цілями організації та способами їх достижения.

Швидкість виявлення цього розбіжності залежить від двох чинників: 1) здібності системи управління робити це у режимі саморегулювання; 2) досвідченості та індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо з те, що рішення — це організаційна реакція на що виникла проблему, то етап вивчення ситуації спрямовано визнання або визнання яка у організації проблеми. Процес тут виникати по-різному для структурованих і неструктурированных проблем. У першому випадку визнання проблеми буде проходити достатньо прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконано на 70%, то тут для керівника річ цілком очевидна, що проблему є і проблему необхідно вирішити. У другий випадок визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформацію про розвитку і тенденціях у створенні і її зовнішньому оточенні. Прикладом цього рішення може бути запровадження нову продукцію ринку з урахуванням інформації, отриманою з відділу маркетинга.

Визнання або визнання проблема у що свідчить залежить від рівня її сприйняття. У цьому можливі помилки, пов’язані з такими обстоятельствами:

— проблема вам дана кимось зверху і ви немає вибору крім як «визнати «ее;

— бажано вирішення проблеми і залишається достатньо часу їхньому признание;

— припустимо низьку якість рішення і від названа проблеми можуть повторится;

— проблема добре відома і до неї імовірніше всього застосовується старе решение;

— емоції розвиваються до високого рівня життя та ведуть до «аббревиатурному «пошуку визнання проблемы;

— немає попереднього досвіду на проблеми і його визнання може состояться;

— проблема є дуже складною і утрудняє повне його идентификацию;

Визнання проблеми є необхідною передумовою на її рішення, бо коли проблема немає у тому, хто сприймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. Якщо проблема визнана, то наступний етап в аналізованому процесі - це інтерпретація і формулювання проблемы.

Інтерпретація проблеми — це надання значення й визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути оцінена як можливість, як криза чи як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти й розкрити. Другий та третій виявляються самі й вимагають втручання менеджера. Рутинні, чи повторювані, проблеми ставляться до категорії структурованих, а можливості й парламентська криза до неструктурованим. Відповідно всі вони вимагатиме різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограммированных.

Визначення й наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжирувати їх у деяких інших проблем. У основу приоритизации проблеми можна покласти такі чинники: наслідок проблеми (капіталомісткість, ефективність, впливом геть …, тощо.); вплив на організацію (що буде внаслідок розв’язання проблеми); терміновість проблеми освіти й обмеження у часі; краще використання здібностей і часу керівника; життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішуватися сам собою чи ході інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішення питань від найбільш до найменш важливих. Ранжування є важливим поступом у процесі рішення. Найважливішими, як правило, стають проблеми з такими характеристиками: — проблема отримує сильну підтримку і тиск ззовні за її решения.

(наприклад, вище керівництво наполягає на завершенні роботи над проектом протягом всього два тижні); - проблема підтримується ресурсами, необхідні її вирішення (наприклад, виділено додаткові бюджетні гроші засоби); - розв’язання проблеми відкриває можливість, від якому можна отказаться.

(наприклад, вихід ринку з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиции).

Насправді кількість проблем, одержують оцінку як найважливіших, зазвичай перевищує можливості менеджера у межах наявної в нього часу з їхньої решение.

Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок виявляються пізніше. Сюди включаються питання пов’язані зі ставленням до цілям, з методами вироблення прийняття рішень та зі зниженням емоційної напруженості на на початкових етапах процесу прийняття рішень. По думки фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій «ми повинні «(чи про мету) і критерій «хочемо ». Перший тип критерію може бути дозволено доти, як якась альтернатива розглядатиметься. Наприклад якщо перелік посадових обов’язків, або що повинен зробити працівник, не відповідають його здібностям, те він і нічого очікувати розглядатися як можливий кандидат цю посаду. Цей критерій вимагає ретельного обгрунтування, оскільки може усунути основу і розробити можливостей та альтернативи. То може не виявитись жодного працівника, відповідного пред’явленим вимогам. Насправді часто до визначення даного критерію повертаються знову на рамках процесу прийняття решения.

Щодо критерію «хочемо «розглядаються цілі, які бажані, але з ним необов’язково повинні розглядатися будь-які альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконати обов’язки, перелічені описання посади, але ці не означає, що він мусить бути запропонована дана посада. Критерій «хочемо «змушує менеджера думати скоріш про всіх можливі варіанти, у тому числі идеальных.

Стадія вироблення рішення з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Щойно визначено чинники, обмежують рішення, менеджер починає цю роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямів дій вирішення проблеми. Так розглянути можливість зайняття посади кимось із своїх кандидатів, прийняти на роботу когось із сторони, і т.д. Чимало з подібних альтернативних рішень легко знайти. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критериальные кордону кращого решения.

Проте нерідко з’являються нові, унікальні проблеми, вирішення яких не поміщається у стандартні рамки. І тут необхідний творчий підхід до. Секрет мистецького середовища в вмілому управлінні. Є багато методів творчого пошуку альтернатив: «мозкова атака », метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною у процесі прийняття рішень. Аналізуючи цей етап менеджер змушений брати він певні зобов’язання в майбутньому курсу дій. Хороший попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можна використовувати три підходу: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження і анализ.

Залучення минулого досвіду є найбільш що використовуються підходом у виборі альтернативи. Досвідчені керівники непросто використовують даний підхід, а й відчувають сильну віру до нього. Це є основою затвердження те, що що стоїть рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. У певної міри досвід дає керівнику виробити вміння і навички прийняття виважених рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить цінність і корисності накопичення опыта.

Експеримент як засіб вибору альтернативи грунтується у тому, що береться одна чи кілька альтернатив і вони апробуються практично з єдиною метою визначити — що ж таки відбудеться? Експеримент широко використовують у науці. Проте варто прийняти до уваги дорожнечу техніки экспериментирования.

Дослідження і аналіз передбачає розв’язання проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини й вивчення кожної їх. Самі вивчення і аналіз у разі набагато дешевше, ніж експеримент. Важливим інструментом цього методу є розробка й програвання різних моделей решения.

Третя, остання, стадія у процесі рішень — виконання рішення — складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання і здійснення зворотний зв’язок. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох. Менеджера тут має цікавити прагнення зробити людей зацікавленими і мотивованими у реалізації рішення, розставити людей, щоб найкраще використовувати їх способности.

Цей етап складається з кількох кроків, необхідні здобуття права рішення початок виконуватися. Так само як складання плану заходів, яке змушує менеджера думати скоріш про конкретні дії, перетворюють рішення, у реальність. Необхідно розподілити правничий та відповідальності серед учасників. Слід також побудувати комунікаційну мережу обмінюватись інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між участниками.

Менеджер повинен виявити стурбованість конфлікті інтересів і ухваленні рішення його виконавцями як зразка поведения.

Наступний етап — це убудовування у виконання механізму отримання інформації про виконання рішення. Тобто. має здійснюватися функція контролю — встановлення стандартів, і вимір показників щодо цих стандартів. Під час цієї системі відстежування відхилень проблеми можуть бути запобігти доти, як вони проявятся.

Отримана під час відстежування інформація необхідна для здійснення коригування дій. Відстежування та зворотний зв’язок займають у роботі менеджера чимало часу. У цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію. Це доводиться кількома аспектами. По-перше, краще інформації з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішенню, що дуже важливо для лідерського поведения.

Та коли менеджер витрачає занадто багато сил на відстеження і зворотний зв’язок, створюється досить небезпечна ситуація, що дозволяє при дедалі вищому використанні комп’ютерів просто усунути цю функцію із роботи менеджера. У цьому інформація надходить так швидко і з такою точністю, що виявляється недооблік особистісних чинників. Разом про те комп’ютер неспроможна замінити ряд таких функцій менеджера, як керівництво і особиста контакт.

2. Прийняття рішення на реальної жизни.

У разі ухвалення рішення розглядалося як раціональний процес, тобто. як серія стадій і етапів, через які менеджер має відбутися від початку остаточно, щоб дістатися повного виконання рішення і усунення проблеми. У реальної життя ні так, т.к. існує низка обмежень «реального світу », що перешкоджають застосуванню раціональної моделі у процес прийняття рішення:. Часто менеджери не знають, що проблему існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від нього.. Не представляється можливості збирати навколо проблеми всю інформацію з технічних чи стоимостным причин.. Обмеження у часі змушують приймати найкращі рішення.. В багатьох випадках розглядаються в повному обсязі альтернативи, а за її оцінки якості та виборі важко врахувати якісні чинники.. Виконання рішення не багатьма менеджерами пов’язують із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати развиваться.

Проте загальні прийняття рішення на реальному житті сохраняются.

Рішення можна як продукт управлінської праці, яке прийняття — як процес, що веде до появі цього продукту. Правильно приймати рішення — це область науку й то, можливо пізнана та книжок. Прийняття ж виважених рішень — це область управлінського мистецтва. Здатність й уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння становлять компетентність будь-якого керівника і залежно від рівня останнього говорять про ефективно чи неефективно що працює менеджере.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, у яких необхідно проводити аналіз політики та приймати управлінські рішення, зокрема і рівні підприємства: за умов визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Розглянемо кожен із случаев.

Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов визначеності. Це найбільш простий випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати одне із можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору тому випадку визначається лише кількістю альтернативних вариантов.

Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов ризику. Ця ситуація зустрічається практично найчастіше. Тут користуються вірогіднісним підходом, який передбачає прогнозування можливих фіналів і присвоєння їм ймовірностей. У цьому пользуются:

. відомими, типовими ситуаціями (типу — можливість появи герба під час кидання монети дорівнює 0.5);

. попередніми распределениями ймовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома можливість появи бракованою деталі);

. суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з допомогою групи экспертов.

Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов невизначеності. Така ситуація розроблено у теорії, проте, попри практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються нечасто. Основна труднощі тут у тому, що організувати неможливо оцінити ймовірності фіналів. Основний критерій — максимізація прибутку — не спрацьовує, тому застосовують інші критерии:

. максимин (максимізація мінімальний прибуток).

. минимакс (мінімізація максимальних втрат).

. максимакс (максимізація максимального прибутку) і др.

Аналіз і прийняття управлінські рішення за умов конфлікту. Найскладніший мало розроблений за практичної погляду аналіз. Схожі ситуації розглядаються теоретично ігор. Безумовно практиці таку і попередня ситуації трапляються досить часто. У разі їх намагаються зводити до однією з перших двох ситуацій або використовують із прийняття рішень неформалізовані методы.

Оцінки, отримані у результаті застосування формалізованих методів, є лише базою до ухвалення своє рішення. У цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, зокрема і неформального характера.

Існує безліч методів, з допомогою яких може з’явитися управлінське рішення. Ось кілька нетаємних них. 1. Декомпозиція. Уявлення складної проблеми, як сукупності простих питань. 2. Діагностика. Пошук в проблемі найважливіших деталей, котрі наважуються насамперед. Використовується за обмежених ресурсах. 3. Експериментальні оцінки. Формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються. 4. Метод Делфі. Експертам, хто знає одне одного даються питання, пов’язані з рішенням проблеми, думка меншини експертів доводиться до більшості. Більшість має або погодитися на це рішенням, або його спростувати. Якщо більшість заперечливо, їх аргументи передаються меншості де він аналізуються. Цей процес відбувається повторюється до того часу, поки експерти не дійдуть якоїсь спільної думки, або перейде у з того що виділятися групи, які змінюють свого рішення. Цей метод використовується задля досягнення найвищої ефективності. 5. Метод неспеціаліста. Питання вирішується особами, що ніколи займалися даної проблемою, а є фахівцями в суміжних областях. 6. Лінійне програмування. 7. Імітаційне моделювання. 8. Метод теорії ймовірності. 9. Метод теорії ігор. Завдання вирішуються на умовах повної невизначеності. 10. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми з урахуванням запозичення з деяких інших об'єктів управления.

3. Практичне використання технології прийняття решения.

На жаль, у Росії служба менеджменту мало розвинена, управлінські рішення приймає, зазвичай, керівниками підприємств з урахуванням їхнього особистого досвіду, тобто суто суб'єктивно. Зворотний зв’язок — контролю над виконанням рішень практично немає. Але, як не дивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підпорядковується всім описаним у роботі процесам., незалежно від знань котрі приймають рішення, проходить крізь ці три стадії, але значно більше складним шляхом. Ось реальна загроза, наочно демонструючи технологію прийняття решения.

У певному вологодському банку склалася дуже заплутана процедура відправки клієнтських платежів електронною поштою. Насправді, електронна зв’язку з Центральним Банком тільки до початку впроваджуватися. Методичних рекомендацій із боку ЦБ Росія також немає. Банк брав участь у експерименті. У той самий час, використання технології електронних платежів обіцяло серйозні переваги за швидкістю проходження платежів клієнтів банку. Ситуація ускладнювалася тим, що з банку було кілька кореспондентських рахунків за іншими комерційних банках. Прийняття рішення про напрямі коштів клієнтів — і контролю над станом коррахунків покладалися на Управляючого банком, який був і іншими проблемами.

В наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва та повне відсутність готових варіантів розв’язання. У технологічному процесі брали участь чотири ланки: операционисты бухгалтерії, приймаючі клієнтські платежі, бухгалтер кореспондентських відносин, заступник головного бухгалтера і Керуючий. Ланцюжок прийняття рішень була сильно заплутана і не піддавалася формализации.

З якою частотою буває, визнання проблеми сталася емоційному рівні керівником, коли чергова нештатна ситуація. У банку був менеджера — тоді це були немає звичаю, вирішувати проблему самому керівнику було чимало важко, тому проблему «переважили» на відділ автоматизации.

Відділ автоматизації з своїх фахівців виконав першу стадію прийняття управлінського рішення: було здійснено збір всієї інформації, що стосується цієї проблеми, проаналізовані шляху виходу з неї, прокуратура вивчила методи, використані іншими банками — учасниками експерименту. Через війну, до столу керівника лягли кілька варіантів розв’язання проблеми. До честі керівника, не став приймати одноосібне рішення, а зібрав всіх фахівців відділів, що з даної проблемою. На спільному нараді (майже метод експертної оцінки) було випущено прийнятне всім решение.

Відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення і почалася обкатка прийнятого рішення. За місяць, лише на рівні керівництва, повернулися цієї проблеми, рішення було закріплено відкоригувати з урахуванням напрацьованого досвіду. У результаті розроблено документи, повністю описують технологічний процес: «Регламент обробки клієнтських платежів» і Інструкції кожному за ланки обработки.

Зараз даний механізм функціонує без збоїв, не вимагаючи себе ніякого уваги керівництва. Тільки після вироблення рішення вдалося обдумати технології його прийняття. Чітко простежуються все три стадії прийняття управлінського рішення, і щоб у банку працював кваліфікований менеджер, вдалося уникнути багатьох проблем при розробці рішення, шлях пройдений інтуїтивно було б значно короче.

Список використаної литературы.

1. Герчикова І.Н. «Менеджмент», М. Видавнича об'єднання «Юнити», 1994.

2. Вейл П. «Мистецтво менеджменту», М. Юрист, 1994.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту», М. Річ, 1993.

4. Ладанов І.Дз. «Практичний менеджмент», М. 1995.