Экспресс-анализ структур управління підприємством

Экспресс-анализ структур управління підприємством

Муравьев С.В.

Бюджетное управління — складна управлінська процедура, що охоплює максимальне кількість учасників. Це породжує організаційні складності процедури бюджетного управління, які спроможна розв’язати автоматизовану систему бюджетування (АСБ). АСБ жорстко формалізує процес створення бюджетів, чітко розподіляє повноваження між структурними підрозділами підприємства.

Эффективность бюджетного управління взагалі і його автоматизації зокрема великою мірою залежить від структури управління підприємством (його організаційної структури). Бюджетне управління вимагає побудови такий організаційної структури підприємства, яка забезпечувала б формування необхідних бюджетних показників і оперативний контроль бюджетного процесу.

Выделяют такі види організаційних структур:

Линейная структура.

Функциональная (дивизиональная) структура.

Линейно-функциональная структура.

Матричная структура.

Исторически у Росії найбільшого поширення отримала линейно-функциональная структура управління, коли він структурні підрозділи розміщуються наділені лише організаційними функціями, а функцій управління реалізуються на верхньому рівні, у результаті виникають протиріччя інтересів підрозділи й українські підприємства. Створення з урахуванням структурних підрозділів ЦФО, наділених правами бюджетування своєї діяльність у єдиної структурі бюджетних статей підприємства погіршує ці протиріччя.

На Заході линейно-функциональные структури властиві лише дрібним та середнім фірмам. Великі компанії використовують функціональну (дивизиональную) структуру управління, коли він компанії діляться на самостійні бізнес-одиниці, наділені управлінськими функціями. Це викликано передусім зростання диверсифікацією бізнесу, посиленням спеціалізації і труднощами управління географічно віддаленими структурними ланками вже з центру.

Дадим коротку характеристику кожної з вищеназваних структур управління у контексті управлінського обліку, і бюджетування.

Линейная структура управління (ЛСУ) — найпростіша структура, орієнтована малі підприємства, займаються одним бізнесом. При ЛСУ, інформація (бюджетні показники) передається від місць виникнення витрат (МВЗ) через ЦФО керівнику відповідного підрозділи. Ця схема будується на принципі єдиноначальності, оскільки ЦФО безпосередньо підпорядковуються одному керівнику та пов’язані з вищестоящої системою лише крізь нього. Керівник, в такий спосіб, отримує інформацію про планованих показниках й має повну відповідальність за нього і за результати діяльності підлеглого йому ЦФО, отже, і відповідного МВЗ. Після узгодження бюджетних показників на часи головування, їх коригування та затвердження керівником підприємства керівник відповідного підрозділи доводить прийняті змінені бюджетні показники до свого ЦФО, який у часи чергу інформує МВЗ. Далі ними ж здійснюється контролю над виконанням бюджету.

Вместе про те тут є певні труднощі. Кожен керівник, керуючи бюджетним процесом при ЛСУ, має бути висококваліфікованим фахівцем, які мають знаннями, необхідними в бюджетному управлінні. У разі сучасного рівня розвитку продуктивних сил, масштабів виробництва та високої технічної оснащеності це завдання стає дедалі тяжче: збільшується кількість рівнів управлінської ієрархії, кількість підлеглих підрозділів, а місці з цим правилом і їх різна функціональна спрямованість.

Все це дозволяє зробити висновок, що процедуру управління бюджетним процесом в рамках ЛСУ найприйнятніша для підприємств. Мал.1.

.

Рис. 1 Лінійна структура управління.

В основі функціональної структури управління (ФСУ) лежить принцип повноправного розпорядження, тобто. кожен функціональний керівник збирає відповідну його функцій інформацію про ЦФО і проти неї давати вказівки з питань, вхідним у його компетенцію.

Процесс бюджетного управління при ФСУ виглядає так, представленим на мал.2.

.

Рис. 2 Функціональна структура управління.

Бюджетные показники передаються від МВЗ через ЦФО відповідному функціональному керівнику. Функціональний керівник отримує інформацію про планованих показниках й має повну відповідальність ми за неї і поза результати діяльності центрів фінансової відповідальності, які стосуються функцій конкретного функціонального керівника. Бюджетні показники аналізуються, погоджуються, коригуються на часи головування, затверджуються керівником підприємства міста і передаються відповідному функціональному керівнику, який доводить їх до ЦФО у своїх функціональних обов’язків. ЦФО своєю чергою інформують МВЗ. З іншого боку, функціональний керівник безпосередньо контролює процес внесення змін ЦФО в частину його функціональних обов’язків. ЦФО своєю чергою, контролюють відповідні МВЗ.

ФСУ бюджетним процесом найприйнятніша значних компаній із диверсифікованої діяльністю, однак має і кілька недоліків:

принцип повноправного розпорядження певною мірою порушує принцип єдиноначальності. Кожен ЦФО отримує вказівки, одночасно які йдуть за кільком каналами зв’язку від різних функціональних керівників. Отже, функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний по своїй — природі,.

в рамках єдиного підприємства з функціональної структурою управління важко враховувати фактичне виконання бюджетів ЦФО, оскільки ця структура вимагає окремого обліку руху коштів, що у своє чергу вимагає додаткового залучення до ЦФО кваліфікованих бухгалтерів,.

построенная процедура управління бюджетним процесом при функціональної структурі управління сприяє розвитку психологічної відособленості окремих керівників. Звідси — ослаблення горизонтальних зв’язків й необхідність контролюючого і інтегруючого органу.

переход до функціональної структурі загрожує відділенням окремих ЦФО, мають власні джерела доходів у юридично самостійні структури, що в рахунку можуть призвести до розчленовування підприємства.

Наиболее універсальної формою організації процедури управління бюджетним процесом є процедура управління бюджетним процесом при линейно-функциональной структурі управління (ЛФСУ). Цей підхід забезпечує якісно нове розподіл праці у процесі управління бюджетуванням, у якому лінійні керівники зберегли у себе право віддавати розпорядження й приймати рішення з допомогою функціональних керівників.

Структура управління бюджетним процесом при ЛФСУ зберігає принцип єдиноначальності. Це пояснюється лише тим, що лінійний керівник встановлює черговість у вирішенні комплексу завдань, визначаючи цим головну першочергове завдання.

Таким чином, процес управління бюджетним процесом при линейно-функциональной структурі управління виглядає так (Рис.3).

.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управління.

Соответствующая інформація передається від МВЗ через ЦФО відповідному функціональному керівнику. Функціональні керівники передають зібрану і проанализированную інформацію відповідному лінійному керівнику. Отримані ними дані обговорюються на часи головування, коригуються, узгоджуються, затверджуються керівником підприємства, після чого лінійні керівники доводять відповідним функціональним керівникам прийняті зміни, які у своє чергу доводять їх до ЦФО. ЦФО своєю чергою інформують МВЗ. З іншого боку, лінійний керівник координує діяльність функціонального керівника, що безпосередньо контролює процес внесення змін ЦФО, у частині його функціональних обов’язків. ЦФО своєю чергою, контролюють відповідні МВЗ.

Однако така структура управління також має свої вади:

отсутствие гнучкості і динамічності, керівникам і спеціалістам різних відділів просто більше не можуть усвідомити проблеми одне одного,.

постоянная потреба у узгодженні прийнятих рішень, що зумовлює уповільнення термінів бюджетування та зростання управлінських витрат,.

качество рішень на рівні визначається й не так компетентністю самих керівників, скільки надійністю та достовірністю що надійшла до них інформацією умовах, коли линейно-функциональная структура породжує ведомственность всередині організації.

Последний з перелічених вище типів організаційних структур — матрична структура управління (МСУ). Основоположним принципом тут є не вдосконалення роботи окремих підрозділів з погляду ієрархії підпорядкування, а поліпшення їх взаємодії процесі бюджетного управління. При управлінні бюджетним процесом при матричної структурі управління паралельно створюються спеціальні органи (проектні групи) на вирішення конкретних виробничих завдань.

Процесс управління бюджетним процесом у межах МСУ представлений Рис. 4.

.

Рис. 4 Матрична структура управління.

На підприємстві все кінцеві мети виробничо-господарської діяльності розбиваються на проекти. Щодо кожного з них відповідна інформація передається від МВЗ в ЦФО у конкретній проекту. Отримана інформація надходить до керівникам проектів, що виробляють її оцінку і подальшу коригування. Далі сформована в такий спосіб інформація вступає у ЦФО підприємства у цілому, але з видам проектів, а, по видам витрат. Перегруппированные дані з ЦФО передаються конкретним функціональним керівникам, які передають зібрану і проанализированную інформацію відповідному лінійному керівнику.

Собранные дані обговорюються на засіданнях бюджетного комітету, коригуються, потім затверджуються керівником підприємства. Після цього лінійні керівники доводять відповідним функціональним керівникам прийняті зміни, які у своє чергу доводять їх до ЦФО підприємства. ЦФО своєю чергою інформують всіх керівників проектів, які передають інформацію в конкретні ЦФО за типовими проектами. ЦФО за типовими проектами доводять одержану інформацію до відповідних МВЗ.

Как і за впровадженні будь-якої організаційної форми, процедура управління бюджетним процесом у межах МСУ має труднощі, пов’язані з перспективним використанням фахівців у цієї організації, частковим дублюванням функцій, порушенням традиційної системи взаємозв'язків між підрозділами. вона є найскладнішою і детальної, на практиці мало застосовується.

Итак, підсумовуючи до всього вищесказаного, охарактеризуємо коротенько кожен із видів організаційної структури.

Линейная структура управління неадекватна великим підприємствам через свою спрощеності вимогам організації складних економічних пріоритетів і виробничо-технологічних процесів виробництва й торгівлі, і навіть характеру внутрішньофірмових зв’язків.

При функціональної структурі управління порушується принцип єдиноначальності. Функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний по своїй — природі. Процедура управління процесом бюджетування при функціональної структурі управління сприяє розвитку психологічної відособленості окремих керівників держави і створенню проблем корпоративного управління.

Линейно-функциональная структура, з погляду, дуже ефективна для середніх підприємств, котрі займаються диверсифікованої діяльністю, оскільки це дозволяє вибудувати фінансову структуру з урахуванням підрозділів, які забезпечують управління відповідність до їх функціональними обов’язками.

Матричная структура управління дуже складна у створенні, але дозволяє деталізувати бюджетні показники. Разом про те вона виключає дублювання функцій управління, порушується система взаємозв'язків між підрозділами, обумовлена технологією виробництва. Матрична структура задовольняє вимогам великих підприємств холдингового типу з безліччю бізнес-процесів.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet.