Аналіз стратегічних альтернатив. 
Вибір стратегії бізнесу

Практика показує, що чим вища невизначеність зовнішнього оточення, тим важче приймати адекватні рішення.

Одним із особливо корисних засобів вирішення проблем, які виникають в умовах нестійкості зовнішнього середовища, є модель «п'яти конкуруючих сил», запропонована стратегічним експертом М. Портером. Ця модель так названа тому, що в ній аналіз природи й інтенсивності конкуренції в даній галузі пропонується вести з точки зору п’яти головних сил. їх сукупна дія прямо впливає на можливий прибуток або довгостроковий оборот інвестицій, наявних бізнесових операцій в спеціальних сферах.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і єства реалізованих стратегій.

Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми часто можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для зростання. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то слід робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання повинен падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабі фірми повинні поводитися по-іншому. Їм слідує вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь. Наприклад якщо спроби посилитися в швидко зростаючий галузі за допомогою стратегій концентрованого зростання не приводять до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну із стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрикланд запропонували наступну матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростанню галузі) і конкурентної позиції фірми (рис. 3.5).

Швидке зростання ринку.

Повільне зростання ринку Рисунок 3.5 — Матриця Томпсона і Стрікланда Мета фірми додає унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми.

Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими засобами уникати ризику. І це відношення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Фінансові ресурси фірми також надають істотний вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, вимагають великих фінансових витрат.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Зобов’язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від всіх попередніх зобов’язань у зв’язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов’язання колишніх років, які відповідно стримуватимуть або коректуватимуть можливості реалізації нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища робить істотний вплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використовування свого потенціалу. Сильна, зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад, антимонопольним, законодавчим, соціальними обмеженнями залежністю від природного середовища, залежністю від політичних чинників і т. ін.

Часовий чинник повинен обов’язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Зв’язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не у будь-який момент і не і будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з’являється можливість для здійснення стратегії.

Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії кінець кінцем підлегла одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своєї мети. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає меті фірми то подальша її оцінка проводиться по наступних шляхах.

Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов’язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення в якому ступені враховані чинники динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т.п.

Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія пов’язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т.п.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка, яка виправдовує ризик, проводиться по трьох напрямах: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу і реалізації стратегії.

Виконання стратегії. На перший погляд, може показатися, що виконання стратегії - це майже одне і те ж, що і «звичайне управління». Дійсно, раз стратегія фірми визначена, то далі повинна починається рутинна робота по її виконанню яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді в такому міркуванні міститься велика помилка. Для розуміння ролі і єства стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засобу її проведення в життя. Важливою ознакою виконання стратегії є те що воно не тільки може через погане здійснення реалізації доброї стратегії створити для організації труднощі, але і те, що за умови доброго здійснення воно може дати організації шанс на успіх навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Добре виконання стратегії володіє здатністю компенсації негативних наслідків які можуть виникати при здійсненні стратегії унаслідок є у неї недоліків або ж через появу в середовищі непередбачених змін.

Вибір тієї або іншої організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш істотними по значущості і ступеню є наступні чинники: розмір і ступінь різноманітності діяльності, властиві організації; географічне розміщення організації; технологія; відношення до організації з боку керівників і співробітників організації; динамізм зовнішнього середовища.