Стратегия підприємницької адаптації галузевих корпорацій

Стратегия підприємницької адаптації галузевих корпорацій

Щедров У. І.

Как показують дослідження, однією з важливих етапів підвищення ефективності галузевої корпорації є розробка її стратегії диверсифікації. При цьому, зазвичай, використовується матричний аналіз.

Данный аналіз включає впорядкування і обробку табличній інформації, у якій сопоставляются стратегічні позиції кожного структурного підрозділи диверсифікованої галузевої корпорації. Найбільш істотною інформацією є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку цього продукту чи ринку.

Рассмотрим деяких видів матриць, використовувані розробки стратегії диверсифікованих галузевих корпорацій. Однією із поважних цих цілей є матриця життєвого циклу галузі.

Данная матриця розподіляє різні господарські підрозділи диверсифікованої галузевої корпорації по стадіям життєвого циклу галузі. Іноді вихідні дані матриці можна як кола, де площа кіл представляють розмір галузевої корпорації, а сектор всередині кола — частку ринку конкурентного бізнесу. На рис. 15 показаний одне із варіантів такого кола у якому, А — позначена як розвиваючись галузева корпорація, У — як яка програла корпорація, З — сьогоднішній переможець.

Возможно також оцінити рівень інвестиційній привабливості галузі. Це перше контрольна точка стратегічного аналізу. Як приклад на (рис. 16) приведено експертну оцінку рівня інвестиційній привабливості диверсифікованої галузевої корпорації у вигляді матриці General Electric для аналізу привабливості галузі й позиції з конкуренції:

.

Рис. 15. Матриця життєвого циклу диверсифікованої галузевої корпорації.

Данная матриця розроблена для аналізу власного диверсифікованого портфеля галузевої корпорації, розглядає становище кожного її структурного на основі кількісних оцінок довгострокової привабливості галузевої корпорації, і навіть позиції підрозділів у ній.

.

Рис. 16. Матриця General Electric для аналізу привабливості диверсифікованої галузевої корпорації і перекручуванні позиції у конкуренції.

Оценив стадію розвитку аналізованої диверсифікованої галузевої корпорації, можна скористатися базою стандартних характеристик й одержати кваліфіковані «підказки ». Зокрема, для зрілої галузевої корпорації характерні:

низкая дохідність — замедляющийся зростання, вища конкуренція, періодично що виникає надлишок виробничих потужностей чинять негативний впливом геть розмір прибутку;

падение темпи зростання — воно породжує гостру конкуренцію за частку ринку. Велике поширення набуває цінова конкуренція;

сильное вплив конкуренції на витрати — жорсткішаючи, вона змушує диверсифіковані галузеві корпорації скорочувати витрати на одиницю продукції. Прикладом може бути використання дешевших компонентів, ліквідація малоефективних і дорогих ланок в ланцюжку цінностей, збільшення завантаження виробничих потужностей, реорганізація внутрикорпоративного управління;

усиление міжнародної конкуренції.

При дослідженні довкілля велике значення надається прогнозуванню змін кон’юнктури попиту й пропозиції на внутрішніх та зовнішніх ринках й оцінки тенденцій розвитку диверсифікованої галузевої корпорації на середньоі довгострокову перспективу. Як даного аналізу довкілля можливо привести одне із наступних методів прогнозування, PEST — аналіз, враховує вплив різних чинників на розвиток галузевої корпорації. До таким чинникам можна віднести політичні, економічні, соціальні й технологічні, які у стратегічної перспективі можуть впливати істотним чином на ефективний зростання вхідних структурних бизнес-единиц і диверсифікованої галузевої корпорації у цілому, і навіть їхньому інвестиційну привабливість.

Рассмотрим оцінку конкурентної позиції диверсифікованої корпорації у галузі. Вона необхідна щоб одержати попередньої всебічної оцінки її стратегічного становища, і навіть і розробити переліку довгострокових дій. У цих цілях застосовується підхід, який звичайно називають SWOT-анализом. Його особливість у тому, що наголошується у диверсифікованої галузевої корпорації, а конкурентне оточення і будівельна галузь загалом служать тлом чи обмеженнями дослідження.

SWOT-анализ проводиться на кілька етапів. Зокрема, вивчається зовнішня середовище диверсифікованої галузевої корпорації і виділяються ті її чинники, які відкривають перед ній можливості розвитку, або ті, які створюють загрози. Аналізується внутрішнє середовище корпорації, що дозволяє ідентифікувати її сильні і слабкі сторони. Ці дві етапу внаслідок своєї відносної незалежності виконуються в довільному порядку.

На третьому (завершальному) етапі сопоставляются отримані дані, що дозволяє визначити здатність диверсифікованої галузевої корпорації скористатися наявними ринковими можливостями і що мінімізувати негативне вплив зовнішніх загроз. Вибір загальної стратегію розвитку і лобіювання відповідних функціональних стратегій неможливий без точного співвіднесення чинників зовнішньої середовища проживання і перспективного потенціалу диверсифікованої галузевої корпорації з наявними ресурсами і чинної системою управління. У цьому проводиться класифікація і - оцінка наступних поєднань агрегированных чинників зовнішньої й внутрішнього середовища:

" можливості - сильні боку «- визначення орієнтирів стратегічного розвитку;

" можливості - слабкі боку «- визначення орієнтирів внутрішніх перетворень;

" загрози — слабкі боку «- виділення істотних обмежень стратегічного розвитку;

" загрози — сильні боку «- виділення потенційних стратегічних переваг.

Необходимо пам’ятати, що складений в такий спосіб «стратегічний баланс «має яскраво вираженої любов’ю моменту проведення аналізу. І зовнішні внутрішні чинники піддаються змін. Ця обставина свідчить на користь регулярного проведення SWOT-анализа й відновлення що із нього висновків.

Результатом проведення SWOT-анализа є система можливих дій, вкладених у посилення конкурентних позицій диверсифікованої галузевої корпорації і його розвиток.

SWOT-анализ вдало доповнює аналіз галузі. Їх використання у сукупності дає можливість оцінити як ситуації у галузі загалом, і становище у ній аналізованої диверсифікованої галузевої корпорації. З іншого боку, поєднання цих методологічних інструментів дозволяє кинути погляд, у динамічному ракурсі, тобто. як оцінити поточний стан, а й досить чітко передбачити якісну картину у найближчій перспективі з урахуванням активну позицію диверсифікованої галузевої корпорації стосовно зміни / збереженню свого стратегічного становища.

Кроме SWOT-анализа для стратегічної оцінки конкурентної позиції диверсифікованої галузевої корпорації у галузі дедалі більше використовується методичний інструментарій під назвою бенчмаркінг. Він охоплює з порівняльного аналізу ключових параметрів бізнесу диверсифікованої галузевої корпорації і його основних конкурентів.

Как правило, бенчмаркінг проходить за наступним параметрами: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість випущеної продукції; рентабельність своєї продукції; рівень продуктивності праці; обсяг продажу; канали збуту; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення внутрішніх та світових цін; репутація корпорації.

Опыт показує, що результати SWOTаналізу та бенчмаркинга дозволяють провести повномасштабну І що дуже важливо, досить об'єктивна оцінка конкурентної позиції диверсифікованої галузевої корпорації у галузі й отримати другу ключову точку на стратегічної карті його розвитку.

Остановимся на формуванні перспективного образу диверсифікованої галузевої корпорації. Слід зазначити, основним ядром її системи перспективного планування є розроблена стратегія розвитку. На розробку стратегії використовується формалізована методологія, що дозволяє побудувати як образ майбутнього диверсифікованої галузевої корпорації - стратегічного бачення, і програми початку нього з поточного стану.

Образ майбутнього може бути реалістичним. У його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон’юнктури попиту й пропозиції, сильні і слабкі сторони даної диверсифікованої галузевої корпорації, наявні можливості і загрози для і багато інших чинників, які впливають на внутрішню і зовнішню середу.

Важным етапом у цій методології є етап стратегічного визначення мети. Нею відбувається якісна конкретизація образу майбутнього диверсифікованої галузевої корпорації і формується перелік довгострокових орієнтирів (5−10 років) розвитку, які можуть опинитися містити такі напрями:

снижение витрат виробництва та звернення;

увеличение (утримання) частки на внутрішньому, а зовнішньому ринках;

рост капіталізації диверсифікованої галузевої корпорації (ринкову вартість акцій);

повышение рівня інвестиційній привабливості;

снижение тиску постачальників сировини, матеріалів та українських комплектуючих;

ориентиры організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнесодиниць, перехід від лінійної на дивизиональную організаційну структури управління і т.д.).

Кроме того, стратегічні орієнтири встановлюються щодо соціальної відповідальності диверсифікованої галузевої корпорації, індивідуальних цілей, очікувань великих акціонерів та інших. Зазвичай, стратегічні орієнтири носять комплексний характер, які реалізація можлива тільки основі спеціальних програм.

Таким чином, розробка стратегії диверсифікованої галузевої корпорації - тривалий і трудомісткий процес, але це верхівка айсберга. Значно більше часу забирають комплекс робіт, пов’язані з її впровадженням. Російська дійсність показує, що у сьогодні об'єктивно назріла потреба у розширенні горизонту планування, ув’язці коротко-, середньоі довгострокових цілей розвитку, створенні свого роду містка між стратегічними цілями і поточним оперативним плануванням.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.