Колектив

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Колектив (реферат, курсова, диплом, контрольна)

ПЛАН.

I. Організація колективної роботи.

II. Особливості вирішення конфліктів.

III. Соціально-психологічна адаптація в колективі.

І. Організація колективної роботи.

Основа успіху будь-якої Сучасної колективної діяльності відносини співпрацю й взаємодопомоги в противагу конфлікту й конфронтації. Поведінка, що орієнтується на спільну діяльність, передбачає наявність певних передумов. як умови формування кооперативної взаємозалежності виділяються:

. Свобода й відвертість інформаційного обміну;

. Взаємна підтримка дій, переконання в їхнього виправданості;

. Довіра, дружелюбність у відносинах сторін.

У свою чергу, взаємній довірі сторін сприяє: наявність нейтральних осіб, полегшуючі взаємні успіхи; можливість отримати попередню інформацію про дії іншого; особисті особливості учасників взаємодії.

Психологія групи це сукупність певних соціально-психологічних явищ, виникаючих в процесі її формування й функціонування на основі становлення внутрішніх зв «язків в колективі, форм й способів взаємозадовільнення потреб його членів. Сюди ж відносяться морально-психологічний клімат, способи спілкування, громадська думка й настрій, звичаї й традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів й т.д.

У рамках аналізу змісту відносин між членами робочої групи можна виділити наступні сфери: професійну, ціннісно-світоглядну й сферу міжособистих відносин.

Професійна сфера охоплює відносини, що складаються в процесі рішення виробничих задач.

Ціннісно-світоглядна сфера заговорили українською у «язана із взаємовідносинами між особистими й корпоративними цінностями, етичними установками, переважаючими в конкретній соціальній групі.

Сфера міжособистих відносин заговорили українською у «язана із реалізацією потреби в спілкуванні й самоствердженні особистості у межах колективу, мірою задоволення своєю професійною діяльністю, формальним й неформальним статусом.

Проблема професійної зрілості робочої групи.

Важливою якісною характеристикою робочої групи є її професійна зрілість. Вона характеризується міцними зв «язками між її членами, виникаючими на основі загальних ціннісних орієнтацій, позитивно забарвлених неформальних відносин. Особисті розбіжності швидко усуваються, дисципліна носити свідомий характер, із «являється почуття гордості за свій колектив, складаються стійкі традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, із ентузіазмом відносяться до рішення поставлених задач.

Чинники, що визначають міру зрілості робочої групи, її здатність тпродуктивно функціонувати, можна умовно розділити на наступні: 1) технологічні чинники, включаючи особливості спільного використання знарядь й предметів роботи, наприклад, передових технологій, персональних комп «ютерів й 2) економічні чинники, тобто форми оплати роботи, особливості форми власності й т.д.; 3) організаційні чинники й, передусім, відносини, що використовуються в системі «керівник — підлеглий »; 4) ціннісно-світоглядна й психологічна сумісність працівників.

Будь-яка робоча група це складний соціальний й професійний організм, що володіє здатністю до саморегуляції, наявністю зворотних й горизонтальних зв «язків й т.д. Алі разом із тім, йому властивий ряд між, характерних для організації:

. розділення функцій між співробітниками, закріплене в правилах чи інструкціях;

. посадова ієрархія, порядок підлеглості;

. лояльність шкірного співробітника по відношенню до своєї команди;

. система позитивних й негативних санкцій (звідси особлива роль керівників в робочій групі).

Типи взаємовідносин в колективі.

Не претендуючи на спеціальний розгляд проблеми керівництва, звернемо увагу на цікаву класифікацію типів взаємовідносин в робочій групі, запропоновану американськими дослідниками Блейком й Мутоном. Вона заснована на комбінації двох головних параметрів: увазі до людини, мірі обліку інтересів людей й увазі до виробництва, міри врахування інтересів справ. Це п «ять типів взаємовідносин всередині колективів, що істотно розрізнюються із точки зору морально-психологічного клімату. 1. Невтручання: низький рівень турботи керівника й про виробництво й про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не дуже до серйозних досягнень. Головне для нього зберегти свою посаду. 2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні й стійкі результати. 3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на рішенні виробничих завдань. Людський чинник чи недооцінюється, чи просто ігнорується. 4. Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справ й інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але й й не займається потуранням. 5. Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі.

Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва й інтереси колективу, про «єднанню діловитості й людяності на всіх рівнях відносин.

Морально-психологічний клімат й його динаміка.

Одним із важливих чинників є морально-психологічний клімат, який склався в конкретній робочій групі.

На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники звертаються відповідно до посад поведінськими стереотипами, придивляються один до одного, справжні почуття частіше на переховуються, цілі й методи роботи спільно не обговорюються, колективна робота виявляється слабо.

На другій стадії відбувається переоцінка особистих й ділових якостей керівника, складається думка про колег, починається процес формування угрупувань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються более відкрито, робляться спроби поліпшити взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, «притирання «закінчується, чітко переглядається неформальна структура, колектив досягає певної міри координації дій своїх членів.

Виникаюча при цьому групове об'єднання може матір позитивну, негативну чи конформістську направленість. У першому випадку перша група сприймає кращі ділові й етичні якості своїх членів, люди своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, ініціативно й творчо. У іншому випадку велика частина енергії колективу витрачається на доля в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними й формальними лідерами, із «ясування відносин із іншими підрозділами. Виробничі проблеми якбі відходять на другий план. Конформістска направленість характеризується суто зовнішньо, показною заінтересованністю працівників в результатах їхні трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім «я, особисті проблеми й т.д.

Морально-психологічний клімат робочої групи істотним чином залежить від її структури. Структура колективу, тобто реально існуюча сукупність взаємовідносин членів групи, що виникла в процесі спільної діяльності й спілкування, досліджується на двох рівнях формальному й неформальному. Якщо формальна структура заговорили українською у «язана із посадовим статусом членів групи, впорядкованими, то неформальна структура складається на основі відносин, зумовлених психологічними якостями членів колективу.

Неформальна структура складається под впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності адаптації, комунікації, ідентифікації й інтеграції.

Класифікація психотипів особистостей в робочій групі.

Соціально-психологічна (неформальна) структура робочої групи виступає як сукупність різних психотипів особистостей.

Існує безліч критеріїв класифікації особистостей. Так, із точки зору індивідуально-психологічних даних, можлива типізація на основі фізичної конституції, особливостей нервової системи (Кречмен, Шелдон, Павлі). Сюди відноситься достатньопоширений розподіл на сангвиників (сильний, урівноважений, жвавий), холериків (сильний, неврівноважений), флегматиків (сильний, урівноважений, інертний) й меланхоліків (слабий, неврівноважений, інертний); розроблений Юнгом розподіл на экстравертів (привернені до спілкування, орієнтовані у усередину); типологія Хейманса Ле Сенна (вісім типів особистостей, що розрізнюються по емоційності, активності, вразливості) й т.д.

З числа розглянутих вище психотипів особистості найбільше практичне значення для ділового спілкування має розподіл за темпераментом, под яким розуміється певне співвідношення міри емоційної стабільності й орієнтації чи на самого собі, чи у зовнішній світло, на навколишніх.

Тут важливо враховувати, що.

. приналежність доти чи іншого типу визначається генетичної схильності;

. «чистих «психотипів практично не існує;

. існує прямий зв «язок між тампераментом й діловими якостями конкретного індивіда.

Почнемо із холерика. У нього немає стійких психічних реакцій, він непосидючий, метушливий, поквапний, для нього характерні різкість й прямолінійність, він прямий, швидкий, улучний в спорі, заті не образливий й незлопам «ятний.

Сангвіник: починає справу з захопленням, але й рідко доводити його до кінця, нестійкий в симпатіях й антипатіях, швидкий в прийнятті рішень, легко пристосовується до ділової ситуації, що змінюється. Контактний й легкий в спілкуванні, не конфліктний, уміє слухати інших людей.

Головну якість флегматика орієнтація на неживі предмети, самого собі. Він спокійний й холоднокровний, послідовний й грунтовний в справах, терплячий, стійкий в симпатіях й антипатіях, байдужий до похвали. Зате флегматик незамінний при роботі із документацією, це ідеальний бухгалтер.

«Непорозуміння природи «так деякі називають меланхоліка. Його головна межа загострена чутливість до навколишнього світу. Це прекрасна якість, наприклад, митця чи музиканта, але й негативно позначається на діловому спілкуванні.

Інший критерій класифікації типів особистості її соціальнопсихологічні якості.

Цікаву класифікацію запропонував російський вчений У. М. Шепень: колективісти товариські працівники, активно підтримуючі суспільні полагодь; індивідуалісти що тяжіють до персональної відповідальності, самостійності; претензіоністи працівники, яким властиві пихатість, образливість, бажання знаходитися в центрі уваги; імітатори працівники, що імітують чужі манери й що уникають ускладнень; пасивні слабовільні працівники, що не виявляють ініціативи; ізольовані працівники із нестерпним характером.

Проблема лідерства.

Крім волі адміністрації в кожному колективі складаються малі неформальні групи із трьох — семи чоловік.

Найважливішою ознакою неформальної групи є наявність загальної мети, котра, по-перше, не завжди усвідомлюється членами групи й по-друге не обов «язкове заговорили українською у «язана із рішенням виробничих завдань. Потреба в спілкуванні може виникнути в зв «язку із спільним навчанням, загальним хоббі й т.д. цілі малої групи можуть бути позитивними, тобто сприяти згуртованості колективу, нейтральними чи негативними.

Потреба в целіспрямуванні, формулюванні мети й організації діяльності по її досягненню приводити до появи лідерів. Цей феномен переглядається у всіх неформальних групах, що нараховують более трьох чоловік.

Будь-який неформальний лідер володіє особистісним тяжінням, яку виявляється в різній формі. Виділяють три типи лідерів: ватажок, лідер (у вузькому значенні слова) й ситуативний лідер.

Ватажок самий авторитетний член групи, що володіє обдарованістю навіювання й переконання. На інших членів групи він впливає словом, жестом, поглядом. Так, науковець Р. Стогділл запропонував наступний перелік якостей керівника ватажка:

1) фізичні якості активний, енергійний, здоровий, сильний;

2) особисті якості пристосовність, впевненість в собі, авторитетність, прагнення до успіху;

3) інтелектуальні якості розум, уміння ухвалити потрібне рішення, інтуїція, творчий початок;

4) здібності контактність, легкість в спілкуванні, тактовність, дипломатичність.

Лідер набагато менш авторитетний, ніж ватажок. Нарівні із навіюванням й переконанням йому часто доводитися спонукати до дії особистим прикладом («роби, як я »). як правило, його впливом розповсюджується лише на частину членів неформальної групи.

Ситуативний лідер володіє особистими якостями, що мають значення лише в якійсь цілком конкретній ситуації: урочиста подія в колективі, спортивний захід, турпохід й т.д.

Лідери є в будь-якому колективі й заслуговують особливої уваги, оскільки саме смердоті активно впливають на морально-психологічний клімат в колективі. Серед неформальних лідерів можна виділити ділових, емоційних, авторитарних, демократичних й, нарешті, саме важливе, позитивних й негативних лідерів.

Роль керівника в становленні колективу.

Неформальні відносини між керівником й підлеглими заслуговують самого серйозної уваги. Нарівні із умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, менеджер винен передусім знаті типові помилки, властиві людям його статусу, й правильно будувати міжособисті відносини із персоналом.

До типових помилок відносяться випадки, коли:

. керівник не дає конкретних завдань, але й постійно докучає підлеглим великою кількістю питань загального характеру;

. «зациклений «на одній темі в спілкуванні із персоналом, наприклад, тредовій дисципліні;

. щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;

. постійно проповідує свої задуми;

. не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб «язковим контролем;

. малодоступний тарриторіально й в часі;

. не має готових рішень виробничих завдань, що пропонуються персоналу.

Успіх неформальних відносин із підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів й правил ділового спілкування.

Основоположне значення має повага чужого гідності. Етично-психологічною основою цого принципу є аксіома соціальної психології, згідно із якою жодна людина не відчуває собі досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник вол «язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість й терпимість, із повагою відноситься до його особистого життя, але й при цьому уникати порад в цій сфері. Бажано завжди пам «ятати, що «сильний ніколи не принижує «й, отже, неприпустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу «ледар », «нероба », «тупиця «й т.д.

Якщо підлеглий помилився й провинився, він, як правило, розуміє свою провину й адекватно сприймає покарання, але й якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цого. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину й вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.

Важливо пам «ятати, що поважають лише тихий керівників, котрі хвалять всіх, а відчитують із оку на око; ніколи не скаржаться на своїх співробітників й, якщо треба, беруть їхнього провину у собі; своєчасно й відкрито визнають свої помилки.

Незважаючи на особисті симпатії й антипатії, керівник вол «язаний перед «являти до усім підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситися однаково, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім «я та по-батькові, незалежно від їхнього віку.

Неприпустимо читати нотації й повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має лише особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників прагнення статі «своїм «серед підлеглих. Краще усе ж таки зберігати дистанцію, розділяти особисте й службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження якщо не ефективна.

Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу їм інформацію. разом із тім він вол «язаний класти край пліткам й доносам.

У Україні сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництво якого було б б задовільнене досягнутими результатами. Мало хто із українських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище за 50%. Алі із вічних українських питань «Коли робити? «й «Хто винен? «керівники часто віддають перевагу іншому. Успіхи ж будь-якої організації знаходяться в прямій залежності від якості управління.

Пітер Друкер, вказує, що у будь-якої організації є всього два види основних ресурсів: ресурси знань, тобто навчені працівники, й гроші. Сильну фірму від слабої, на його думку, відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація, спрямованість.

Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності, є люди, що володіють знаннями, оборотний капітал й виробничі витрати. На відміну від них капіталовкладення более чи менш нерухомі после прийняття початкового рішення про вкладення. Якщо ці ресурси в такій мірі керовані, то ними й треба управляти, інакше смердоті можуть використовуватися не було за призначенням. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї організації сьогодні встає ряд бар «єрів:

1. Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм й істотну підтримку із боці колективу, охопленого страхами, невдоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути самими різними:

. недостатній зв «язок оплати роботи й трудового внеску працівників.

. неінформованість людей й, як наслідок, відсутність упевненості в стабільній роботі організації в найближчій перспективі.

. невпевненість в організації найважливіших соціальних проблем.

. низький рівень взаєморозуміння між керівництвом й персоналом й інш.

2. Недостатня зацікавленість значної частини працівників в перетвореннях, що проводяться. Часто просто не бачать, чим конкретно їм якщо вигідна робота в нових умовах.

3. Низький рівень довіри між адміністрацією й рядовими працівниками.

4. Керівники середнього рівня часто практично повністю вимкнені із процесу підготовки організаційних змін й відносяться перед тим майже із таким ж недовір «ям, як й підлеглі. Це часто робить їхнього потенційними противниками змін, що проводяться.

5. І сама головна проблема, котра чомусь ігнорується практично всіма керівниками, що приступають до масштабних змін в організації, ця відсутність перспективної кадрової політики. Мова йде про формування таких планів в роботі із персоналом, котрі б заговорили українською у «язували основні цілі реорганізації із адекватними заходами в області управління персоналом.

Чи Бачать керівники ці бар «єри? Не завжди. Алі й в тихий випадках, коли бачать, часто недооцінюють їхнього серйозність, діючи за принципом: «Ніколи думати, справу робити треба ». Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводитися. Йому потрібна команда однодумців.

Співпраця купується лише повагою на іншу валюту її не купиш, стільки не переплачуй. ІІ. Особливості вирішення конфліктів.

Всім зрозуміло, що конфлікти завжди існували, існують й будуть існувати, смердоті невід «ємна частина людських взаємовідносин.

Можливість виникнення конфліктів існує у всіх сферах. Конфлікти народжуються на грунті щоденних розбіжностей у поглядах, розбіжностей й протиборства різних думок, потреб, спонукань, бажань, стилів життя, надій, інтересів й особистісних особливостей. Вони являють собою ескалацію щоденного суперництва й протистояння в сфері принципових чи емоційно обумовлених сутичок, що порушують особистий чи міжособистий спокій.

Чи існують якісь можливості конструктивного і успішного вирішення конфлікту?

Ключ рішення цієї проблеми складається до того, щоб глянути на конфлікт, як на завдання, що винна бути виправлена: у першу чергу визначити причину конфлікту, а потім — застосувати відповідному техніку рішення конфліктних проблем. Наприклад, метод творчої візуалізації може бути використаний для аналізу причин конфлікту; метод мозкового штурму може бути корисний при пошуку альтернатив; метод автоматичного запису може бути використаний для із «ясовування власних реакцій на тих чи інші можливості; метод уявного уявлення може допомогти запитати самого собі і одержати від внутрішнього голосу рада у відношенні вибору. Нарешті, метод уявного контролю чи техніка вольового мислення може бути використана для вироблення достатньої внутрішньої мотивації чи контролю із метою реалізації нових рішень.

Методами контролю конфліктної ситуації може опанувати кожний. Вони допоможуть вирішити проблему практично будь-якого типу: внутрішній конфлікт, з навколишніми людьми.

З чого почати?

Процес у цілому починається із розгляду конфліктів й визначення їхнього. Потім необхідно розuглянути заподій конфліктів й загострити увагу на джерелі напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами; деякі заговорили українською у «язані із особливостями залучених у яких людей; інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поводження чи ставлення, що може лягти в основу конфліктної ситуації.

Корисно матір уявлення про деякі загальні заподій конфліктів між людьми, що є результатом недостатнього спілкування чи нерозуміння; розходження в планах, інтересах й оцінках; протистояння в групових конфліктних ситуаціях; зрадливих припущень у відношенні чиїх дій; відсутності співчуття потребам й бажанням інших людей й т.д.

Після виявлення схованих причин й джерел конфлікту таким кроком є корекція проблеми шляхом минущої реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням чи його відсутністю, очевидна реакція складається в пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт заговорили українською у «язаний з розходженням у життєвих планах, реакція якщо полягати в одному із вчинків, скоєних в результаті переговорів й пошуку рішень, при які у виграші залишається кожний учасник конфлікту. Якщо ж перешкодою є власні страхи й нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод на шляху.

1) Раціонально-інтуітивна модель оволодіння конфліктною ситуацією.

При відповідному досвіді дії в конфліктних ситуації потенційні конфлікти можуть бути взагалі відвернені чи дозволені й навіть використані в якості джерела поліпшення відношень із іншими людьми й самовдосконалення. Завдання полягає над тому, щоб піти від конфлікту, що потенційно можливий у всіх суспільних відносинах й ситуаціях внутрішнього вибору, а розпізнаванні конфлікту й контролі з нього із метою одержання найкращого результату.

Ідеальним із цого погляду є раціонально-інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським вченим Джині Грехем Скоттом. З самого початку цей метод підключає до роботи свідомість й інтуїцію при здійсненні вибору уяви дії в конфліктній ситуації. Цей підхід грунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів й потреб втягнутих в конфлікт людей, а так саме власних цілей, інтересів, потреб.

У серйозних конфліктах завжди мають місце емоції учасників. Таким чином, одним із перших кроків до вирішення конфлікту є подолання негативних емоцій — власних й емоцій інших людей.

Після подолання емоцій із «являється можливість використовувати відповідно розум чи інтуїцію у тому, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.

Отже, основний засіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до керування конфліктом складається до того, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему чи потенційну проблему, що чекає свого рішення. Потім підбирається підхожий метод рішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних мір контролю конфліктних ситуацій. Вибирана стратегія якщо залежати від того якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, що розвивається конфлікт, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб й бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору підхожого методу визначається найкращий засіб його застосування.

У нижченаведеній схемі приведені запитання й відповідна стратегія, якої можна застосувати при вирішенні конфліктної ситуації.

Схема 1.

2) Принципові переговори.

Не можна забувати про такий механізм людського спілкування, як переговори.

У наше годину все частіше потрібно вдаватись до переговорів. Алі стандартна переговорна стратегія перестала задовольняти людей. Вони бачать лише дві можливості ведення переговорів — бути підштовхуваними чи жорсткими. М «котра характером людина бажає уникнути особистого конфлікту й зазаради досягнення догоди охоче йде на вчинки. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тім, що викликає таку ж жорстку реакцію, й псує свої ставлення із іншою стороною.

Чи існує альтернатива позиційному підходові?

У Гарвардському проекті на переговорах американськими вченими розроблений метод переговорів, що призначений для ефективного й дружнього досягнення розумного результату. Цей метод назв принциповими переговорами чи переговорами по суті.

Він полягає до того, щоб вирішувати проблеми на основі їхні якісних властивостей, тобто виходячи із суті справ, а чи не торгуватися із приводу того що може піти чи ані кожна із сторін. Цей метод передбачає прагнення до знаходження взаємної вигоди там, де лише можливо, в якому було, де інтереси не співпадають, наполягання на такому результаті, який був бі заснований якимись справедливими нормами незалежно від волі кожної із сторін. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду істоти справ, але й передбачає м «який підхід до відносин між учасниками переговорів. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно оберігаючи від тихий, хто міг скористатися чесністю іншої сторони. Метод принципових переговорів може бути зведений до чотирьох пунктів:

перший пункт враховує тієї факт, що усі люди володіють емоціями, тому кожному важко спілкуватися один із одним. Звідси слідує, перш ніж почати працювати над істотою проблеми, необхідно відділити «проблему людей «й розібратися із нею окремо. Якщо не прямо, то непрямо учасники переговорів повинні прийти доти, що їм необхідно працювати бік про бік й розбиратися із проблемою, а чи не один із одним. Звідси слідує перша рекомендація:

Інший пункт націлений на подолання недоліків, котрі виникають із концентрації уваги на позиції, заявлених учасниками, у тому годину як позначка переговорів стоїть в задоволенні прихованих інтересів. Інший базовий елемент даного методу свідчить:

Третій пункт торкається труднощів, виникаючих при виробленні оптимальних рішень под тиском. Спроби ухвалити рішення в присутності іншого звужує полі зору сторін. Колі багато що поставлене карті, здібність до творчости обмежена. Звідси витікає третій базисний пункт:

Четвертий пункт. Угода винна відображати якісь справедливі норми, а не залежати від голої волі шкірного із сторін (наявність якихсь справедливих критеріїв). Обговорюючи такі критерії, обидві сторони можуть сподіватися на справедливе рішення. Звідси четвертий базисний пункт:

Отже, принциповий метод дозволяє более ефективно досягнути поступового консенсусу відносно спільного рішення, без будь-яких втрат. А розмежування між відносинами людей й змістом проблеми дозволяє матір справу один із одним просто із розумінням, що Веде до дружньої догоди. Крім того, цей метод менш залежить від людських відносин.

Сумуючи описані стратегії й методи рішення конфліктів, можна самостійно виробити модель поводження в конфліктної чи чреватої конфліктом ситуації й домагатися здійснення своїх цілей, а шкірного конкретного випадку. При цьому необхідно врахувати, що важливу роль у конструктивного вирішенні конфліктів грають такі чинники:

. адекватність відбитка конфлікту;

. відкритість й ефективність спілкування конфліктуючих сторін;

. створення клімату взаємної довіри й співробітництва; визначення істоти конфлікту.

Роздивимося кожний із цих чинників окремо.

а) Адекватне сприйняття конфлікту.

Дуже часто в ситуації конфлікту ми неправильно сприймаємо власні дії, наміри й позиції, то й вчинки, слова й точки зору опонента. До типових перекручувань сприйняття ставляться:

«Ілюзії власної шляхетністю» У конфліктній ситуації ми нерідко вважаємо собі жертвою нападок злісного супротивника, моральні принципи якого дуже сумнівні. Нам здається, що істина й справедливість цілком на нашій стороні й свідчить у нашу користь. У більшості конфліктів кожний із опонентів упевнений у своїй правоті й прагненні до справедливого вирішення конфлікту, переконаний, що лише супротивник цого не хоче. У результаті підозрілість часто природноим способом виникає із існуючої упередженості.

«Пошук соломини в оці у іншого». Кожний із супротивників бачить хиби й помилки іншого, але й не усвідомлєю так само хиб біля. як правило, кожна із конфліктуючих сторін схильна не помічати змісту власних дій стосовно опонента, але й із обуренням реагує на його дії.

«Подвійна етика». Навіть тоді, коли супротивники усвідомлять, що чинять однакові дії по відношенню друг до рівно власні дії сприймаються кожним із них як припустимі й законні, а дії опонента — як нечесні й недозволенні.

«Усі ясно». Дуже часто кожний із партнерів надмірно спрощує ситуацію конфлікту, причому так, щоб це підтверджувало загальне уявлення про ті, що його гідності гарні й правильні, а дії партнера — навпаки, погані й неадекватні.

Ці й подібні помилки, властиві кожному із нас, у конфліктній ситуації, як правило, збільшують конфлікт й перешкоджають конструктивного виходові із проблемної ситуації. Якщо перекручування сприйняття при конфлікті надмірно велике, виникає реальна небезпека виявитися в пастці власної упередженості. У результаті це може призвести до так званого самопідтвердженого припущення, що підтверджується: допускаючи, що партнер настроєний винятково ворожко, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це, партнер переживає ворожість до нас, й наше попереднє припущення, хоча воно та було б зрадливим, негайно підтверджується. Знаючи про подібні уявлення в ситуації конфлікту, потрібно уважніше проаналізувати свої відчуття в конкретних випадках.

б) Відкрите і ефективного спілкування конфліктуючих сторін.

Спілкування — це основна умова конструктивного вирішення конфліктів. Проте, на шкода, у конфліктній ситуації комунікація, як правило, погіршується. Супротивники в основному намагаються спричинити один одному біль, а сам займають оборонну позицію, приховуючи будь-яку інформацію про собі. Між тім комунікація може допомогти лише тоді розв «язати конфлікт, коли обидві сторони шукають засобу досягти порозуміння.

Контроль емоційної сфери.

Колі людина «обурена» емоціями й захоплена конфліктом, їй важко виражати свої думи і уважно вислуховувати супротивника. Одним із ефективних засобів впоратися із людським гнівом складається до того, щоб допомогти один одному звільнитися від цих почуттів. Люди одержують психологічне звільнення, якщо смердоті просто розповідять про свої проблеми. Тому, годиною, має сенс на самому початку конфлікту піти на ризик й як можна повніше, нехай навіть у різкій формі, висловити один одному ті, що почуваєш.

Японці, наприклад, придумали для цого своєрідний ритуал й м «котрі подушки для биття. Іноді навіть крик чи удару столу подушкою краще, чим спокійна, холоднокровна одповідь супротивника.

І все-таки ризиковано виявляти свої почуття, якщо це Веде до емоційної реакції. Колі за межі не стежиш, може вибухнути велика зварювання. Тому, якщо ві відчуваєте, що в міру перед «явлення своїх претензій ві дратуєтесь все понад й понад й при цьому виявляєте, що ваші скарги лише розпалюють негативні емоції опонента, необхідно сказати собі: «Мені потрібно зупинитися. Я травня обдумати ті, що я можу зробити для розв «язання цієї проблеми в майбутньому ». Після цого дайте зрозуміти противнику, що бажаєте зупинити кипіння пристрастей. Потрібно пояснити, що ві не маєте намір нехтувати емоціями опонента чи заперечувати їхнього обгрунтованість, а хочете лише стримати їхні. Доцільно сказати щось, наприклад: «То бачу, ми обидва роздратовані але й це роздратування нікуди нас потребу не приведе. Мені хотілося б, щоб ві забули про нього. Погодимося, що в минулому трапилося щось недобре, внаслідок чого ми обидва роздратовані. Алі тепер давайте разом подумаємо над тім, що ми давали майбутньому ». Це може бути особливо корисним підходом, якщо вступив у конфлікт із кимсь. З кім ві повинні будете продовжувати спілкування.

Добре б, якби кожний із противників міг хоч бі частково повідомити іншому наступне: що я хотів бі зробити, щоб вирішити конфлікт? які реакцій я чекаю із боці іншого? на котрі наслідки я сподіваюся у випадку, якщо якщо досягнута угода?

Подолання страху в конфліктній ситуації.

Якщо ві хочете звільнитися від страхів, що стали перешкодою на вашому шляху, застосуйте метод візуалізації, який може допомогти вас у цьому випадку.

Нарешті, приділіть приблизно одну хвилину тих, щоб бачити, чути, відчувати цей страх, його джерело на екрані перед вашим внутрішнім поглядом. Варіюючи умови, помітьте, в якій ситуації цей страх зростає. Тепер спитайте собі, що ві можете зробити у тому, щоб позбудеться цого страху. Знову ж вдавайтеся до логіки, відповідаючи на це запитання. Нехай відповідь якимсь чином сам із «з'явитися вам на екрані. Нарешті, закінчіть візуалізацію тім, що ваш страх стає меншим й зникає зовсім. Використайте із цією метою будь-які відповідні образи. Можна представити собі таким, що стріляє в образ свого страху, котрі при цьому вибухає. Колі до вас Прийде відчуття того, що страх невжливий, повільно поверніться в нормальний стан.

Подолання конфліктів за допомогою спілкування.

Будь-яке порушення спілкування може привести до конфлікту. Іноді людина виражається недостатньо визначено й ясно, й тоді слова можуть бути зрозумілі неправильно. Іноді хтось слухає неуважно. І коли людина бачить, що його не слухають, у нього можуть виникнути почуття ворожості чи засудження. Часто виникає нерозуміння відносно того, що мається на увазі. Перешкодою можуть статі приховані припущення. А іноді внаслідок нерозуміння, ворожості чи образ спілкування взагалі припиняється.

Якщо ві використовуєте в конфліктній ситуації ключові елементи спілкування, то зробіть крок до подолання конфліктів. Отже,.

. приділяйте увагу немовним свідоцтвам того, що слова говорячого розходяться із його думками й почуттями. Виносьте цю суперечність на відкрите обговорення;

. стежте за тим, щоб ви чи у іншої людини не було б прихованих помилкових припущень чи установок. Обговорюйте їхнього відкрито, так, щоб помилки можна було б виправити;

. намагайтесь робити спілкування відкритим. Дипломатично говоріть про ті, що думаєте чи відчуваєте;

. спитайте самого собі, відповідає сказане вашим істинним бажанням, потребам чи почуттям? Якщо не відповідає, то ваші інтереси можуть залишитися незадоволеними;

. не залишайте неясностей. Втлумачуйте ті, що ві маєте на увазі. Якщо ві не впевнені, що ваше повідомлення зрозуміле, попросіть конфліктуючу бік повторити ті, що ві сказали, щоб пересвідчитися в точності сприйняття. Якщо ж ві не можете щось зрозуміти із Першого разу я не заперечуйте цого. Визнаючи, що ві чогось не зрозуміли, ві бережіть гідність й доводьте самому собі свою чесність й бажання все робити правильно із самого початку;

. навчіться слухати іншого. Для цого дотримуйтесь наступного: слухати із співчуттям; зосередитися на предметі розмови; відноситься до говорячого шанобливо; слухати уважно, не роблячи оцінок; висловлювати думку про почутого, щоб показати людині, що його дійсно слухають; відмітьте ті, що ві не зрозуміли чи не впевнені; використайте для підтримки розмови немовні кошти (усміхайтеся, кивайте головою, дивіться в очі).

в) Створення клімату взаємної довіри й співпраці.

Цьому може сприяти вияв довірі до партнера шляхом готовності відкрити проти нього таку свою незахищену позицію, Яка є прагненням до згоди й взаєморозуміння, небажання використати слабкі й вразливі місця противника.

Конфлікт вирішується успішніше, якщо обидві сторони зацікавлені в досягненні деякого загального результату, спонукаючого їхнього до співпрацю. Досвід спільної діяльності в ім «я досягнення загальної мети зближує партнерів, дозволяє відкривати нові, додаткові способи подолання труднощів й прикрощів, заговорили українською у «язаних із розв «язанням конфлікту. Успішне рішення спільних завдань підвищує також міру взаємної довіри, що полегшує ризик відвертості в спілкуванні. Це — момент надзвичайної важливості, оскільки люди настільки часто навіть не уявляють собі, що можна співробітничати із людиною, із якою знаходишся в конфліктних відносинах.

р) Визначення змісту конфлікту.

Чим точніше визначені істотні елементи конфлікту, тім легше знайти способи для ефективної поведінки. Вельми бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про ті, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, спрямовано подолання конфлікту загалом, передбачає декілька етапів.

1.Визначення основної проблеми.

Дуже важливо усвідомити точки зіткнення конфліктуючих сторін й відмінності між ними більшості випадків відмінності по-справжньому не усвідомлюються, а схожість виявляється невідомою. Тому бажано із «ясувати:

1. як я розумію проблему? Які мої дії й котрі вчинки партнера привели до виникнення й закріплення конфлікту?

2. як мой партнер бачить проблему? Які, на його думку, мої й його власні дії лежати в основі конфлікту?

3. чи відповідає поведінка шкірного із нас ситуації, що склалася?

4. як можна найбільш лаконічно й повно викласти нашу загальну проблему?

5. в які питаннях ми із партнером розходимося?

6. в які питаннях ми солідарні й розуміємо один одного?

2.Визначення заподій конфлікту.

Конфлікти часто породжуються прихованими потребами й бажаннями, котрі не задовольняються, такими, наприклад, як бажання безпеки, незалежності чи причетності. Конфлікти також виникають із побоювань втратити що-небудь значуще. При поверхневому розгляді конфлікту може показатися, що конфліктна ситуація не заговорили українською у «язана із цими потребами й бажаннями. Однак поки ці основні заподій не розкриті, конфлікт може продовжуватися доти, доки ситуація, що обумовила конфлікт, змінюється за іншими причинами (наприклад, людина із яким ві конфліктуєте виїжджає).

Нажаль, позицію, що займає в конфлікті людина чи манеру поведінки й дії нелегко встановити, котрі бажання чи побоювання єю керують. Люди часто приховують свої почуття. Буває також, що люди й не віддають собі звіту в своїх істинних намірах: смердоті просто хочуть чогось, а чому смердоті цого хочуть, не знають.

У своїй книзі Роджер Фішер й Уїльям Юрі зазначають, що багато котрі конфлікти відбуваються бо люди займають певні позиції, а потім фокусують усі зусилля на захисті цих позицій, замість того, щоб визначити приховані потреби й інтереси, котрі змусили їхнього ці позиції зайняти. Таким чином, їхнього помилкова орієнтація стає перешкодою для пошуку рішення, Яка б враховувала приховані інтереси сторін, що беруть доля в конфлікті. як йдеться у цій книзі «Застосування інтересів, а чи не позицій ефективніше по двох міркуваннях. По-перше, для будь-якого інтересу звичайно може існувати декілька можливих позицій, котрі йому задовольняють, Частіше на люди займають найбільш очевидну позицію. Алі якщо ві за протилежними позиціями шукаєте мотивуючі інтереси, ві можете виявити деяку альтернативу, Яка задовольнить інтереси обох сторін. «.

Фішер й Юрі вважають, що примирення інтересів може дати кращі результати в порівнянні із примиренням позицій, бо за протилежними позиціями знаходяться як протилежні, то й співпадаючі інтереси. Отже, рішення можна знайти, відшукавши спільні чи інтереси, що перекриваються.

Нарешті, ключ до вирішення конфлікту, який якщо ефективний для всіх, — це роспізнання прихованих бажань чи страхів (іншої людини чи ваших власних). Таке знання дозволяє вам знайти рішення, котрі задовольнять ці бажання чи розсіють страхи й усунуть проблему, що виникла.

3. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту.

Якщо проблему вирішити не вдалося, треба повторити усі попередні кроки, стараючись при цьому усвідомлювати переживання, виникаючі як у разі успішного вирішення проблеми, то й у випадку, якщо знову не вдалося досягти бажаних результатів.

Описані етапи вирішення конфлікту містять лише деякі вказівки, реалізація які вимагає із вашої сторони залучення особистості.

Всі описані етапи виходу із конфлікту повинні бути в кожному конкретному випадку зроблені обома сторонами. Основою для спільних пошуків може статі обмін думками, пропозиціями, міркуваннями із приводу шкірного певного етапу.

буд) Вироблення взаємовигідних рішень шляхом переговорів.

Якщо ві вирішили, що проблема коштує того, щоб попрацювати над її вирішенням, не ухиляючись від конфлікту, поступаючись до одного одному й наполягаючи на власному варіанті рішення, то, вам потрібно діяти шляхом переговорів. Для пошуку взаємовигідного рішення вам потрібно знайти загальний грунт. Два шляхи таких переговорів проходять через компроміс чи співпрацю.

Приведені нижче пункти допоможуть розрізнити ситуації, в які переважний компроміс, й ситуації, в які самим ефективною якщо співпраця.

Вибирайте компроміс, коли:

4. проблема відносно проста й зрозуміла;

5. для вирішення конфлікту ви негаразд багато години чи ві хочете роз’язати його якнайшвидше;

6. краще було б б досягнути тимчасової догоди, а потім повернутися до цієї проблеми й знову проаналізувати її приховані причини;

7. проблема й її рішення не дуже важливі для обох сторін;

8. вам не вдалося добитися рішення із використанням співпрацю чи вам не вдалося добитися свого із використанням власної влади.

Вибирайте співробітництво, коли:

9. предмет суперечки явно складений й вимагає детального обговорення й вироблення компромісного рішення;

10. обидві сторони готові витратити годину на вибір прихованих потреб й інтересів;

11. для обох сторін їхнього інтереси дуже важливі й компроміс їм неприйнятний;

12. сторони доброзичливо відносяться один до одного, готові вислухати й із повагою віднестися до протилежної точки зору;

13. обидві сторони хочуть добитися довгострокової догоди, а чи не тимчасового й не хочуть відкладати його.

Таким чином, загальна модель, що пропонується може бути легко пристосована до ведення переговорів. Ві починаєте із роботи над своїми емоціями й берете їхні под свій контроль. Потім уважно вислухуєте іншу бік, її інтереси, потреби й бажання й даєте при цьому зрозуміти, що слова іншої людини й інших людей почуті вами. При цьому ві викладаєте власні бажання й інтереси, описуючи їхнього як можна конкретніше (й чесніше). Нарешті, ві переходите до стадії збору інтуїтивно знайдених рішень, кількість які не треба обмежувати. Після цого ві розглядаєте усі можливі варіанти, вибираючи оптимальний, який задовольняє обидві сторони. Ваш конфлікт якщо вирішений, й кожний із учасників якщо у виграші.

Для вирішення конфлікту важливо матір в своєму розпорядженні різні підходи, уміти гнучко користуватися ними, виходити за межі звичних схем й чуйно реагувати на можливості й поступати й мислити по-новому. У тієї ж годину можна використати конфлікт як джерело життєвого досвіду, самовиховання й самонавчання.

Конфлікти можуть бути перетворені в прекрасний учбовий матеріал, якщо в подальшому знайдете годину тих, щоб пригадати, що привело до конфлікту й що відбувалося в конфліктній ситуації. Тоді можна якщо дізнатися понад про собе, про залучених в конфлікт людей чи про навколишні обставини, тихий, що сприяли виникненню конфлікту. Це знання допоможе ухвалити правильне рішення в майбутньому й уникнути конфлікту.

ІІІ. Соціально-психологічна адаптація в колективі.

Якщо людину призначають керівником чи, завжди він задумується над тім, як складуться відносини між людьми в тій групі, якою він якщо керувати. Чи Розуміють його майбутні працівники один одного й чи зрозуміють нову людину — керівника. Настрій шкірного із нас, у величезній мірі залежить від поведінки й ставлення людей, із якими ми спілкуємося. добро ставлення тішить, погане засмучує, турбує, насторожує. А керівнику ще важче, бо по своєму соціальному статусу він як бі протистоїть групі людей, про «єднаних загальним «ми ». І вісь така взаємодія людського «я «й групового «ми «дуже складно й суперечливо, мінливо й нестійко. Ми часто, кажучи про колектив, розглядаємо цю взаємодію як співвідношення індивідуальності й колективності, при цьому, як правило, віддаємо перевагу колективності. Звідси — прагнення до усереднення, зрівнювання людей й нелюбов до «вискочок », бажання поставити їхні «на місце » .

Така тенденція дуже шкідлива для розвитку суспільства, особливо його творчого, інтелектуального потенціалу. Виявляється, що чим яскравіше й багатше індивідуальність, вище рівень розвитку шкірного члена колективу, тім понад дієздатним, людяним є й колектив загалом. Тому так важливо проникнути особливо найтоншою тканиною взаємовідносин «я «й «ми », що складаються в соціальній групі, тобто в колективі, яким ми керуємо чи маємо намір керувати. Психологія може статі тут хорошим помічником.

Психологи А. А. Бодальов, В. Н. Панферов спеціально вивчали в експериментальних умовах, що справляє найбільш сильне враження при знайомстві. Виявилося, перше що кидається в очі й запам «ятовується людині - це зачіска, Яка може міняти особу до невпізнання. Наприклад, якщо жінка надіває перуку й довго його носити, варто їй із «явитися без перуки — вона стає невпізнанною. Звичайно екстравагантна мода, особливо серед молоді, починається із зачіски, пригадаємо панків, хіппі й інш. Це різко виділяє їхні на фоні інших людей. Практична порада: якщо Ві хочете, щоб на Вас звернули увагу в суспільстві - змініть зачіску. І ще: завжди стежте (особливо жінки) за своєю зачіскою, щоб завжди справляти добро враження.

Після зачіски ми звертаємо увагу на очі людини, котрі, як відомо, дзеркало душі. Очі можуть бути добрими, холодними, променистими, хитрими, злими, колючими. Вони як бі настроюють іншу людину на театральний лад: довірчий, насторожений, агресивний. І, звичайно ж, усмішка людини нас дуже залучає, особливо, якщо вон добра й привітна, а чи не зла й натягнута. Не даремно відомий американський фахівець із спілкування Дейл Карнегі як перша заповідь хорошого спілкування проголосив: якщо хочете сподобатися людині - усміхайтеся, вчіться усміхатися, робіть спеціальні вправи перед дзеркалом.

Загалом, вираз обличчя формується мімікою, котра тільки в людей дуже динамічна, різноманітна, а й у інших бідна, від чого створюється враження похмурості, непривітності, скритності.

Кожну людину відрізняє також певна манера поведінки, жерсті, ходу, рухи тіла. Цікаво, що коли люди довго не бачаться (припустимо, однокурсники зустрічаються через 30 років после закінчення інституту), смердоті впізнають один одного частіше на за обличчю, яку дуже змінилося, а, по окремих жестах й манері рушення. Один якось особливо знизував плечима, інший розмахував руками, третій підіймав головою.

Колі ми починаємо із людиною говорити, то мові виділяються дві сторони: сам текст (слова) — що говорити, й підтекст — як говорити, із якою інтонацією. Одне й ті ж слово: «так », «здрастуйте «- можна вимовити привітно, шанобливо, а можна — зло й сердито. Інтонація є могутнім виразним засобом, вон завжди багатша, повніша й складніша тексту. Для людей чутливих часто более значуще не що кажуть, а як кажуть.

Керівники не завжди це розуміють. «Адже я ніяких образливих слів не казав » , — скаржаться смердоті. А образити можна й без слів, не текстом, а підтекстом. Послідкуйте, чи ласка, за своїми інтонаціями, й Ві побачите, як відразу зміниться ставлення людям. Зовнішнє враження складене. Можна додати: одяг людини також впливає на його сприйняття, не даремно існує прислів «я: «по одягу зустрічають, за справ проводжають ». Алі в «одяг », включається все зовнішнє враження від людини.

А далі ми уже придивляємося до особистих якостей. Хто він? Коли із собі представляє? Чи можна довіритися цій людині? І туп на хід, як правило, йдуть соціальні стереотипи, що склалися, установки й еталони сприйняття, життєві уявлення, сформовані у кожної людини й, звичайно, рівень психологічної культури в частині уміння сприймати й оцінювати іншого.

Приклад соціального стереотипу: багато котрі люди вважають, що професор неуважний, короткозорий й не пристосований до повсякденного життя; студент завжди дотепний, жвавий й ніколи не готовий до екзамена; усі англійці худорляві, гордовиті й холоднокровні, а французи лише й думають про любов.

Зовнішні ознаки: великий лоб — розумне, квадратне підборіддя — сильна воля, повні люди — добродушні, худі - сердиті й замкнені.

Зустрічаючи нову людину, ми відразу відносимо його до певної категорії й будуємо свою поведінку у відповідності зі стереотипом, що склався.

Психологи розрізнюють три типи установки на сприйняття іншої людини: позитивна, негативна й адекватна. При позитивній установці ми переоцінюємо позитивні якості й даємо людині великий аванс, який виявляється в довірливості, що неусвідомлюється. Негативна установка приводити доти, що сприймаються в основному негативні якості іншої людини, що виражається в недовірливості, підозрілості.

Найкраще, звичайно, адекватна розпорядження про ті, що у кожної людини є як позитивні, то й негативні якості. Головне, як смердоті збалансовані й оцінюються самою людиною. Наявність установок розглядається як схильність, що неусвідомлюється сприймати й оцінювати якості інших людей. Ці установки лежати в основі типових спотворень уявлення про іншу людину.

При відборі персоналу наймачі мають справу із людьми, котрі прагнуть реалізувати свої цілі, вибираючи ту чи іншу організацію. Так само саме менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, відбираючи кандидата. Доти ж треба матір на увазі, що люди шукають непросто яку-небудь роботу, а саме ту, котра їхні влаштовує. Неправильний вибір роботи може матір непоправні наслідки як для працівника, менеджера, то й для організації загалом.

Спочатку розглянемо, як вирішується запитання про ті, який саме тип виконавця необхідний для певного виду роботи. Алі перед цим зробимо одне маленьке, але й важливе зауваження. Спілкуючись із різними людьми, Ві, співуче, звернули увагу тих, як легко ми піддаємося спокусі скласти думку про людей лише за їхні зовнішній вигляд й як ми вигадуємо їхнього характеристики на основі поверхневих відомостей. Тому постарайтеся відкинути (в більшості випадків) таке помилкове перше враження.

Колі із «являється вакансія по причині, наприклад, зміни роботи чи просування по службі всередині організації, то початковим моментом винен бути розгляд самої роботи. Якщо ві маєте намір знайти відповідну людину для певної роботи, то повинні отримати точне уявлення про характер самої роботи, кваліфікації й якостей претендента, котрі потрібні для її виконання. Це найбільш важлива частина для попередньої підготовки при відборі претендента, Яка якраз часто й недооцінюється. Збір такої інформації звичайно проводитися у трьох етапи:

. аналіз змісту роботи;

. підписання характеру роботи (посадова інструкція);

. вимоги до персоналу (вимоги, що перед «є роботою).

Ділова оцінка персоналу — це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій й властивостей) вимогам посади чи робочого місця.

На основі міри вказаної відповідності вирішуються головним чином наступні задачі:

. вибір місця в організаційній структурі й встановленні функціональної ролі співробітника, що оцінюється;

. розробка можливих шляхів вдосконалення ділових чи особистих якостей співробітника;

. визначення міри відповідності заданим критеріям оплати роботи й встановлення її об'єму.

Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні ряду додаткових задач:

. встановлення зворотнього зв «язку із співробітником із професійних, організаційних й інших питань;

. задоволення потреби співробітника в оцінці власної роботи й якісних характеристик.

Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу відбору й розвитку персоналу. Розрізнюють два основних вигляду ділової оцінки:

. оцінку кандидатів на вакантну посаду;

. поточну періодичну оцінку співробітників організації.

Обидва види оцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні задачі, тому в їхнього формулюванні под словом «співробітник «потрібно розуміти також «кандидат на посаду » .

Вітчизняна й зарубіжна практика ділової оцінки кандидатів на вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що визначають зміст процесу оцінки даного вигляду. До цих типових етапів можна віднести:

. аналіз анкетних даних;

. наведення довідок про випробуваного працівника (по місцю колишньої роботи чи навчання);

. перевірочні випробування;

. співбесіда.

Поточна періодична оцінка співробітників зводиться, як правило, до двох основних етапів:

1) оцінка результатів роботи й чинників, що визначають міру досягнення цих результатів;

2) аналіз динаміки результативності роботи за певний проміжок години, а також динаміки стану чинників (умів), що впливають на досягнення результатів.

У сучасних умовах, коли людський ресурс стає основним ресурсом підприємства, особливо важливе значення набуваає діяльність шкірного члена колективу. Серед чинників, сприяючих трудовій активності людей чи, навпаки, перешкоджаючих цьому, важливу роль грає їхнього міжособиста сумісність. У психології це поняття стали використовувати при вивченні процесів й результатів міжгрупових комунікацій, спілкування, динаміки міжособистих відносин й інших соціально-психологічних явищ. Сумісність як процес взаємної діяльності реалізується протягом певного відрізка години й характеризується адаптивними особистими можливостями членів групи. При цьому визначають чотири стадії розвитку групи:

Початкова стадія розвитку групи. Колі люди вперше про «єднуються в групу у тому, щоб виконати певне заподіяння, кожний із них виявляється в ситуації, коли передусім він винен зорієнтуватися. Він відчуває при цьому деякі ускладнення, захищається, намагається підвищити своєї ролі в рішенні вартої задачі. Люди прагнуть приховати свої почуття, слабості, намагаються бути раціональними.

Друга стадія: взаємне розкриття. У тієї годину як на першій фазі на передній план висувається взаємне вивчення, у другій — зростає активна увага до проблем власної групи й власної ситуації. Члени групи пізнають, хто має схоже сприйняття й аналогічні позиції, зближуються між собою; починається критика методів й правил роботи, подолання упереджень по відношенню до певних осіб; відбувається зіткнення думок. Якщо на цій фазі вдається вивчити й взяти до уваги слабі й сильні сторони членів групи, тоді із «являється можливість дізнатися заподій низьких результатів роботи й скоректувати подальші дії. Третя стадія: консенсус й кооперація. Після того як група у другій фазі вирішила міжособисті проблеми, різко зростає взаємна довіра співробітників. Група стає более відкритою й відчуває собі более вільною до того, щоб заперечувати чи приймати методи роботи й способи дії. На цій фазі група виявляє високу міру міцності все більша згода встановлюється відносно цілей роботи й завдань спільних дій.

Четверта стадія: оптимальний колектив. Якщо група досягає цієї стадії, то це означає ідентифікацію різних членів групи із цілями групи й її загальною задачею. Внутрішня взаємодія в групі характеризується взаємною відвертістю, постійним зворотним зв «язком, спільним обліком результатів й прагненням до поліпшення загальної ситуації суперництво поступається місцем кооперації. Досягти саме цієї стадії взаємовідносин в групі має ставити собі за ціль не лише керівник, а і кожен працівник. Функціонування колективу як єдиного організму дозволити не лише виконувати задачі, котрі стояти проти нього, а і допоможе вирішити ряд проблем пов’язаних із психологічним сумісництвом шкірного працівника.

Список літератури:

. Браім І. Етика ділового спілкування. — Мінськ, 1996.. Карнегі Д. як набувати друзів й впливати на людей. — Київ, 1989.. Скотт Р. Джинні. Конфлікти: шляху подолання. Київ, 1991.. Скотт Р. Джинні. Засоби вирішення конфліктів. Київ, 1991.. ред. Тутушкіна М."Практична психологія для менеджерів". Москва, 1996.. Фішер Р, Юрі У. Шлях до згоди чи переговори без поразки. Москва, 1990.

———————————;

Зробіть розмежування між учасниками переговорів й предметом переговорів.

Сконцентуйте увагу на інтересах, а чи не на позиціях.

Разрабіть взаємовигідні варіанти.

Наполягайте на використання про «єктивних критеріїв.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою