Стратегічне планування у банку

Московський Державний Університет Економіки, Статистики і Информатики.

Кафедра бізнесу, фінансів України й банківського дела.

Курсова робота на тему:

«Стратегічне планування в банке».

керівник: Хабаров В.И.

Москва 1996.

План: Запровадження _________________________________________3 Сутність стратегічного планування ___________4−7 2. Система стратегічного планування у банку _____8−22 3. Содержание стратегічного плану _________________23−27 4. Стратегическое планування у Росії _____________28−29 Укладання ________________________________________30 Список літератури _________________________________31 Введение.

Стратегічне планування — це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення, функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації. Проектуючи усі наведені вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним для російських банків, що у жорстку конкуренцію як між собою і з іноземними банками. 1. Сущность стратегічного планирования.

Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна на повинен викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати мир.

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення здійснення місії банку і досягнення його целей.

Кілька основних тез, які стосуються стратегії, мали бути зацікавленими зрозумілі І що важливіше, прийнято вище керівництво. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішній світ бізнесу банк повинен постійно вести збір й аналізом величезної кількості інформацію про галузі, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає банку визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, й те ж час, не залучати інших типів. Нарешті, стратегічні плани необхідно розробити те щоб як залишатися цілісними в протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за потреби можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність банку протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неизбежными.

Стратегічне планування у трилітрові банки можна застосувати до будь-якої проблеми, яка: пов’язані з глобальними цілями банку, орієнтована у майбутнє, зачіпає зовнішні чинники, що впливають результати діяльності банка.

Глобальна мета. Рішення, спрямоване на зниження витрат у підрозділах перестав бути об'єктом стратегічного планування, тому що його, зазвичай, не пов’язані з глобальної метою банку безпосередньо. І тут йдеться про економічності (способі перетворення ресурсів у результати діяльності), а чи не про ефективність (ступеня відповідності результатів цілям організації). А стратегічне планування має справу переважно з ефективністю (тобто. взаємозв'язком між результатами і целями).

Отже, рішення, які стосуються нових видів послуг (саме: яку послугу освоювати коли), зазвичай, носять стратегічний характер. Але більш приватні питання, пов’язані з випуском нової послуги (наприклад скільки витрачати рекламу), звичайно належать до числу стратегических.

Орієнтація у майбутнє. Рішення, стосується какому-либо елементу банку є орієнтованим у майбутнє, якщо це елемент на цей час немає у обсязі. Якщо будівництво планується нового вигляду послуг і вони важливі задля досягнення цілей банку, то йдеться про стратегічному плануванні. Рішення які заторкують поточний асортимент й існуючі ринки, зазвичай є стратегічними за своєю природою, хоча важливі зміни у поточної діяльності, наприклад розглянути питання про зняття какой-либо послуги, часто носять стратегічний характер.

Так постанову по найманні конкретного працівника, зазвичай перестав бути стратегічним (хоча за найманні керівника найвищого рангу чи спеціаліста найвищої кваліфікації, здатних допомогти організації досягти її глобальних цілей, таке рішення то, можливо стратегическим).

Зовнішні чинники. Стратегічне планування, зазвичай, зачіпає проблеми, котрі мають серйозне вплив численних зовнішніх чинників. Отже, як розпочати питання майбутніх стратегічні цілі чи напрямах, необхідно усвідомити, які соціальні, економічні, научно-технические, юридичні і політичні чинники впливають у майбутнє банку. Інакше можна вибрати стратегію, яка виявиться помилковою, якби банк впливають такі чинники як спад чи зміни у розстановці політичних сил.

Всередині цієї тривимірного простору майбутнє і його зовнішні чинники у тому вплив на глобальні мети банку — майже всі, що дуже змінює характер банку або напрями його розвитку, є стратегічного планування. 2. Система стратегічного планирования.

Сучасний підхід на стратегічне планування визнає взаємозалежність планування та інших функцій і деяких видів діяльності банку, нагадуючи про необхідність урахувати цієї взаємозалежності під час проектування систем планування у трилітрові банки, їх інформаційних та інших які забезпечують підсистем, і навіть інших процесів і систем.

Схематично систему стратегічного планування можна так (схема «елементи системи стратегічного планирования»).

Вона цілком включає систему планів, процес планування, підсистему управління плануванням і лише частково — три інших елемента: підсистеми організаційного забезпечення, інформаційного забезпечення і прийняття решений.

[pic] схема: «елементи системи стратегічного планирования».

Система планів. Результатом процесу стратегічного планування, його виходом є планова документація (так звана «система планів»), в якої висвітлюються всі види планованих показників наприкінці відповідних периодов.

Необхідність розробки системи планів, тобто сукупності взаємозалежних планів, залежить від того, що розв’язання складних стратегічних проблем й досить складні. Вони складні тому, які потребують обліку таких дуже різних за своєю природою чинників, як наукові, технічні, технологічні, фінансові та таке інше, участі й підтримки найрізноманітніших клієнтів организации.

Оскільки плани як один з найважливіших елементів повинні утримувати запропоновані «рішення» складних проблем, вони мають не менш складні, ніж ці проблеми. З цього випливає, щоб простий план чи його проста ієрархія що неспроможні служити адекватним засобом вирішення питань сучасного банку. Швидше, це має бути система взаємозалежних і взаємозалежних приватних планів, що відбивають і які враховують різні аспекти тих складних проблем, із якими зустрінеться банк у майбутньому, можливості їх дозволу, вплив різних груп клієнтів банку, і навіть зв’язок між тими чи інші елементами цих планов.

Можна виділити чотири виду взаємозалежних планів, граючих підпорядковану роль стосовно зведеному плану. а) основні напрями розвитку та стратегія на доступне для огляду майбутнє. б) Перспективний план, виходить межі один рік і звичайно до складу якого перспективи вдосконалення продукції та послуг, і навіть початку випуску нової генерації послуг, виконуваних банком. в) Виробничий (короткостроковий) план, розроблюваний зазвичай на один-два року й охоплюючий переважно поточну діяльність банку. р) Спеціальні плани (проекти), конкретизирующие такі особливі мети, як розробка нових видів послуг, проникнення налаштувалася на нові ринки, впровадження нових технологій, перебудова організаційної структури шляхом поєднання окремих підрозділів банку, злиттів коїться з іншими банками й дуже далее.

Всі ці взаємозалежні плани служать формами матеріалізації планової діяльності банку і залишається основою для ув’язування завдань, цілей і стратегій. Ці види планів призначені також і узгодження результатів планування, одержуваних різних рівнях управління в різних підрозділах банку, і навіть що охоплюють різні періоди времени.

У основних напрямах розвитку банку фіксується стратегія досягнення генеральних цілей, основні напрями діяльності. Перспективний план банку розробляється на більш детальної розбивці. Він охоплює тривалий час, враховує можливість запровадження нових послуг і нових ресурсів. У виробничому плані обрій планування значно вужчими, але з іншими параметрами цього плану не поступається попередньому. Спеціальні плани (проекти) мають різні тимчасові горизонти, але вже спрямованості, орієнтовані досягнення обмеженої кількості конкретних цілей і вузьке коло ресурсов.

Два виду планів названих першими є основним виходом системи стратегічного планування. Проте їм необхідно спиратися на поточні плани проектів, програм, тож виробництва. Їх слід трансформувати в майбутні виробничі і спеціальні плани (проекти). Два останніх виду планів також є частиною системи стратегічного планирования.

Так само важливо, ніж взаємозв'язок різних планів, входять до системи планування, їхній вміст. Кожен з цих планів має включати механізм адаптації, дозволяє банку пристосовуватися до майбутнім умовам, зростати навпаки, згортати деятельность.

Такими механізмами може бути плани поглинання інших банків, плани розвитку ресурсної бази, які б досягненню генеральних цілей банку і багато інших елементів, які забезпечують процвітання банку майбутньому, що може дуже різко відрізнятиметься від поточної ситуации.

Процес планування. Щоб розробка й використання складної системи планів були ефективними, процес планування повинен протікати організовано. У цьому спеціальна організація не обов’язкова, якщо банк невеликий або якщо зведений план можна отримати роботу простим підсумовуванням і ув’язкою показників планів його підрозділів. Проте одна з головних переваг планування — отримання синергического ефекту. Тому, щоб правильно оцінити взаємозв'язку, взаємодія суспільства та взаємозумовленість елементів банку, видів роботи і програм, необхідний певний порядок. Щоб самому отримати синергический ефект в плануванні, необхідно розробляти певні механізми використання цих оцінок як для реалізації переваг взаємодії і взаємозалежності різних планів і підрозділів банка.

Принципова модель процесу адаптивного планування складається з наступних блоків: попереднє опис цілей, прогнози зовнішнього оточення, передумови планування, вибір цілей банку, оцінка альтернатив, розробка планів, розробка стратегий.

Попереднє опис цілей. Процес стратегічного планування починається з попереднього визначення цілей банку. Визначення цих цілей попереднього характері і призначено задля встановлення кордонів майбутніх можливостей та точку відліку, стосовно якої оцінюється потреба у інформації, яка потрібна на оцінки цих можливостей. Визначення майбутніх цілей банку може викликати серйозні труднощі, оскільки змушує мислити незвичними категоріями, відмінними від, які у повсякденної практичної деятельности.

Прогнози зовнішнього оточення. Головна мета прогнозів — погляд, у майбутнє, дозволяє плановикам побудувати модель ймовірного майбутнього стану довкілля. Ця модель відбиває характер соціальних, економічних, політичних, правових і соціальних научно-технических чинників, з якими банку доведеться мати справу в будущем.

Передумови планування. Передумови (припущення) містять основну фонову інформацію, необхідну стратегічного планування. Вони можуть бути конкретними, наприклад ставитися до темпів інфляції, або більш загальними, такі як припущення про зміну системи основних цінностей общества.

Планові припущення забезпечують інформацію, доповнює ту, яка міститься у прогнозах. Ці припущення дозволяють плановику завершити створювану модель майбутнього, яка можна використовувати потім як основа оцінки й вибору стратегічних целей.

Вибір цілей банку. Цей етап включає уточнення, деталізацію і конкретизацію раніше сформульованих цілей. Широко певні цілі організації об'єднують їх і направляють наступні етапи процесу планирования.

Оцінка альтернатив. Наступний етап процесу — визначення та оцінка альтернативних способів використання ресурсів банку досягнення своєї цілей. Отже, процес оцінки альтернатив є ухвалення рішення про найкращому напрямі розвитку банку при заданих обмеженнях і правових умовах будущего.

Оцінка альтернатив під час використання одній з форм методу «витрати — вигоди» має здійснюватися з урахуванням раніше вибраних цілей і, отже, спричинить відбору альтернатив, конгруентних цих цілей. Поруч із оцінками ризику та соціальної невизначеності ці альтернативи утворюють ядро стратегічного планування. А, щоб були змістовними, їх слід оцінювати відповідно до тим, що має зроблено і що може зроблено, з заданих цілей банку і мінуси можливих чинників ризику — в будущем.

Розробка планів. Коли обрані цілі й оцінені альтернативи, основну увагу у процесі розробки планів зосереджують на забезпеченні несуперечливості цілей і альтернатив, підготовлених різними підрозділами банку й у різних видів своєї діяльності. На цьому етапі також робиться усе необхідне, щоб ці плани відповідали глобальних цілей банку: в письмовій, документальної формі фіксують обрані мети, альтернативи й ті види діяльності, які забезпечували здійснення. Отже, цей етап служить деталізацією предшествующего.

Зачасто це — єдиний етап, котрий понад більш-менш ефективно виконується у трилітрові банки, прагнуть налагодити планирование.

Розробка стратегій впровадження планів. Вивченню альтернативних способів досягнення поставленої мети з допомогою вибраних стратегій і видів діяльності слід приділяти так само серйозну увагу, як і вибору стратегій і деяких видів діяльності. Почасти стратегія застосування планів закладена у самої сукупності, бо за розробці планів враховувалися альтернативні шляхи їхнього ефективного виконання. Наприклад, якщо потрібно побудувати новий будинок, його будівництва, безсумнівно, міститиме послідовне опис таких етапів, як вибір будівельного майданчика, проектування таке інше, що приведуть реалізації планового рішення про будівництво нового здания.

Стратегія впровадження планів має один дуже складний аспект, який це часто буває необхідно врахувати: мотивація і поведінку людей. У цьому плановику слід замислитися над такими питаннями: якою буде реакція працівників На цей рішення? Як дати їм розроблений план, щоб вони сприяли його успішному здійсненню? Яка частина цього плану можна оголосити? Когда?

Такий підхід до обліку впливу реалізацію плану поведінки людей служить для вдосконалення плану з допомогою стратегії впровадження. Ця стратегія варта успішного управління всіма видами діяльності, що випливають із плану, Не тільки задля розподілення робіт і завдань, який зазвичай вважають основним результатом планирования.

Підсистема прийняття рішень. З опису процесу планування видно, що планування нерозривно пов’язане з прийняттям рішень про цілі і стратегіях. Отже, ніяка процедура планування нічого очікувати остаточно системної без упорядкованого підходу до його найважливішої фазі — прийняттю решений.

Звісно, процес прийняття планових рішень не можна зробити повністю об'єктивним і систематичним. Засобом ж об'єднання суджень і оцінок керівників за одну ціле у межах формального аналізу рішень повинна служити підсистема прийняття рішень. Таке взаємне доповнення суб'єктивних оцінок і формального аналізу посилює можливості керівників приймати стратегічні рішення на складних ситуациях.

Формальний аналіз рішень припускає використання низки моделей рішень, в явною формі формулирующих зв’язок між ефективністю функціонування банку (наприклад, його прибутковістю) і контрольованими і неконтрольованими параметрами, визначальними рівень цієї ефективності. Наприклад, модель прийняття рішень може пов’язувати прибутковість банки з зовнішньоекономічними умовами (неконтрольований чинник) і такими перемінними стратегічного вибору, як величина витрат реклами (контрольований параметр).

Такі моделі можуть бути орієнтирами з оцінки і вибору стратегій, програм, тож інших що з рішеннями елементів планування. Застосування таких моделей рятує планувальників від виробничої необхідності спиратися після ухвалення рішень лише з інтуїцію чи (меншою мірою) на метод спроб і ошибок.

Включення підсистеми прийняття рішень на систему планування служить у тому, аби підкреслити характер планування як процесу саме прийняття рішень, і навіть у тому, щоб показати необхідність отримання спеціальної інформації та такий її обробки, що сприяє прийняттю якісніших решений.

Підсистема інформаційного забезпечення. Багато невдачі в плануванні обумовлені відсутністю необхідної планової інформації («баз даних», на основі яких можна взяти рішення). Часто інформація, оброблювана в інформаційних системах банків, носить переважно описательно-исторический характер, належить до минулої діяльності його підрозділів. Чимало з такий інформації є й пов’язано лише з нею самим. Щоб корисною стратегічного планування, інформація повинна показувати перспективи якої і зосереджуватися за тими аспектах довкілля та конкуренції, які у найбільшою мірою впливають у майбутнє банка.

Схематично показати зміст бази даних її зв’язку з елементами процесу планування, ні з різними джерелами планової інформації можна так (схема «Інформаційна основа стратегічного планирования»).

[pic] схема «Інформаційна основа стратегічного планирования».

Природно, що переробити такі великі обсяги різноманітної планової інформації без її попередньої систематизації неможливо. Систематизація планової інформації значить необхідності розробляти дорогі обчислювальні системи. Швидше, вона означає необхідність отримання відповіді запитання на кшталт наступних: Що потрібно знати? Де можна було одержати звідси дані? Хто їх збирати? Як збирати ці дані? Хто з буде аналізувати й інтерпретувати? Як найбільш економічно зберігати зібрану інформацію, аби її так само економічно знаходити і видобувати згодом? Як своєчасно розподілити витягнуту інформацію між її пользователями?

Підсистема організаційного забезпечення. Функції стратегічного планування можуть по-разному розподілятися між підрозділами банку, в різних поєднаннях формуючи одне із наступних профілів: Сильна центральна служба планування, котра розробляє довгострокові стратегії. Центральна служба планування, забезпечує довготривале планування шляхом надання допомоги організаційним підрозділам, бере участі у плануванні. Децентралізація повноважень із довгостроковому планування: покладання відповідальності за складання довгострокових планів за тими керівників підрозділів банку, які визначають їх реализацию.

Більшість питань, що з «організацією, адекватної стратегічного планування», зазвичай зводяться до жодного з наступних: чи має таке підрозділ бути лінійним чи штабным і має чи служба довгострокового планування ставитися до рівня корпорації, її відділень чи бути прив’язана до них обох одночасно. До вирішення цих питань слід підходити творчески.

Підсистема управління стратегічне планування. Стратегічне планування немає саме собою; воно потребує мотивації. Важливими елементами мотивації є ставлення щодо нього керівників держави і клімат банку. оскільки саме функції планування здійснюють люди, процес планування може бути формалізований, і це слід керувати. Настільки ж, як процес планування вимагає розробки стратегії реалізації планів, запровадження або радикальне зміна стратегічного планування вимагає стратегії впровадження планування. Отже, саме планування має плануватися, і вже цим процесом слід руководить.

Планування — вид організаційної діяльності, що вимагає значних витрат часу й ресурсів. Як таке, воно деградує, якщо нічого очікувати зрозуміла його важливість, а то й стимулювати належне щодо нього ставлення працівників і коли їм не керувати так само старанно, як і інші види діяльність у банке.

Частково це «управління плануванням» включає належну увагу до організаційному клімату, необхідного у тому, щоб планування було творчим. Дієвим методом створення такої клімату є заохочення широкої участі в плануванні працівників усіх рівнів. Працівників можна заохочувати, аби вони пропонували свої міркування про поліпшення планування нових послуг, модифікації випущених послуг, зміна організаційної структури, виробленні нової стратегії тощо. Такі пропозиції мають бути досить аргументовані і документально обгрунтовані, щоб планові працівники могли їх оцінювати і бачити, наскільки кожне пропозицію заслуговує вивчення. 3. Зміст стратегічного плана.

Стратегічний план банку досить важко визначити з погляду роду інформації, включаемой до нього. Її зміст в всіх банків збігається. Проте, попри що, стратегічний план має включати такі компоненты:

А) місія банку визначається на першому етапі здійснення маркетингових заходів і є відправною точкою при стратегічному плануванні. Вона встановлює чи до чому банк прагне, і порушує рівень організаційних підрозділів, окреслюючи коло їх деятельности.

Місія банку, або його основне завдання є чітко сформульовану причину його існування. З основної мети організації, будується ціла ієрархічна драбина завдань банку. Місія формулюється в різних організаційних рівнях банку, але тут простежується чітка підпорядкованість завдань структурних підрозділів загальної завданню організації. Общебанковская місія повинна описувати напрям діяльності організації з погляду наданих нею послуг, обслуговуваних груп потребителей.

Ось як Ощадний банк Росії визначає своєї місії: сприяння соціально-економічному розвитку країни й добробуту котрий обслуговується їм населення шляхом надання якісних банківських послуг CSFB роздрібному сегменті рынка.

Вибір місії банку — дуже відповідальний етап стратегічного планування, у якому важливо підійти до масштабності встановлення завдання, не опуститися до подробиць. Дуже сильне звуження рамок завдання діяльності банку обмежує можливості вищого керівництва розглядати варіанти після ухвалення решений.

Б) мети формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії банку і певних цінностей і цілей, куди орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок у успіх організації, мети повинні мати поруч характеристик:

— конкретністю і измеримотстью.

— орієнтацією у времени.

— доступністю. Наприклад, головною стратегічною метою діяльності Ощадного банку є зміцнення досягнутих їм позицій універсального комерційного банку, сохраняющего спеціалізацію і лідерство роздрібному банківських послуг, активно котрий розширює свою присутність інші сектори ринку при мінімізації ризиків, адекватно умовам ринкової економіки та що посідає своє достойне місце у міжнародних рейтингах найбільших кредитних інститутів світу. У) початкове положення ринку. Він повинен відбивати стан середовища загалом і окремими сегментах, у яких діє банк. Дослідження кожного сегмента з допомогою про рыночно-производственных характеристик, здійснюване під час аналізу вихідного становища ринку, дає змогу побачити у плані чинники, що характеризують ступінь привабливості ринку, і зробити відповідні висновки щодо якості тих чи інших сегментів і доцільність їхнього обслуговування. Р) оцінка чинників, які впливають на стратегію банку, надзвичайно важливий компонент стратегічного плану, у якому основну увагу приділяється оцінці конкурентоспроможності. Ця оцінка виготовляють етапі аналізу ринкових можливостей, та ще конкретніше — під час аналізу микросреды банку. У плані має міститися об'єктивну оцінку сильних і слабких сторін банку (а казати про силі чи кволість можна тільки, маючи базу порівняння: у разі конкурентів) щодо частки котрий обслуговується ринку, якості й цін на надані послуги. Д) оцінка небезпек і можливостей. Стратегічний план мусить мати оцінку ринкових небезпек, і навіть можливостей досягнення мети і завдань в кожному з сегментів, у яких банк діє або тільки має намір діяти. Ця оцінка виходить з аналізі вихідного становища ринку виробництва і відносної конкурентоспроможності. Є) стратегія розвитку господарського портфеля. Вона кожному за ділянки ринку, де діє банк, визначає пріоритетні напрямки інвестицій. Проте саме собою напрям вкладення коштів без його обгрунтування мало що таке, тому стратегічний план повинен відбивати чітко сформульовані цілі кожного з таких ділянок ринку України і обсяг коштів, необхідні її досягнення. Ж) стратегічні зміни у регульованих чинниках. Ринкові умови змінюються досить часто несподівано, тому всі включити до стратегічному плані неможливо. У зв’язку з цим у ньому відбивається набір змінних, що потенційно можуть коригуватися у процесі виконання зазначеного плану. На здійснення цих змін спрямовані цілі й завдання планів дій, вибір яких виробляється особливо старанно задля досягнення бажаних результатів. Для розвитку планів дій які можна розробляти спеціальні програми з своїми завданнями, конкретними заходами і тимчасовими рамками.

З) очікувані фінансові результати — можливий результат діяльності банку протягом року, виражений в вартісної оцінці. 4. Стратегическое планування в России.

Зробити реальний аналіз практики стратегічного планування російських комерційних банків, на жаль, дуже складно, оскільки, таке планування лише починає впроваджуватися. Разом про те, стратегічні підходи до розвитку банківського сектора залежать нашої економіки найостанніше час стали серйозно змінюватися. Експансія, що лежала основу стратегії розвитку великих російських банків, замінюється орієнтацією зміцнення позицій у вигляді вирішення внутрішніх проблем. Маю на увазі зміни у кредитному портфелі, трансформація організаційних структури відповідність до новими завданнями, відмови від клієнтури, яка вписується на нову стратегію банка.

Посилаюся стратегію розвитку на 1995;1996 рр., розроблену Інкомбанком. Основні напрямки її особливості: відмови від подальшої експансії; стратегія розвитку вшир замінюється стратегією розвитку всередину. Інкомбанк передбачає перебудову структури активів, намічається використання нових можливостей розміщувати коштів, насамперед вітчизняному і міжнародному ринках цінних бумаг.

Інкомбанк планує перетворити кредитний портфель з допомогою істотного скорочення частки ризикованих кредитів. Передбачається географічна диверсифікація активів для збалансування політичних аспектів ризику. Система вжитих заходів повинна зміцнити позиції банку відповідності з міжнародними стандартами з урахуванням Базельской конвенції. Намічено також перетворення організаційної структури Інкомбанку з метою відходу від жорсткого централізованого ієрархічного подхода.

У пасивних операціях прагнення залучити максимально можливе кількість клієнтів замінюється серйозним аналізом клієнтів, виявленням перспективних груп партнерів, у яких і буде зроблено ставка. Йдеться великих і середніх корпораціях, заможних приватних клієнтів. У стратегію розвитку Інкомбанку заплановано формування серйозної підстави співробітництва до міжнародних фінансовими організаціями. Заплановано обмеження у розвитку мережі філій виходячи з їхньої економічної целесообразности.

Приклад Інкомбанку свідчить нові тенденції у розвитку російських комерційних банків, вкладених у зміцнення ринкових позицій, перетворення всієї діяльності з урахуванням міжнародних стандартів, і требовантй.

Заключение

.

Стратегічне планування — те ланка, схопивши яке можна витягти весь банківську ланцюг Росії, включаючи середні й невеличкі банки. Головне — використати його послідовно, згідно і з зовнішніми обставинами, і внутрішньої середовищем її особливостями. Але у цьому можна забувати, що банки не існують поза економікою й у значною мірою визначають неї. Натомість і економіка пред’являє банкам дедалі більше серйозні вимоги. Майбутнє будь-якого комерційного банку і безпосередньо залежить від цього, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно вирішити цих запитів головна завдання банків та, до того ж час гарантія їх успіху. Список літератури: Управління банком: організаційні структури, персонал та внутрішні коммуникации.—2-е видання, испр. і доп. — М.: «МЕНАТЕП-ИНФОРМ», 1995 Уткін Э.А. / Стратегічний менеджмент: способи виживання російських банків. —М.1996 Клиланд У. / Стратегічне планування в организациях.—М.1994 Гроші були й кредит № 9, 1996.