Управління кредитним портфелем комерційного банку (на прикладі ВАТ АБ «Укргазбанк»)

Кафедра фінансів і кредиту Дипломна робота Управління кредитним портфелем комерційного банку (на прикладі ВАТ АБ «Укргазбанк»)

Київ, 2007

Зміст Вступ

1. Теоретичні основи формування кредитної політики комерційного банку

1.1 Економічна природа та роль ринкових досліджень в діяльності комерційного банку

1.2 Оптимальна організаційна структура банку як фактор забезпечення ефективної кредитної діяльності

1.3 Елементи ринкового планування кредитної діяльності

1.4 Стратегія розвитку банку в оптимізації кредитної політики

1.5 Аналіз ефективності банківських операцій

1.6 Стратегічні альтернативи діяльності комерційного банку

2. Аналіз процесу управління кредитним портфелем ВАТ АБ «Укргазбанк» аналіз процесу управління кредитним портфелем ВАТ АБ «Укргазбанк»

2.1 Характеристика діяльності комерційного банку

2.2 Аналіз кон’юнктури депозитного ринку України

2.3 Структура і динаміка кредитування

2.4 Дослідження розподілу кредитів за галузями економіки

2.5 Аналіз структури розподілу кредитних ресурсів за регіонами та галузями

2.6 Дослідження основних тенденцій ринку міжбанківських кредитів

2.7 Аналіз ризиків формування кредитного портфелю банку

2.8 Аналіз факторів впливу на ефективність процесу формування оптимальної кредитної політики банку

3. Розробка та економічне обґрунтування рекомендацій щодо оптимізації кредитної політики ВАТ АБ «Укргазбанк»

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення кредитної політики банку

3.2 Моделювання можливих проблем застосування інструментарію ринкових досліджень в ході розробки кредитної політики

3.3 Розробка стратегій управління кредитною діяльністю банку Висновки Список використаних джерел

Вступ На сьогодні нові тенденції у розвитку банківського сектору визначаються посиленням конкуренції між банківськими інститутами і, перш за все, в традиційних сферах діяльності, тобто на депозитному та кредитному ринках. Різкий стрибок у розвитку банківського сектору в перші роки формування ринкового механізму в Україні визначався кількісним заповненням того ринкового вакууму, що створився в результаті формування системи ринкових відносин і відповідної інфраструктури. Створені в Україні ринкові інститути стали атрибутом бажання якнайскоріше перейти до ринкового механізму господарювання, увійти в світову ринкову систему. Проте сама система господарювання перехідної економіки визначила життєздатність відповідних інститутів, їх адекватність ринковому механізму.

В зазначених умовах для підвищення ефективності діяльності комерційних банків в сфері кредитування оптимальним засобом має стати розвиток системи ринкових досліджень в діяльності банківських установ. Цим пояснюється вибір теми дипломного дослідження.

Об'єктом дипломного дослідження є Відкрите акціонерне товариство акціонерний банк «Укргазбанк» (далі ВАТ АБ «Укргазбанк»). Предметом дослідження є методи управління кредитним портфелем об'єкту дослідження та шляхи їх вдосконалення.

В дипломному дослідженні ставляться наступні цілі:

Д систематизувати теоретичні основи формування кредитної політики комерційного банку Д дослідити фактори впливу на ефективність процесу формування кредитної політики ВАТ АБ «Укргазбанк»

Д розробити та економічно обґрунтувати рекомендацій щодо оптимізації кредитної політики ВАТ АБ «Укргазбанк» .

Досягнення зазначених цілей передбачає вирішення наступних задач дипломного дослідження:

Д дослідити економічну природу та роль ринкових досліджень в діяльності комерційного банку Д розглянути організаційну структуру, елементи ринкового планування банку як фактори забезпечення ефективної кредитної діяльності

Д показати значення стратегії розвитку банку в оптимізації кредитної політики

Д розглянути елементи аналізу ефективності банківських операцій

Д проаналізувати кон’юнктуру депозитного ринку України, структуру і динаміку кредитування ВАТ АБ «Укргазбанк»

Д дослідити розподіл кредитів ВАТ АБ «Укргазбанк» за галузями економіки Д проаналізувати структуру розподілу кредитних ресурсів об'єкту дослідження за регіонами та галузями Д проаналізувати ризики формування кредитного портфелю банку та фактори формування оптимальної кредитної політики.

В розділі «Теоретичні основи формування кредитної політики комерційного банку» розглянута економічна природа та роль ринкових досліджень в діяльності комерційних банків елементи ринкового планування кредитної діяльності стратегія розвитку банку в оптимізації кредитної політики методи аналізу ефективності банківських операцій досліджені стратегічні альтернативи діяльності комерційного банку.

Розділ «Аналіз процесу управління кредитним портфелем ВАТ АБ «Укргазбанк» «містить аналіз кон’юнктури депозитного ринку України аналіз структури і динаміка кредитування ВАТ АБ «Укргазбанк» дослідження розподілу його кредитів за галузями економіки та за регіонами дослідження основних тенденцій ринку міжбанківських кредитів аналіз ризиків формування кредитного портфелю банку та факторів формування оптимальної кредитної політики банку.

Розділ «Розробка та економічне обґрунтування рекомендацій щодо оптимізації кредитної політики ВАТ АБ «Укргазбанк» «містить пропозиції щодо вдосконалення кредитної політики банку рекомендації щодо використання елементів стратегічного планування як засобу оптимізації кредитної політики пропозиції щодо використанню інформаційного потенціалу ринку в кредитній діяльності модель можливих проблем застосування ринкового інструментарію в ході розробки кредитної політики розробку стратегій управління кредитною діяльністю банку.

" Висновки" дипломної роботи доводять необхідність і доцільність застосування елементів ринкових досліджень в процесі оптимізації кредитної політики ВАТ АБ «Укргазбанк» .

1. Теоретичні основи формування кредитної політики комерційного банку

1.1 Економічна природа та роль ринкових досліджень в діяльності комерційного банку Економічна природа ринкових досліджень полягає у виявленні потреб, запитів і переваг споживачів та, у зв’язку з цим, — визначення сегментів ринку, на якому може бути знайдена ніша для реалізації нових банківських продуктів та послуг в умовах конкуренції з іншими банками. Система динамічних ринкових досліджень передбачає облік і вивчення процесів, що відбуваються на ринку капіталу, як у цілому, так і в окремих його секторах: банківській сфері, кредитній системі, ринку цінних паперів.

Діяльність банку стосовно ринкових досліджень принципово не відрізняється від діяльності підприємства, але має ряд особливостей, які передбачає специфіка банківської діяльності. Специфіка банківської діяльності, в свою чергу, визначається особливостями банківського продукту, а саме:

Ш він нематеріальний, абстрактний. Відсутня наочність (за деякими виключеннями, наприклад, золоті монети, ощадні книжки або кредитні картки). З точки зору техніки ринкових досліджень саме це складає труднощі, оскільки вже сама фізична присутність продукту привертає інтерес і стимулює увагу?

Ш він відносно швидко копіюється. Досвід свідчить, що навіть досить претензійні інновації можуть лише на короткий час розраховувати на ексклюзивний стан на ринку?

Ш потребуються значні зусилля по його роз’ясненню?

Ш кваліфікація і мотивація банківських робітників мають вирішальне значення для продажу продукту?

Ш ринково вдалий продукт конкретизується лише при належній комбінації окремих послуг?

Ш потенційним клієнтам іноді не вистачає знань про можливості задоволення їхніх потреб?

Ш практично всі банківські продукти не можуть вироблятися «про запас» та складуватися? вони пов’язані з наявністю клієнта і реалізуються за його участю?

Ш об'єм витраченого труда залежить не від продуцента. Треба підтримувати постійну робочу готовність, тобто виникає проблема завантаження потужностей?

Ш надія та довіра є важливими елементами відношень з клієнтом.

Таким чином, кожний елемент комплексу ринкових досліджень в банківській справі може практикуватися лише умовно, в наслідок зазначений особливостей продукту. Простір для об'єктивного перетворення технічних якостей існуючих продуктів чи послуг відносно невеликий. Можуть мати місце особливі варіанти кредитів або відповідні гарантії на спеціальні продукти, тощо. Диференціація через форму, колір та зовнішній вигляд практично виключена в силу нематеріальності продуктів кредитних інститутів. Лише завдяки нової назві можливо досягти відокремлень від фактично аналогічних пропозицій конкурентів. Отже назва банківського продукту або послуги стає важливим елементом «упаковки». Сама назва може сигналізувати певній цільовій групі про те, що продукт чи послуга звернені саме до неї.

Систематизований зміст діяльності банку з ринкових досліджень надається на рис. 1. Отже спочатку встановлюються задачі та цілі банку, а також визначаються можливості банку з точки зору наявних ресурсів. Співвідношення цілей, ресурсів та визначених ринкових можливостей дає змогу чітко зазначити ринкові можливості банку, які складають базу для означення цільових ринків.

Результатом здійснених досліджень є розробка стратегічного плану банку, основні положення якого деталізуються в планах дій по внесенню стратегічних змін до факторів, які підлягають контролю. Останні конкретизуються в програмах розвитку, які передбачають розробку детальних планів подальшого розвитку 5, с.351−352.

Рис. 1. Схема ринкової діяльності банку.

Рис. 2. Основні етапи планування комплексу ринкових досліджень.

Важливе місце в діяльності банку планування комплексу ринкових досліджень, основні етапи якого зображені на рис. 2. Реалізація ринкової діяльності здійснюється шляхом впливу на продукт, ціну, доведення до клієнта, просування продукту. Систематична ринкова діяльність банку передбачає формулювання стратегії ринкової діяльності, спрямованої на досягнення комерційного успіху. В умовах конкуренції в банківському секторі найкращі результати буде мати той, хто точніше врахує всі чинники взаємодії банку і клієнта. Результатом планування комплексу ринкових досліджень є обрання певної стратегії відносно продукту та його розвитку, цінової стратегії, стратегії збуту й комунікаційної стратегії банку.

Прийняття управлінських рішень на різних рівнях організаційної структурі банку має на меті досягнення максимального ефекту при мінімальному рівні ризику. Стратегія ризику дозволяє вирішити це питання.

1.2 Оптимальна організаційна структура банку як фактор забезпечення ефективної кредитної діяльності

Для досягнення комерційного успіху банк повинен обрати відповідну організаційну структуру. Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення цілей обраної стратегії. Від рівня організації банку, налагодження стосунків між керівництвом та підлеглими залежить успіх його діяльності. Хиби в організаційних структурах можуть призвести навіть досить потужні банки до кризових ситуацій. Банки діють у ринкових умовах, спеціалізуються на наданні різних видів послуг, ставлять перед собою різні цілі, отже їхні організаційні структури можуть варіюватися. Основні види організаційних структур наведені нижче.

Ш Організаційні структури за принципом бюрократії:

Д функціональні організаційні структури передбачають поділ банківської діяльності на окремі частини, що являють собою відособлені галузі діяльності або окремі функції (управління банківськими операціями, бухгалтерського обліку і звітності та господарське управління), і застосовуються невеликими банками, які спеціалізуються на наданні певного виду послуг й здатні діяти досить незалежно від ринкових умов, тобто застосування функціональної структури передбачає стабільність економічної ситуації?

Д дивізіональні організаційні структури передбачають поділ банку відповідно до видів пропонованої банківської продукції, групи споживачів або за регіональними ознаками, а також пропонуються до використання в умовах зростання конкуренції, удосконалення банківських технологій та тенденцій до укрупнення банківських організацій?

Д організаційні структури банків, які діють на міжнародних ринках (відділення, представництва, філії, консорціальна участь).

Ш Адаптивні організаційні структури:

Д проектні структури — це тимчасові особливі організаційні утворення, введені до діючої структури банку і відносно автономні в плані керівництва реалізації проекту? призначені для вирішення конкретних великомасштабних завдань, що стоять перед банком?

Д матричні структури — об'єднують переваги функціональної та дивізіональної структур, надаючи необхідної гнучкості організаційним структурам? створюють також для реалізації великомасштабних проектів?

Д конгломерати — об'єднання декількох структур? передбачає здійснення керівництва з єдиного центру, але банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особливо щодо прийняття рішень, які стосуються поточної діяльності.

Ш Організаційні структури, які відрізняються ступенем централізації:

Д централізовані структури?

Д децентралізовані структури.

Кожний з існуючих видів організаційних структур має свої переваги й недоліки, які слід обов’язково враховувати в процесі вибору придатного способу організації. Обраний спосіб повинен сприяти найбільшій відповідності банківської організації ринковим умовам, раціональній організації роботи, успішному налагодженню і виконанню всіх функцій, максимальному задоволенню потреб клієнтів і досягненню мети, що стоїть перед банком 8, с. 251.

В процесі реалізації обраних стратегій значну роль відіграє контроль, результатом якого є розробка дій по внесенню корегуючи змін до планів і, безпосередньо, до самої діяльності банку.

З ринкових позицій банківську діяльність розуміють як діяльність по лінії акумуляції грошових заощаджень і засобів, а також по лінії надання кредитів. Універсальні комерційні банки ґрунтуються у своїй діяльності в основному на залучених коштах, тобто депозитах і вкладах. Тому важливим аспектом банківської діяльності є залучення більшої кількості коштів фізичних і юридичних осіб.

Ринкова орієнтація банківської діяльності передбачає проведення аналізу, який враховує відповіді на такі питання:

ь Чи є банк лідером, чи він прямує за іншими? Якою мірою банк є чи повинен бути першим у пропозиції нових продуктів, зміні надаваних послуг, утвердженні нових процентних ставок та активній пропозиції своїх продуктів?

ь Які переваги та слабкості банку на ринку, з погляду аналізу в порівнянні з конкурентами?

ь Які успіхи або невдачі банку мали місце? Які висновки на цій підставі зроблено? Чи були вони враховані в процесі стратегічного планування?

ь Як банк вирізняє свої продукти та послуги — за ціною, якістю, особливостями чи характеристиками, ефективністю або сегментацією ринку? Чи має успіх такий підхід?

ь Якою мірою зроблене дослідження ринку? Чи зроблено воно на фаховому рівні, з використанням кількісних і якісних методів?

ь Чи є банк новатором у проектуванні продуктів, чи реагує і відповідає конкурентам?

ь Чи здійснене впровадження нових продуктів на неперервній основі, при ретельному спостереженні і з внесенням необхідних змін?

ь Чи добре підготовлені брошури та інші атрибути і чи доступні вони у фойє кожного відділення, в кожному відповідному відділі, чи відправлені вони клієнтам?

ь Чи були працівники навчені, як здійснювати комплексний продаж продуктів і послуг банку і визначати, які клієнти є потенційними покупцями кожного виду продукту?

ь Чи існує матеріальна (нематеріальна) стимуляція залучення нових клієнтів, продуктів і послуг?

ь Чи є рекламна політика орієнтовною на продукти і ринок? Чи дає банк рекламу в достатній кількості та чи в належних засобах масової інформації? Чи підкреслюють оголошення місце розташування, час роботи, продукти чи послуги тощо?

ь Чи були враховані рекомендації клієнтів? Чи є програма формалізованою, з вибором конкретних клієнтів, управлінськими завданнями, і чи складаються звіти?

1.3 Елементи ринкового планування кредитної діяльності

Особливого значення в умовах конкуренції в банківському секторі набуває стратегічне планування банківської діяльності. Під стратегічним плануванням банківської діяльності розуміють управлінський процес розробки специфічних стратегій, що сприяють досягненню цілей банку на основі підтримки стратегічної відповідності між ними, її потенційними можливостями і шансами в області ринку 19, с.147−148.

Процеси комунікації й прийняття рішень забезпечують взаємозв'язок і взаємозалежність всіх управлінських функцій банку. Цим досягається цілісність управлінського процесу, що в значній мірі сприяє його ефективності.

Роль ринкових досліджень в банку, як і в будь-якій організації, важко переоцінити. Безліч проведених досліджень переконливо промовляють на користь впровадження інструментів ринкових досліджень. Усі вони свідчать про наявність сильної кореляції між ринковим плануванням і комерційним успіхом банку.

Існує думка, що менеджери банків можуть прекрасно обходитися без формального планування, не витрачаючи сил і часу на складання планів у писемній формі. При цьому, прихильники цієї думки обґрунтовують свою позицію стрімкими змінами, що відбуваються на кредитному ринку, що перекреслюють усі зусилля по підготовці планів. Безумовно, такий підхід при наявності ефективних дій може привести до успіху. Однак невизначена стратегія банку не тільки не гарантує успіх у майбутньому, але і ставить його під серйозний сумнів.

Проте, формальне ринкове планування може принести банку чималу, а найчастіше й істотну користь. Воно сприяє строгої координації зусиль, вимагає чіткої постановки задач і політичних установок, забезпечує єдність загальної мети усередині організації. Точне розуміння цілей банка допомагає обрати найбільш придатні напрямки дій. Формальне ринкове планування значно зменшує ризик прийняття керівництвом невірного рішення через невірогідність інформації про існуючі внутрішні й зовнішні умови. Воно є базою для наступного контролю, а також сприяє підвищенню готовності банку до раптових змін ринкової ситуації.

Донедавна переважний стиль управління банком базувався на прийнятті рішень і контролі за їх виконанням. На основі аналізу поточної ситуації на кредитному ринку робилися прогнози ймовірних тенденцій, що служили вихідним пунктом для прийняття стратегічних рішень. Їх послідовність була такою, як показано на рис. 3.

Рис. 3. Порядок прийняття стратегічних рішень.

Такий підхід передбачав зосередження усіх функцій по виробленню стратегії банку в руках вищого керівництва банку.

Сьогодні банки, що проповідують такий стиль управління, виявилися в скрутному стані. Розробка стратегії десь нагорі приводила до відриву стратегічних рішень від дійсності. Це вело до того, що такі банки неухильно починали поступатися позиціями перед своїми конкурентами, що застосовували більш гнучкий підхід до стратегічного управління.

Основа цього нового підходу — стратегічне ринкове мислення більшості робітників банку. Ретельне вивчення умов, у яких функціонує банк, усвідомлення загальних задач, породжує безліч різних варіантів подальшого розвитку банку, на базі яких приймається один, що обіцяє найбільший ефект. Стратегічна банківська діяльність, на відміну від традиційного планування, — це доля виконавців, тобто тих, хто не тільки займається розробкою стратегії, але і її реальним здійсненням 21, с.57−58.

Стратегічне планування банківської діяльності вигідно відрізняється як від планування, що застосовувалося в організаціях технократичного типу, так і від підходу, що називає план пережитком минулого. У його основі лежить рівнобіжна розробка стратегій на всіх організаційних рівнях банку при постійному врахуванні загальної задачі. Потім усі стратегії зводяться, і виробляється інтегрована стратегія. Разом з тим, надзвичайне значення має постійне спостереження за ситуацією на кредитному ринку й оперативне внесення відповідних змін у план розвитку для того, щоб він увесь час був реалістичним, націленим на реалізацію ринкових можливостей, що відкриваються.

Такий підхід забезпечує, з одного боку, залучення в процес стратегічного планування виконавців, що безпосередньо займаються реалізацією намічених стратегій, через участь у створенні плану. А з іншого боку, банк одержує чіткі орієнтири у своїй діяльності, що переглядаються (знов-таки при участі реальних виконавців) у міру необхідності в зв’язку зі зміною ринкової кон’юнктури 23, с. 541.

1.4 Стратегія розвитку банку в оптимізації кредитної політики

Стратегічна банківська діяльність — це комплексне поняття, що об'єднує систему управління банком і стратегію, тобто планування розвитку банку на довгостроковий період. Основою стратегічної банківської діяльності є стратегічне планування. Його результатом є розробка стратегії розвитку, тобто встановлення довгострокових цілей і вироблення проектів планів поточної діяльності, спрямованих на їх досягнення.

Реалізація стратегії розвитку комерційного банку — це процес менеджменту банку, спрямований на досягнення конкретних цілей. Процес розробки стратегії розвитку можна надати за допомогою чотирьох взаємозв'язаних функцій (рис. 4).

Стратегічне планування — це передбачення майбутніх тенденцій, встановлення цілей і визначення політики їх досягнення. Стратегічне планування — один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдине спрямування зусиль усіх членів банківської установи на досягнення її загальних цілей. Стратегія — це загальний усебічний план досягнення цілей. Розробка стратегії ґрунтується на плануванні і прогнозуванні. Планування — процес вибору цілей і рішень, необхідних для їхнього досягнення. Прогнозування — це спосіб планування, у якому передбачення майбутнього спирається на один з відомих методів, а саме: екстраполяції, експертних оцінок, математичного моделювання, чартізму. Таким чином, стратегічне планування — набір дій і рішень, здійснених вищим керівництвом, які ведуть до розробки конкретних стратегій, призначених для того щоб допомогти банку досягти своїх цілей 28, с. 93.

Рис. 4. Загальні етапи розробки стратегії розвитку банку.

В ході здійснення першого етапу розробки стратегії розвитку банку слід:

Ш визначити загальну політику банку, тобто цілі, пріоритети і методи роботи?

Ш оцінити його сильні і слабкі сторони з метою визначити, чого реально може домогтися банк при подальшої розробці кредитної, депозитної, інвестиційної та процентної політики?

Ш провести аналіз стану банківської діяльності?

Ш за результатами проведеного аналізу виявити приховані можливості, виявити і вимірити ступені впливу різноманітних чинників, причин і умов макроекономічного середовищ?

Ш сформулювати й обґрунтувати оптимальні шляхи досягнення намічених стратегічних цілей.

Структуризація передбачає створення певної структури з багатьох елементів для реалізації стратегічних цілей. В процесі створення такої організаційної структури слід встановити логічні співвідношення рівнів управління і функціональних сфер банку, а також наділити членів банківської установи конкретними правами та обов’язками.

Мотивуюче делегування полягає в спонуканні членів банку виконувати роботу відповідно до делегованих їм обов’язків і виходячи із стратегічних цілей.

Стратегічний контроль це переконання в тому, що банк дійсно досягає своїх стратегічних цілей. Для здійснення стратегічного контролю доцільно:

Ш встановлювати стандарти для всіх структурних одиниць на всіх етапах розробки стратегії розвитку, тобто точно визначати цілі, які повинні бути досягнуті у певний відрізок часу, а також доводити до підрозділів директиви та рекомендації, якими їм необхідно керуватися в роботі. Встановлення стандартів ґрунтується на планах, розроблених у процесі стратегічного планування?

Ш здійснювати систематичного контролю за дотриманням планів-прогнозів, вимірювати та оцінювати насправді досягнуте, і порівнювати його з очікуваним результатом. Після цього керівництво одержує відомості не тільки про наявність досягнень і недоліків у роботі, але й про їхні причини. Це знання необхідне для успішного здійснення коригування стратегії?

Ш коригувати стратегічні цілі у разі певних відхилень відповідно макроекономічній ситуації.

На сучасному українському кредитному ринку мають значення не стільки самі пропоновані банківські продукти, скільки планування, спроможності банківських інститутів робити правильні висновки з усього потоку інформації і відповідно до них приймати старанно продумані рішення.

Слід зазначити, що стратегічне планування як процес не забезпечує успіху банку. Стратегічне планування призначено сприяти координації зусиль, що здійснюються банком, потребує чіткого визначення завдань, забезпечує єдність загальної цілі всередині організації. Наявність стратегії розвитку банку зменшує ризик прийняття керівництвом хибних рішень через невірогідність інформації про те, які склалися макроекономічні та мікроекономічні умови. Вона є основою для наступного контролю, а також сприяє підвищенню готовності банку до раптових змін зовнішнього бізнес-середовища.

Для розвитку стратегії розробляються поточні плани, націлені на внесення до неї стратегічних змін, необхідність яких диктується нестабільністю кредитного ринку України.

Залежно від стратегічних цілей, поставлених перед банком можна розрізнити: стратегію зростання стратегію обмеженого зростання стратегію скорочення.

Згідно стратегії зростання, рівень короткострокових і довгострокових цілей кожного року значно збільшується порівняно з показниками минулого року. Стратегія обмеженого зростання характеризується цілями, встановленими на рівні минулих досягнень з урахуванням інфляції. Доцільно використовувати в розвинутій економіці зі статичним макроекономічним середовищем. Стратегія скорочення — це стратегічна альтернатива, що характеризується встановленням цілей нижче досягнутого рівня або виключенням деяких напрямків діяльності. Характерна для країн, розвиток яких супроводжується економічною, фінансовою або управлінською кризою.

Стратегічний план деталізується в розрізі кожного організаційного рівня банку. Існує три рівні розробки стратегії розвитку: корпоративний рівень рівень підрозділів рівень ринкового сегмента.

Відправним пунктом стратегічного планування є особливості ринкового сегмента. Проте всі рівні тісно взаємозв'язані, і будь-які зміни на будь-якому з них відразу ж позначаються й на інших.

Компонентами стратегії розвитку банку доцільно вважати:

Ж діагноз існуючого становища банку — макроекономічній, мікроекономічній аналіз та аналіз конкурентного середовища Ж аналіз чинників, які впливають на стратегію банку, — SWOT-аналіз?

Ж побудування на підставі результатів SWOT-аналізу матриці «сила банку — привабливість ринку» ?

Ж формулювання стратегії розвитку банку — місія і цінності, оцінка стратегічних альтернатив, формулювання стратегічних цілей банку та шляхів їх досягнення.

Макроекономічній аналіз містить оцінку поточного стану зовнішнього середовища, у якому функціонує банк та його конкуренти. Оскільки наявна велика кількість неконтрольованих чинників, що потребують великих затрат часу для аналізу і важко піддаються оцінці та прогнозу, аналіз повинен бути зосереджений на таких сферах: нормативне середовище, економічні показники, конкуренція, технологія, соціально-політичні питання, ділянка ринку і потенціал прибутку.

Аналіз нормативного середовища містить оцінку законів, як чинних, так і тих, що перебувають на розгляді, та державних нормативів. Нормативні міркування щодо стратегічного планування наведені нижче.

1. Вимога до статуту нового банку: майбутня конкуренція може залежати від простоти вступу в галузь, а також від вимог і обмежень на володіння.

2. Підвищені вимоги до капіталізації для нових банків, збільшення розміру капіталу, необхідного існуючим банкам для здійснення операцій із твердою валютою і дотримання міжнародних вимог до ризикового капіталу.

3. Вимоги до резервів і ліквідності, що посилюються в міру того, як центральні банки жорсткіше контролюють банківські операції.

4. Обмеження на відділення (якщо такі є), на відкриття, закриття або передислокацію відділень, на можливість використання пересувних відділень.

5. Пільги на покриття можливих утрат по позичках і оренді, що ґрунтуються на методах рейтингу ризику, встановленого центральним банком.

6. Вимоги/обмеження на кредитування, такі, як взаємовідносини з інсайдерами, концентрація, розподіл ризику, різниця між поточною вартістю забезпечення і сумою кредиту для захисту від ризику.

7. Обмеження або можливості щодо продукції/послуг як наслідок законодавчих дій.

8. Нормативи або обмеження на кредити чи процентні ставки по вкладах.

9. Вимоги/обмеження на холдингові компанії або філії, переплетення власності банків і їхніх клієнтів.

10. Аудит комерційних банків і розкриття інформації, а також необхідність виконання міжнародних стандартів бухгалтерського обліку та аудиту.

11. Страховий захист вкладів клієнтів.

12. Нормативи по обміну іноземної валюти і вимоги до ліцензування.

13. Нормативи системи виплат і фактична практика банку.

14. Нагляд за банком, здійснюваний центральним банком, як всередині, так і за його межами, тощо.

Сучасний стан вітчизняної економіки негативно впливає на розвиток кредитного ринку України. Аналізуючи економічні показники, слід розглянути поточний стан економіки, економічні тенденції, орієнтовні розрахунки та економічні прогнози, включаючи такі чинники: тенденція до інфляції (збільшується, стабілізується чи падає), економіка в цілому (зростання чи спад), коливання курсу обміну національної валюти, грошова маса (зростання під дією нормальних економічних чинників чи збільшення урядом обсягу грошової маси), ціни і рівень заробітної плати (що зростає швидше), зарплата та інфляція (що зростає швидше), рівень зайнятості і страхування по безробіттю, ефективність різних секторів економіки (промисловість, сільське господарство, будівництво), кредити урядові та розмір бюджетного дефіциту, імпорт/експорт (зростання, що місять — засоби виробництва чи споживчі товари, чи є країна чистим експортером), прогноз щодо банківського процента, оподаткування (ставки в майбутньому і заходи по збиранню податків), попит на кредит, рівень банкрутства в країні 45, с.215−216.

В ході аналізу конкурентного середовища важливо визначити ринок банку, що означає обслуговувану географічну зону і клієнтів, ідентифікацію конкурентів, включаючи небанківські установи в районі ринку. Серед чинників конкуренції необхідно особливо вирізнити такі: частка ринку і зростання банку в порівнянні з конкурентами? продукти/послуги, пропоновані банком, у порівнянні з особливостями й характеристиками продукції конкурентів? розміри та кількість банків і небанківських установ, що складають конкуренцію? цінове лідерство, слідування за лідером або уникнення від цінової конкуренції? наскільки успішно задовольняє банк фінансові бажання і потреби клієнтів? параметри клієнтів банку в порівнянні з конкурентами? кількість і типи відділень, використовуваних клієнтами, зручне розташування, часи роботи і можливість проведення електронних банківських операцій? причини успіхів і провалів конкурентів? стратегія конкурентів, релевантні слабкі й сильні сторони, ризик, на який ідуть конкуренти? престиж усіх банків-конкурентів на даному ринку.

Прогрес у технологіях, як-от автоматизація, телекомунікація та електронні банківські операції, — змінює методи розробки стратегій розвитку. Техніка впливає на кожний аспект роботи банку, включаючи його операції, надання послуг, інформаційні системи й комунікації. Автоматизація містить у собі технічне й програмне забезпечення, що дає можливість запропонувати продукти і послуги, унікальні для даного банку. Крім того, може бути отримана й використана для ефективного управління банком досконаліша управлінська інформація. Таким чином, аналіз технологічного рівня банківських продуктів слід проводити, аналізуючи рівень автоматизованих систем банку в порівнянні зі світовими стандартами, можливість пропонувати нові продукти та послуги, перешкоди для впровадження.

Перехід до ринкової економіки призводить до того, що деякі люди мають безпосередні переваги від цього переходу, в той час як інші зазнають збитків. Ці обставини впливають на спосіб життя і поведінку клієнтів банку. В ході аналізу соціально-політичних питань мають враховуватися такі чинники: наявне зростання безробіття? галопуюча інфляція (негативно відбивається на заробітній платі, розподіленому прибутку і заощадженнях)? фінансові потреби і схильності споживачів, структуру витрат і ставлення до заощаджень? ступень довіри підприємств і споживачів банку? темп приватизації підприємств, землі і житла? використання іноземної валюти або опора на неї підприємств і споживачів, щоб застрахуватися від інфляції та нестійкого обмінного курсу? політичні проблеми на національному, регіональному чи місцевому ґрунті.

Визначення ринку певного банку є критичним для його довгострокового успіху, тобто для стратегічних напрямків діяльності. Майбутнє банку залежить від його здатності визначати потреби і схильності клієнтів у фінансових послугах та задовольняти їх. Аналіз ділянки ринку і потенціалу прибутку повинен визначити чи є банк лідером на ринку, чи слідує за лідером, тобто чи є він першим у наданні нових банківських продуктів або послуг, чи відповідає на тиск конкурентів. Для того щоб проаналізувати зростання ринкової ділянки і потенціал прибутку, банк повинен враховувати як накопичену інформацію так і прогнозні данні. Проведення цього аналізу має включати параметри клієнта, а саме: тенденції і прогнози щодо зростання населення у масштабі країни, регіону і місцевості? вікові характеристики населення? рівні доходу населення? тенденції в сім'ї, прогнози й характеристики (вік, кількість дітей, дохід, володіння або оренда житла, неповні сім'ї), потенційне зростання кредитного і депозитного потенціалу в районі ринку? рівень освіти клієнтів банку в порівнянні з даними по ділянці ринку? структура міграції підприємств? вартість житла відносно вартості будинку або оренди? промислова діяльність і перспективи на майбутнє? розмір комерційних підприємств, обсяг продажів, кількість персоналу і клієнтів.

Наступним компонентом стратегії розвитку банку є мікроекономічний аналіз. Банк повинен розглядати свої ресурси і, ґрунтуючись на пильному розгляді зовнішнього середовища, з урахуванням аналізу конкурентів, оцінити свої сильні і слабкі сторони. Компоненти внутрішнього аналізу: організаційна структура? людські ресурси? автоматизована система управління (АСУ)? банківські операції? продукти і послуги? надання послуг? престиж банку? політика.

Аналіз організаційної структури передбачає розгляд таких чинників: управління (централізоване чи децентралізоване і на якому рівні - на рівні холдингової компанії чи на рівні банку)? структура і практика організації (розумний діапазон управління, делегування повноважень, сприятливість організаційної структури для реалізації стратегії)? актуальність і зміст посадових інструкцій (обов'язки, відповідальність, повноваження, вимоги до кваліфікації в описі кожної посади)? адекватність компетентності в управлінні ризиком, активами/пасивами, інвестиціями, фінансами розмірові банку та його діловій активності, сьогоднішній і майбутній? відповідність глибини і наступності стратегічного планування сучасним і майбутнім потребам? визначеність стратегічних комерційних одиниць (СКО), що потребують стратегічного планування.

СКО являють собою частину банку, яка чітко відрізняється від інших відділів банку. Вони мають унікальну продукцію, ділянку ринку і конкурентів, що викликає необхідність окремого стратегічного плану 60, с.97−99.

Одним із найцінніших ресурсів для банку є людські ресурси. Політика і практика роботи з людськими ресурсами з погляду сьогодення і майбутнього впливають на загальну ефективність банківської діяльності. Нижче перераховані ключові елементи політики роботи з людськими ресурсами:

ь відповідність кількості людей на робочому місці у потрібний час, для виконання потрібних завдань?

ь висока мотивація, справедлива зарплата, внутрішня справедливість і зовнішня конкурентоспроможність?

ь забезпечення адекватній кваліфікації працівників для сьогодення і майбутнього?

ь мінімізація плинності кадрів, утримання і стимулювання ключового персоналу шляхом установлення конкурентоспроможної оплати, включаючи заохочувальну оплату, грошові й капітальні накопичення?

ь використання концепції оплати за ефективність?

ь орієнтація штату на якість і збільшення обсягів продажів?

ь забезпечення лідерства вищого керівництва?

ь вповноваження працівників у прийнятті самостійних рішень при розв’язанні скарг або проблем клієнтів та заохочення їх давати рекомендації своїм керівникам.

Адекватність існуючої автоматизованої системи управління повинна вимірюватися шляхом визначення, чи надає вона таку інформацію: грошова інформація (бюджети, фінансові звіти, витрачання капіталу, дані за минулі періоди і поточні дані)? не грошові звіти (статистичні дані, кількість клієнтів, що користуються послугами філій, обсяг операцій)? рентабельність СКО для визначення успіхів СКО й отриманого прибутку на акціонерний капітал? рентабельність продуктів (по виду продуктів чи по групі клієнтів) з метою визначення успіху в кожній сфері та виявлення проблем і шляхів підвищення рентабельності? інформація про портфелі кредитів, для того щоб дати змогу керівництву проаналізувати ризик та диверсифікацію і концентрацію кредитів? порівняння фінансової і не фінансової інформації з інформацією конкурентів банку для полегшення проведення SWOT — аналізу? можливості фінансових прогнозів на короткостроковій і довгостроковій основі з метою надання допомоги в управлінні та плануванні роботи банку.

1.5 Аналіз ефективності банківських операцій Банківські операції мають підлягати розгляду й аналізу. Для цього необхідно розглянути: раціональність й ефективність операцій (орієнтовані на клієнтів чи на зручність опрацювання для банку), необхідні вдосконалення? прагнення співробітників підвищувати продуктивність? оптимальний кількісний і якісний рівень персоналу? необхідність або можливості зниження вартості? рівень використання сучасного устаткування? необхідність витрачання основного капіталу для поточних або запланованих операцій.

Якісна характеристика продукції та послуг має враховувати таке: виявлення ключових факторів успіху в порівнянні з конкурентами? розгляд політики ціноутворення? аналіз рентабельності продуктів і послуг з метою розвитку рентабельних та припинення випуску нерентабельних? аналіз сприйняття цінності наданих банком продуктів/послуг клієнтами, побажань клієнтів щодо якості обслуговування? категорії клієнтів.

Аналізуючи процес надання послуг, слід враховувати: кількість філій, відділень? типи відділень (повне обслуговування, обмежене обслуговування або мобільні служби)? розташування? рівні активності і тенденції використання клієнтами послуг банку? купівля або оренда філіальних офісів, потреба в капіталі, затратах? автономія філій і свобода дій на ринку, використання фондів і прибутку? комплексність банківського обслуговування? ступень диференціації послуг відповідно до потреб і схильності клієнтів, до технологічного рівня.

Престиж банку слід розглядати з точки зору необхідності розробки імідж-стратегії. Імідж-стратегія банку в очах клієнтів, конкурентів, співробітників, керівників і утримувачів акцій може впливати на його успіх. Вона повинна враховувати наступні чинники:

ь ступень довіру до банку і його персоналу?

ь конфіденційність інформації клієнтів?

ь виконання зобов’язань перед клієнтами?

ь ступень консерватизму банку, запобігання невиправданого ризику?

ь наявність негативних публікацій, судових позов?

ь компетентність, стабільність і помітність у громадському житті керівництва банку?

ь зростання вартості акцій, стабільність дивідендів?

ь лідерство на ринку і новаторство щодо запропонованих продуктів і послуг.

Політика, що проводиться у всіх сферах діяльності банку, є суттєвою для успіху стратегічного планування і реалізації обраної стратегії. З одного боку, вона передбачає необхідну свободу дій зі своїми перевагами, з іншого — ефективно контролює і впливає на загальні результати діяльності банку.

Аналізуючи або коригуючи банківську політику, слід звертати увагу на такі чинники: портфель кредитів? стандарти на кредити і процентні ставки? терміни позик, пов’язані з програмою банку по управлінню активами і пасивами? прийнятне забезпечення розміру маржі, удосконалення гарантійного банківського позичкового відсотка, ринкової і ліквідної вартості? вимоги до клієнтів у сфері угод? директиви щодо кредитів на основний капітал і щодо процентних ставок по депозитах? встановлення лімітів кредитування? директиви страхування щодо аналізу фінансового стану позичальника, вимоги до вихідних даних? процес затвердження позик і визначення обов’язків по захисту інтересів банку? процес документування позичальника і банку? процедури по простроченнях і стягненнях та політика щодо не накопичення банківського відсотка.

Аналіз конкурентного середовища містить такі етапи:

ь визначення п’яти головних конкурентів у сфері діяльності банку?

ь визначення ефективності продажів або привабливості пропонованих продуктів та послуг трьох кращих банків-конкурентів. Для цього складається список основних продуктів та послуг трьох основних конкурентів. Привабливість цих послуг визначається за шкалою від 1 (найвища оцінка) до 4 (найнижча оцінка) у порівнянні з оцінкою послуг даного банку. Далі необхідно визначити, буде зростати чи зменшуватися у майбутньому попит на кожний продукт чи послугу?

ь оцінка свого банку і трьох його основних конкурентів у сфері наполегливої конкуренції, а саме: агресивність (усі засоби прийнятні, нещадність), проведення власної політики (підтримка, реагування, зниження цін у відповідь), прямування за лідером (відсутність агресивності)?

ь оцінка банку і конкурентів у сфері прийняття ризиків (високий ступінь, помірний ступінь, низький ступінь, майже ніколи)?

ь визначення сильних і слабких сторін п’яти основних конкурентів банку?

ь характеристика стратегії і середньострокових заходів п’яти основних конкурентів.

Аналіз чинників, які будуть мати вплив на стратегію банку, зручно проводити за допомогою SWOT-аналізу (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильні й слабкі сторони, можливості й небезпеки). Після огляду внутрішніх і зовнішніх параметрів огляд переваг, слабостей, можливостей і небезпек дає загальне уявлення про чинники, що впливають на розвиток і застосування стратегії розвитку. Оцінка чинників, що впливають на стратегію банку, повинна містити: об'єктивну оцінку сильних і слабких сторін банку (на підставі порівняння з конкурентами) стосовно частки ринку, що обслуговується, якості надаваних послуг та їхніх цін? оцінку ризиків (небезпек) і можливостей досягнення цілей і завдань у кожному із сегментів, у яких банк діє чи має намір діяти.

Аналіз факторів мікроекономічного і макроекономічного порядку, що впливають на стратегію банку, надає підставу для виявлення тих з них, що відкривають перед банком нові ринкові можливості і які загрожують зовні.

Зазначені фактори зручно розташувати у вигляді таблиці (таблиця 1). Далі слід оцінити їхню відносну важливість і ступень впливу на діяльність банку, виявляючи тим самим ринкові можливості, що з’являються, і небезпеки. При цьому ступінь впливу на стратегію банку оцінюється за 11-бальною шкалою від -50 до +50. Негативні значення відповідають небезпекам, а позитивні - можливостям.

На рівні мікросередовища найбільшу небезпеку представляють негативні відносини з контактними аудиторіями, а кращі ринкові можливості відкриваються під впливом факторів внутрібанківських взаємовідносин із клієнтами. На макроекономічному рівні великі небезпеки таяться у впливі економічних і політичних факторів, а кращі можливості з’являються в результаті впливу технологічних факторів. Виявлені таким чином небезпеки і можливості варто позначити більш конкретно.

Сильні і слабкі сторони банку виявляються на основі оцінки ключових факторів успіху (таблиця 2). Причому сильним сторонам будуть відповідати максимальні значення ймовірностей успішної діяльності банку, а слабким — мінімальні значення.

Таблиця 1. Оцінка небезпек і можливостей.

Таблиця 2. Оцінка ключових факторів успіху.

Співвідношення сильних і слабких сторін банку з виявленими можливостями і небезпеками виробляється з використанням форми, приведеної в таблиці 3. Необхідно виявити ті з зазначених показників, що мають екстремальні значення й істотно впливають на банківську стратегію. Бажано вибрати їх стільки, щоб утворилася квадратна матриця перехресного впливу. Порядок заповнення цієї матриці наступний:

1) Аналізується ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на ринкові можливості і небезпеки.

2) Цей ступінь оцінюється за 7-бальною шкалою від -3 до +3, причому значенню:

— 3 — відповідає сильний негативний вплив?

— 2 — середній негативний вплив?

— 1 — слабкий негативний вплив?

0 — відсутність впливу?

+1 — слабкий позитивний вплив?

+2 — середній позитивний вплив?

+3 — сильний позитивний вплив.

Варто мати на увазі, що вплив сильних сторін банку на ринкові можливості завжди позитивний і підсилює їх? вплив сильних сторін на ринкові небезпеки також позитивний і послабляє їх? вплив слабких сторін банку на ринкові можливості негативний і послабляє їх? вплив слабких сторін на ринкові небезпеки негативний і підсилює їх.

Таблиця 3. Матриця перехресного впливу сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек.

Нижній підсумковий рядок матриці показує загальний розмір можливостей під впливом сильних і слабких сторін банку, а також загальну суму посилення (у даному випадку ослаблення) ринкових небезпек під впливом тих же факторів.

Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек за допомогою матриці SWOT слід проводити періодично на різних організаційних рівнях банку. Він дозволяє визначити основні пріоритети діяльності. При цьому дуже важливо якісне проведення цього дослідження з метою виявлення максимальної кількості стратегічних проблем. Ці проблеми повинні бути ретельно проаналізовані, і служити відправним пунктом для вироблення стратегії.

Матриця SWOT дозволяє простежити ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на ринкові можливості. Туди, де цей вплив особливо доброчинний, повинні бути спрямовані основні стратегічні зусилля банку. Вплив сильних сторін на ринкові можливості показує, з яким успіхом останні можуть бути реалізовані. Вплив же слабких сторін банку демонструє дія фактора, що послабляє, і у зв’язку з цим банк повинний розробити заходи для мінімізації цього негативного впливу.

Важливим моментом є також визначення впливу сильних і слабких сторін на наявні ринкові небезпеки. Необхідно виявити основні ринкові небезпеки і розробити відповідні контрзаходи, спрямовані на ослаблення їхнього впливу.

Рис. 5. Моделювання стратегії розвитку банку.

Отже, проаналізувавши всі плюси і мінуси за даними матриці SWOT, можна зробити висновки про шанси банку в досягненні успіху й намітити заходи для поліпшення його положення. Проаналізувавши кожну сильну і слабку сторону, ринкову можливість і небезпеку, які можуть виступати як негативними, так і позитивними факторами, варто виділити найбільш вагомі й орієнтуватися на них у процесі розробки стратегії розвитку банку.

Оцінивши вплив різних факторів на діяльність банку, а також, приймаючи до уваги співвідношення між сильними і слабкими сторонами, ринковими можливостями і небезпеками, варто визначити відносне положення кожного альтернативного стратегічного напрямку діяльності банку. З цією метою зручно користатися матрицею «сила банку — привабливість ринку» (рис. 5). Сила банку визначається його конкурентоспроможністю.

Кожна клітка даної матриці розглядається як окрема стратегія розвитку банку. Детальна характеристика кожної наведена нижче.

1. Рости/балансувати. Стратегія, що відповідає верхньому лівому куту матриці, виходить з високої привабливості ринку і сильної конкурентноздатності і спрямована на розширення і зміцнення позицій банку на даному ринку. В напрямку діяльності банку в рамках даної стратегії повинен віддаватися пріоритет інвестування. Цей ринок дає можливості для істотного поточного і тривалого приросту прибутковості внесків, тому основною задачею інвестиційної стратегії є підтримка міцної поточної позиції на ринку, що розвивається, при стабільному чи зовсім незначному зниженні показника ROI. Інвестування повинне вироблятися беззупинно і по ставках, що дозволяють підтримувати міцні позиції на ринку. При цьому прийнятний середній рівень інвестиційного ризику.