Освітній портал MyReferatik

Організаційний контроль визначається як систематичний процес, за допомогою якого менеджери регулюють діяльність організації, забезпечуючи її відповідність планам, цілям і нормативним показникам. Ефективний контроль припускає, що менеджери (чи працівники) планують і встановлюють нормативні показники, впроваджують інформаційну систему, що забезпечує одержання даних про фактично досягнуті показники й у разі потреби здійснюють коригувальний вплив. Встановлення дієвого організаційного контролю вимагає від менеджменту інтеграції контролю над якістю з концепціями стратегічного планування. Якщо контроль обмежується моніторингом внутрішньої діяльності, підвищується імовірність того, що він виявиться нездатним допомогти організації в досягненні її стратегічних цілей.

Зміни зовнішнього середовища

Мінливість зовнішнього оточення, впливу соціальних, економічних, технологічних і політичних сил є дестабілізуючим фактором відносно стійкості положення організації. Іноді зміни зовнішнього середовища відбуваються поступово, що дозволяє організації вчасно трансформувати систему внутрішнього контролю, але набагато частіше вони приводять до розривів однорідності зовнішнього середовища, тобто істотні зрушення в ньому відбуваються протягом коротких періодів часу. У таких випадках менеджмент організації повинен починати самі термінові заходи у відповідь.
Некеровані події приводять до створення нових стратегічних планів, які у свою чергу ведуть до появи нових нормативних показників, видів діяльності і систем зворотного зв'язку. Гнучкість контролю передбачає більш високий ступінь залучення співробітників організації в процес праці. За відсутності твердої залежності системи контролю і стратегії організація може опинитися в ситуації, коли її співробітники віддають всі сили досягненню поточних цілей, які з недавнього часу втратили актуальність.

Фокус організаційного контролю

Діяльність організації визначається виробничим процесом, тому доцільно сконцентрувати увагу менеджменту на попередніх, основних чи заключних його етапах. Частіше всього мова йде про три типи контрольних заходів: контроль, що випереджає, супутній контроль і контролем зі зворотним зв'язком.
Контроль, що випереджає, фокусується на людських, матеріальних і фінансових ресурсах, що надходять до організації, і його метою є перевірка якості вхідних потоків та запобігання виникненню проблем при виконанні організацією задач, що стоять перед нею. Супутній контроль складається з моніторингу поточної діяльності співробітників організації, спрямованому на перевірку дотримання ними прийнятих стандартів якості. Супутній контроль є найбільш загальною формою контролю, покликаною оцінювати поточну виробничу діяльність. У його основі — нормативні показники, правила і керівні положення по виконанню робочих задач і поводженню співробітників. Контроль зі зворотним зв'язком фокусується на заключних етапах процесу виробництва, результатах діяльності організації.

Підходи до контролю якості

В основі підходів організації до якості — її філософія контролю. Компанії, філософія яких припускає участь співробітників в управлінні, наділення їх владою, постають перед вибором між традиційним бюрократичним і сучасним децентралізованим підходами. У більшості організацій прослідковуються ознаки і бюрократичного, і децентралізованого контролю, але багато менеджерів наголошують на одному з них в залежності від корпоративної культури і власних переваг щодо методів контролю. Вважається, що основною сучасною тенденцією є відмова організацій від прямого ієрархічного контролю на користь більшої децентралізації, розподілу інформації і наділення владою співробітників.
Під бюрократичним контролем розуміється використання правил, встановлена політика, ієрархія влади, письмова документація, системи преміювання й інші офіційні механізми впливу на поводження співробітників організації й оцінка досягнутих результатів. Бюрократичний контроль покладається на культурну значимість традиційного контролю зверху вниз і реалізується через адміністративну систему організації, що припускає встановлення якісних цілей і спрямовані на їхнє досягнення дії співробітників, регульовані офіційними правилами і положеннями. Ефективність бюрократичного контролю має достатньо підтверджень, проте вважається, що співробітники звичайно негативно сприймають неослабний нагляд і можуть спробувати саботувати таку систему контролю.
Децентралізований контроль ґрунтується на цінностях (соціальні цінності, традиції, загальні для співробітників погляди і довіра, що сприяють формуванню прихильності організаційним цілям), які складають альтернативу культурі бюрократичного контролю. За цих підходів співробітники користуються довірою, а управлінська команда впевнена, що члени організації усвідомлено бажають виконувати покладені на них вимоги. Передбачається, що для виконання робочих завдань досить мінімальних вказівок і стандартів, а співробітники можуть брати участь у встановленні нормативних показників і дизайні системи контролю. В умовах децентралізованого контролю нові технології сприяють наділенню співробітників додатковою владою, тому що надають їм доступ до необхідної для прийняття рішень інформації. Так, корпоративні інформаційні системи дозволяють кожному співробітнику одержати дані, що були колись доступні далеко не всім.
Проблема трансформації репрезентативної організації при переході від бюрократичних до децентралізованих принципів управління повинна розглядатися через призму наступних елементів:
1. Корпоративна культура – це деякі норми і цінності, що поділяються членами організації. Якщо організація володіє сильною корпоративною культурою, цінності якої відповідають її цілям, така культура виявляється могутнім засобом контролю. Організація стає подібна великій родині, коли кожен співробітник починає тільки ті дії, що щонайкраще служать її благу.
2. Група рівних. Встановлення контролю рівних приводить до зниження потреби в бюрократичному контролі. Співробітники знаходяться під «пресом» пильної уваги до їх дій тих, хто працює пліч-о-пліч з ними, прихильності командним нормам.
3. Самоконтроль. Ніяка організація не має можливості контролювати всі дії своїх співробітників. Тільки самодисципліна і самоконтроль утримують працівників в рамках прийнятих у компанії стандартів. Чим у більшій мірі менеджмент здатний використовувати переваги самоконтролю, тим більше може знижуватися ступінь бюрократичного контролю. Як правило, найбільший рівень самоконтролю демонструють кваліфіковані досвідчені співробітники, що пред'являють високі внутрішні вимоги до результатів своєї праці.
4. Добір і соціалізація найманих робітників. Децентралізація контролю передбачає більш ретельний добір співробітників організації, що розділяють цінності її культури. Дуже часто акцент переноситься з формальних процедур добору на особистісні оцінки.
Отже, методи децентралізованого контролю істотно відрізняються від традиційних. Кожний з наборів методів забезпечує організаційний контроль. Помилково вважати, що децентралізований контроль слабкіший чи являє собою відсутність контролю лише на тій підставі, що в ньому в меншому ступені використовуються правила, процедури, нагляд. Більш того, деякі фахівці впевнені, що децентралізований підхід є більш твердою формою контролю, тому що сприяє активній участі, залученості до нього самих співробітників. На думку фахівців, децентралізацію правомірно розглядати як складену частину потужної корпоративної культури, що спонукає працівників до високої залученості в процес праці.

Елементи ефективного організаційного контролю

Незалежно від того, чи фокусується організація на бюрократичному чи децентралізованому підходу до контролю якості, контрольна система повинна відповідати ряду характеристик і потребам компанії, полегшуючи виконання організаційних задач. Ефективний контроль характеризується низкою загальних для всіх його форм рис:
1. Зв'язок зі стратегією. Система контролю повинна не просто вимірювати поточні чи минулі показники, а й контролювати напрямок руху організації, її дизайн повинен відповідати новим стратегіям компанії. Програми якості організації зобов'язані полегшувати досягнення стратегічних цілей.
2. Використання всіх етапів контролю. Етапи контролю містять у собі встановлення нормативних показників, одержання даних про фактично досягнуті результати, порівняння нормативів і реальних показників і прийняття коригувальних впливів. Ефективна система контролю припускає, що організація піднімається по всім перерахованим «сходинкам». Помилковим, наприклад, є припущення про те, що співробітники і самі добре усвідомлюють очікування менеджменту. Менеджери повинні чітко визначати планові нормативи, ідентифікувати і аналізувати дані про досягнуті результати.
3. Прийняття учасниками. TQM ефективне в тій мірі, у якій менеджменту вдається добитися участі в процесі контролю всіх членів організації. Чим більше співробітники прихильні до стандартів контролю, тим більш успішною буде система в цілому.
4. Баланс об’єктивних і суб'єктивних даних. Зайва довіра менеджерів до кількісних показників або суб’єктивних оцінок загрожує дезорієнтацією. Контроль повинен сприйматися як об’єктивний, але кількісні дані дають дуже обмежену картину того, що відбувається. Система контролю повинна передбачати розгляд як кількісних, так і якісних показників.
5. Точність – пов”язується з проблемою адекватності інформаційних потоків. Система контролю повинна забезпечувати одержання керівництвом організації точної своєчасної інформації.
6. Гнучкість. У відповідь на зміни зовнішнього середовища згодом трансформуються і внутрішні цілі та стратегії організації. Система контролю повинна бути досить гнучкою, мати здатність до адаптації, допускати зміну цілей і стандартів.
7. Своєчасність. Система контролю покликана забезпечувати менеджмент оперативною інформацією, що дозволяє керівництву вчасно реагувати на зміни, що відбуваються. В іншому випадку коригувальні впливи можуть виявитися безглуздими.